Wejście do Unii to był piękny dzień...

GP:- Maspex jest dziś jedną z największych firm z branży spożywczej. Czemu firma zawdzięcza sukces?

- Reguły na sukces nie ma. Składa się na to wiele zdarzeń. W każdej branży działa się inaczej. Spółka Maspex powstała w 1990 roku. Zaczynaliśmy od konfekcjonowania śmietanki do kawy Coffeeta i kakao DecoMorreno. W tamtych czasach oferta rynkowa była ograniczona, a "wygłodzeni" i spragnieni konsumenci byli otwarci na nowe produkty. Przypominam sobie wiele firm z tamtego okresu, które odnosiły wtedy sukcesy, ale większość z nich nie pozostawiła trwałej wartości dodanej. Kiedy osłabła gotowość konsumentów do zakupu wszystkiego, co pojawiało się w sklepach, wiele produktów zniknęło z rynku. Myślę, że dużą rolę odegrała tu stworzona przez nas filozofia z lat 90., kiedy pracowaliśmy i skupialiśmy się nad markami, które mogą wybić się na marki premium - z jednej strony popularne, a z drugiej prestiżowe, po które konsument będzie ze świadomością sięgał, gotowy zapłacić odrobinę więcej w zamian za to, co marka oferuje. Tego planu, z małymi korektami, nigdy nie porzuciliśmy i staramy się go konsekwentnie realizować. Dziś w skład Grupy Maspex Wadowice wchodzi siedem polskich i sześć zagranicznych spółek, które łącznie zatrudniają około 3,5 tys. osób. W naszej ofercie znajduje się kilkaset pozycji towarowych.
Nie możemy rozpatrywać procesu przygotowywania się do konkurencji na Jednolitym Rynku UE w kategoriach poniesionych kosztów, ale przede wszystkim w kategoriach wprowadzania nowych procedur, wyposażenia zakładów, zmian organizacyjnych, nowoczesnych sposobów zarządzania i działania na rynku.

GP:- Maspex z markami Tymbark i Kubuś jest liderem w branży napojów i soków. Lubella zajmuje pierwszą pozycję na rynku makaronów.

- Osiągnęliśmy już dobry poziom rozpoznawalności swoich produktów, ale to nie wystarczy. Systematyczna praca nad poszczególnymi markami pozwoliła zdobyć nam około 40-proc. udział w rynku soków, nektarów i napojów w opakowaniach szklanych i kartonowych. Podstawą są innowacje oraz budowanie nawyków konsumenckich. Są pewne obszary życia gospodarczego, które rozwijają się fantastycznie tylko dlatego, że wszyscy uczestnicy rynku inwestują w jego budowanie. Jeśli w branży soków, napojów i nektarów wydatki reklamowe dorównują wydatkom branży piwnej i wynoszą ok. 40 mln zł na kwartał, świadczy to o pewnym dojrzałym współdziałaniu.

GP:- Ostatnie lata były niełatwe dla polskiej gospodarki. Jak Maspex odczuł tę sytuację?

- Myślę, że jest to pewne uogólnienie. Gospodarka to nie jest jeden organizm, który zachowuje się jednolicie. Trzeba rozdzielić dobra konsumpcyjne od dóbr inwestycyjnych. w tym drugim przypadku liczby pokazują, że były to chude lata i miało miejsce ograniczanie wydatków firm na inwestycje. Z kolei żywność jest mało podatna na cykle koniunkturalne i nie można powiedzieć, że mieliśmy do czynienia z kryzysem. Są pewne przesunięcia wydatków z produktów markowych na tzw. ekonomiczne, ale skłonność gospodarstw domowych do oszczędzania nie przekłada się na ilość, lecz jedynie na wartość sprzedaży.

GP:- Jakie plusy wejścia Polski do Unii Europejskiej są już zauważalne?

- Wzrosła konkurencja, ale dzięki zniesieniu granic celnych i innych obciążeń zwiększyły się możliwości eksportu polskich produktów nie tylko na Zachód, ale także do krajów CEFTA, które razem z Polską przystąpiły do UE. Wcześniej eksportowaliśmy na rynki unijne nasze towary, ale byliśmy pomijani jako poważny dostawca. Budowanie wtedy centrum logistyczno-magazynowego po drugiej stronie byłoby zbyt kosztowne i eliminowałoby przewagę konkurencyjną polskich firm. Wejście Polski do UE to dla nas najpiękniejszy dzień, w którym okazało się, że towar może przejechać granicę szybko, płynnie i dotrzeć na czas do kontrahentów. Sądzę, że branża spożywcza ma przed sobą dobre perspektywy. Uważam, że otwarcie rynku unijnego stworzyło wiele możliwości sprzedaży towarów, które zawsze były odgrodzone, traktowane rygorystycznie i po macoszemu, np. branża mleczarska czy mięsna.

GP:- A jakie są minusy?

