Firmy kuszą pracowników

Choć bezrobocie sięga 15 proc., o dobrego pracownika wcale nie jest łatwo - przyznają sami menedżerowie. Gdy polują na najlepszych, opłaca im się zatem zachęcać ich np. do zmiany miejsca zamieszkania.

I nie wahają się pójść na rękę wybitnym specjalistom. Choćby użyczając im na jakiś czas wynajmowane przez firmę mieszkanie, a później - pomagając w znalezieniu własnego lokum.

- Rekrutujemy obecnie bardzo wielu nowych pracowników - mówi Katarzyna Reinfuss, dyrektor ds. personalnych w krakowskim Centrum Oprogramowania Motoroli. - By ich zachęcić, staramy się ułatwić im start.

Duże firmy, takie jak Motorola, które pomagają swoim ludziom w znalezieniu mieszkania, mogą liczyć (dzięki umowom) na korzystne warunki współpracy, m.in. z agencjami handlu nieruchomościami bądź bankami udzielającymi kredytów mieszkaniowych. Nierzadko biorą także na siebie opłaty związane z przeprowadzką: pokryją jej koszty, zapłacą prowizję agencji?

- Tak zwane pakiety relokacyjne nie są przy tym zarezerwowane dla kadry menedżerskiej - zaznacza Katarzyna Reinfuss. - Oferujemy je również szeregowym pracownikom naszego krakowskiego centrum oprogramowania.

Zachęty ze strony spółek poważnie traktujących hasła "odpowiedzialnego biznesu" idą zresztą dalej. Właściwie standardem jest już dodatkowa prywatna opieka medyczna - w Polsce, zważywszy na stan publicznej służby zdrowia, niemal niezbędna.

- Wynegocjowaliśmy taką opiekę nie tylko dla pracowników, ale także, proponując niewielką dopłatę, dla ich rodzin - cieszy się Ewa Zając, dyrektor personalny w PricewaterhouseCoopers. - Niby nic wielkiego, lecz dla nas to jeden z elementów składających się na pozytywny wizerunek firmy.

Tak naprawdę doceniane przez zatrudnionych są jednak programy szkoleń. Korzystne dla obu stron, ponieważ przedsiębiorstwo zyskuje dzięki nim lepiej wykształconą kadrę.

- Wykładamy środki na szkolenia, bo chcemy mieć zadowolonych pracowników - wyjaśnia Ewa Zając. - Co więcej, kursy poprawiają efektywność kadry i jej wyniki, co ma bezpośrednie przełożenie na osiągnięcia całej firmy.

- Oczywiście, dla menedżerów kluczowe są powody czysto pragmatyczne, wynikające z potrzeby biznesowej - nie pozostawia złudzeń Stefan Bulaszewski, szef polityki personalnej w spółce Schenker. - W dłuższym okresie nie mniej istotne są jednak względy motywacyjne i integracyjne.

Dyrektor personalny z PricewaterhouseCoopers potwierdza, że w szkoleniach istotna jest możliwość rozwoju, a tego właśnie oczekuje wielu pracowników. Dobrym przykładem są choćby informatycy. Wprawdzie nie nauczą się w ten sposób programowania (to już potrafią), ale za to mogą pogłębiać wiedzę, poznając konkretne biznesowe zastosowania tego, co przyswoili sobie na uczelni. Właśnie programiści stanowią trzon krakowskiego centrum Motoroli, z czego doskonale zdają sobie sprawę tamtejsi menedżerowie.

- Liczne kursy to polityka Motoroli we wszystkich oddziałach na całym świecie - mówi Katarzyna Reinfuss.

- Po prostu, nasi pracownicy są wyczuleni na punkcie podwyższania kwalifikacji, a tym samym i swojej wartości na rynku pracy. Co więcej, szybki rozwój technologii zmusza do ciągłego samodoskonalenia. Inaczej nie dałoby się nadążyć za zmianami.

Czasem jednak lepiej jest kształtować pracowników od początku, od podstaw. To dlatego tak wiele dużych firm woli zatrudniać ludzi młodych, dobrze rokujących na przyszłość, mających olbrzymi potencjał rozwoju. I zaledwie podstawową wiedzą dotyczącą obszaru interesującego pracodawcę.

- Nierzadko przyjęcie wyszkolonego pracownika nie gwarantuje nowemu pracodawcy natychmiastowej efektywności - zauważa Stefan Bulaszewski. - Dlatego niemal w każdym przypadku i tak trzeba nową osobę przeszkolić.