- Są czynniki, które hamują rozwój, np. wzrost cen cukru, który jest jednym z głównych surowców dla przetwórstwa spożywczego. Skutkiem tego jest podwyżka cen żywności. Dla mnie obłędna polityka regulowania cen cukru w UE niczemu nie służy, poza tym, że płacimy kolejny quasi-podatek na rzecz wielkich koncernów europejskich. Jestem gotowy zapłacić podatek mojemu państwu, aby ono go redystrybuowało, ale nie koncernom. Nagłaśnia się to jako wsparcie rolnika uprawiającego buraki cukrowe, ale nie jest to dopłata bezpośrednia, bo dystrybutorem pomocy są firmy, więc nie wiadomo, ile trafia do rolnika. Pozytywnym przykładem może być rynek zboża, który jest rozsądnie regulowany. Jest to przemyślany system, gdzie wsparcia udziela UE, więc wspólnie transferujemy procent dochodu narodowego w kierunku rolnictwa. Jak popatrzymy na rynek napojów, to widzimy dziś wpływ regulacji unijnych na ceny, które musiały pójść w górę ze względu na koszty. Trzeba jeszcze wypracować marżę, aby firma mogła się rozwijać i wprowadzać innowacje.

GP:- Jakie firma poniosła koszty w okresie przygotowawczym przed wstąpieniem do UE?

- Nasze najstarsze inwestycje sięgają 1993 roku, kiedy rozpoczęliśmy rozbudowę zakładu w Wadowicach, a najnowsza to oddana w czerwcu nowoczesna linia do rozlewu aseptycznego napojów Tymbark do butelek plastikowych bez użycia konserwantów i barwników. Wszystkie wykonywane były na najwyższym poziomie technologicznym i zgodne z obowiązującymi wymogami. W latach 90. polskie przepisy w obszarze nowych inwestycji były jednoznaczne i nie można było zrobić czegoś, co dziś nie odpowiadałoby standardom unijnym. Prawie każda firma zajmująca się produkcją artykułów spożywczych, która intensywnie w latach 90. inwestowała w rozwój, była przygotowana do wejścia do UE. Może jedynie branże tradycyjne, jak mleczarstwo i przemysł mięsny, musiały wykonać pewne działania dostosowawcze. Nie możemy rozpatrywać więc procesu przygotowywania się do konkurencji na Jednolitym Rynku UE w kategoriach poniesionych kosztów, ale przede wszystkim w kategoriach wprowadzania nowych procedur, wyposażenia zakładów, zmian organizacyjnych, nowoczesnych sposobów zarządzania i działania na rynku.

GP:- Ale nie obyło się bez inwestycji, by podnieść konkurencyjność produktów?

- W ciągu ostatnich trzech lat Maspex wydał na inwestycje około 300 mln zł. Do najważniejszych przedsięwzięć można zaliczyć: zakup akcji firmy Lubella SA, inwestycje produkcyjne i budowę kompleksów produkcyjno-magazynowych w Tymbarku, rozbudowę zaplecza surowcowego w Olsztynku, modernizację zakładów w Wadowicach oraz inwestycje zagraniczne. W 2002 roku powstał nasz odział Maspex Wostok, którego zadaniem jest tworzenie struktury dystrybucyjnej w Rosji. W tym samym czasie w Kaliningradzie został uruchomiony zakład produkcyjny, w którym powstają produkty instant.
W 2004 roku zaplanowaliśmy wydatki w wysokości 150 mln zł na inwestycje produkcyjne i inwestycje w marki. Wprowadzona w czerwcu bieżącego roku w Tymbarku SA nowa linia technologiczna Tymbark Aseptic to największa jednorazowa inwestycja Tymbarku, a zarazem największe przedsięwzięcie w historii tej firmy. Zagwarantuje ona dalszy rozwój firmy. Tymbark SA to spółka o olbrzymim znaczeniu w regionie. Bezpośrednio zatrudniamy tam ok. 500 osób, a pośrednio dajemy pracę również sadownikom oraz firmom współpracującym.

GP:- Maspex od dawna jest obecny ze swoimi produktami na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Czy opłaca się tam inwestować?

- Eksport stanowi 14,3 proc. obrotów grupy. Skierowany jest głównie do krajów Europy Środkowej i Wschodniej. W pięciu krajach (Czechy, Słowacja, Rumunia, Węgry oraz Rosja) stworzyliśmy własne oddziały. Ich zadaniem jest prowadzenie działalności marketingowej, logistycznej i handlowej. W Rumunii i Rosji otworzyliśmy zakłady produkcyjne. Przepisy dotyczące handlu z tym krajami były dotychczas o wiele bardziej liberalne niż relacje Polska - Unia. Kraje CEFTA stanowiły dla nas przedszkole wolnego handlu. W Rumunii i Kaliningradzie otworzyliśy własne zakłady produkcyjne, ponieważ ze względu na odległość i koszty logistyczne było to opłacalne. Rynek spożywczy jest proporcjonalny do liczebności populacji. Rosja i Rumunia to duże rynki o rosnącej sile nabywczej.

GP:- Czy konsolidacja branży spożywczej to proces, który jest nieunikniony?

- Od kilku lat nie tylko obserwujemy, ale czynnie uczestniczymy w procesie konsolidacji branży spożywczej. W 1996 roku zakupiliśmy firmę Polska Żywność SA z Olsztynka, gdzie są produkowane m.in. soki Kubuś. W 1999 roku przejęliśmy Tymbark i w ciągu kilku lat staliśmy się liderem na rynku soków i napojów z około 40-proc. udziałem. Zakup Lubelli w marcu 2003 roku jest dalszym przykładem tych tendencji. Nie wykluczamy innych akwizycji. Myślę jednak, że to nie tyle wielkość firmy, ale przede wszystkim szybkość i elastyczność działania decydują o jej przyszłości i możliwościach rozwoju na trudnym i niezwykle szybko zmieniającym się rynku.

Rozmawiała Anita Sidba