Jak? Najczęściej na kursach organizowanych własnymi siłami przedsiębiorstwa i dzięki temu lepiej dostosowanych do specyfiki i potrzeb firmy.

Nie jest to jedyna forma. Zatrudnieni w DHL - zależnie od zajmowanego stanowiska - mogą poszerzać wiedzę dzięki czasowej zmianie stanowiska lub działu, udziałowi w realizowanych projektach lub konferencjach, pracy za granicą, samokształceniu czy studiom podyplomowym.

Wielu pracodawców wyraźnie zaznacza, że dostęp do ich szkoleń jest "w pełni demokratyczny".

- Polityką Motoroli jest jednakowe traktowanie wszystkich zatrudnionych osób - podkreśla dyrektor ds. personalnych w krakowskim oddziale tej firmy.

- Każdy może zatem skorzystać z możliwości samodoskonalenia. Nie znaczy to, rzecz jasna, że wszystkim proponowane są takie same zajęcia. Ich pulę dostosowujemy do potrzeb danego stanowiska, a menedżerom dajemy również możliwość ukończenia kursów MBA, zarówno w Polsce, jak i za granicą.

Internet przyniósł istotną zmianę jakościową i ilościową

Najnowszym, dynamicznie rozwijającym się zjawiskiem jest e-learning, czyli nauka za pośrednictwem sieci, którą można rozpocząć samodzielnie w niemal dowolnym momencie. Pokaźną bibliotekę tego typu ofert - z różnych obszarów tematycznych i o odmiennym stopniu zaawansowania - daje do dyspozycji pracownikom Telekomunikacja Polska.

- Ale nie wygląda to tak, jak wyobrażali sobie niektórzy entuzjaści nowych technologii - wyjaśnia Bulaszewski.

- Szkolenia przy własnym komputerze nie są bowiem w stanie zastąpić tradycyjnych spotkań w grupach. Wiadomo zaś, że odpowiednio skomponowany miks zajęć e-learningowych i tradycyjnych może zarówno podnieść efektywność nauki, jak i obniżyć jej koszty.

Nowe technologie sprzyjają również zmianie sposobu postrzegania czasu pracy. Firmy nierzadko nie wymagają przesiadywania w biurze w określonych godzinach, ustalając zadaniowy jej tryb. A nawet w ogóle nie oczekują przebywania w biurze, ponieważ laptop i stały dostęp do internetu wystarczą, by wykonywać obowiązki.

- Sztandarowy przykład wykorzystania nowych technologii dają osoby pozostające na urlopie macierzyńskim - mówi dyrektor personalny Pricewaterhouse Coopers. - U nas urodzenie dziecka nie musi oznaczać znacznego spowolenienia kariery zawodowej. Nierzadko, mimo długiej nieobecności, zapraszamy nasze koleżanki do procesu promocyjnego. W konsekwencji po zakończeniu urlopu, młoda mama wraca na nowe, wyższe stanowisko.

- W bardzo wielu spółkach jest jednak tak, że kiedy dochodzi do rozmów o perspektywicznym powiększeniu rodziny, dialog między pracownikami a pracodawcą jest bardzo utrudniony - wrzuca do tej beczki miodu sporą łyżkę dziegciu Paulina Kaczmarek, specjalistka Global Compact z Programu ONZ ds. Rozwoju. - Często zdarza się, że pracownicy boją się mówić o takich planach. To oczywiście patologia. Inna sprawa, że niektóre kobiety po prostu wykorzystują ciążę, biorąc zwolnienia już od jej drugiego miesiąca. Potrzeba zatem równowagi.

Ewa Zając uważa, że w jej firmie nie jest to problemem. Także dzięki wspomnianej możliwości pracy on-line. Skorzystać z niej można w całkiem prozaicznych sytuacjach - jak chociażby w związku z umówioną wizytą hydraulika. W uzasadnionych przypadkach na pracę on-line zezwala także Motorola.

- Oferujemy taką możliwość, gdy ktoś musi pracować w domu, nierzadko daleko od naszej krakowskiej placówki - wyjaśnia menedżer Motoroli. - Zalogować się do naszych serwerów można z każdego miejsca na świecie.

Taki model współpracy, coraz popularniejszy, sprzyja lepszemu planowaniu zajęć i siłą rzeczy zwiększa efektywność zatrudnionych. Ponadto - gdy nie traci się godzin na dojazdy do biura - zostaje więcej czasu na życie rodzinne i towarzyskie. Ma to wpływ na tzw. life balance. Każda nowoczesna firma pragnie, przynajmniej teoretycznie, by jej pracownicy zachowywali równowagę między życiem zawodowym i osobistym.

- Nieuzasadnione siedzenie w biurze nie jest mile widziane - zaskakuje Ewa Zając. - Dlatego wprowadziliśmy elastyczny czas pracy, co oznacza, że pracownicy mogą mieć wpływ na godziny pracy i jej planowanie. Oczywiście wymaga to uzgodnień z bezpośrednim przełożonym i kolegami z zespołu.

Paulina Kaczmarek gasi jednak ten optymizm. Uważa, że w tej akurat dziedzinie w działających w Polsce firmach pozostaje jeszcze sporo do zrobienia:

- W wielu międzynarodowych korporacjach wręcz w dobrym tonie jest wielogodzinne przesiadywanie za biurkiem, nierzadko do późnego wieczora. Znam, oczywiście, pozytywne przykłady spółek, których szefowie zachęcają do pracy w określonych godzinach, lecz na zewnątrz boją się o tym mówić. Pokutuje niestety pogląd, że w takich miejscach pracuje się... kiepsko.

Pracownicy wielu firm potwierdzają - ale anonimowo - że nadgodziny to standard. Dotyczy to szczególnie młodych ludzi, którym zależy na szybkim awansie. Pracodawcy bezwzględnie wykorzystują te ambicje.

Przejawem dbałości o równowagę mogą być tymczasem inicjatywy mniej spektakularne, ale za to skuteczne. Na przykład takie, jak pomysł Danone'a. W 2005 r. firma stworzyła zespół współpracujących pracowników tymczasowych, dzięki którym ci zatrudnieni na etatach w dziale administracji finansowej mogą swobodniej wybierać czas urlopu, bez ryzyka obciążenia innych godzinami nadliczbowymi. To szansa także dla najzdolniejszych pracowników tymczasowych, którzy zyskują dzięki temu możliwość zdobycia stałego zatrudnienia. A wypoczynek etatowych pracowników powinien być przecież dla firm kluczowy.

- Niestety, źle pojmowany relaks rodzi absurdy - zauważa specjalistka z Programu ONZ ds. Rozwoju. - Czasem pracownicy są zmuszani do rekreacji wbrew ich woli, gdy na przykład powstaje firmowa drużyna siatkówki. Czasem także warto się zastanowić, czy zamiast dofinansowania zajęć na basenie lub fitness, nie lepiej pomóc w opłaceniu opiekunki do dziecka lub przedszkola. To może być o wiele cenniejsze dla ludzi, którzy wolny czas najlepiej zorganizują sobie samodzielnie.

Tymczasem ciągły stres w pracy, wynikający również z ograniczonego kontaktu z rodziną, potęguje, niestety, sytuacje konfliktowe.

- Trudno uniknąć różnic zdań w firmie zatrudniającej bez mała tysiąc osób - mówi Ewa Zając. - Staramy się jednak jak najszybciej gasić ogniska ewentualnych sporów, po prostu poprzez rozmowy z pracownikami. Zachęcamy również do otwartości i szczerości w relacjach w ramach poszczególnych zespołów i pomiędzy nimi.

Podobnie postępuje się w Motoroli:

- Konsekwentnie prowadzimy politykę otwartych drzwi - wyjaśnia przedstawicielka tej firmy. - Jej nadrzędnym celem jest rozwiązywanie konfliktów na możliwie najniższym poziomie, zanim jeszcze dojdzie do ich eskalacji.

Taka otwartość sprzyja poprawie stosunków w firmie. Gdy są dobre - menedżerowie bez trudu znajdują wartościowe kadry. A na takich im zależy.

Bardzo drogi darmowy lunch

Przypadek potężnego amerykańskiego koncernu motoryzacyjnego General Motors dowodzi, że przerost przywilejów może być przyczyną gigantycznych tarapatów. GM przeżywa obecnie ogromne kłopoty i ciągle przynosi straty. U ich podstawy leżą darmowe lunche, od których kilkadziesiąt lat temu zaczęło się wprowadzenie w GM licznych przywilejów pracowniczych, np. funduszy emerytalnych i rozbudowanej ochrony zdrowia. Ze związkami zawodowymi uzgodniono, że te udogodnienia wynagrodzą pracownikom niskie pensje w koncernie. Wszyscy byli zadowoleni: menedżerowie mogli się pochwalić dobrymi wynikami finansowymi, natomiast związkowcy - troską o ludzi. Podobnie postępowali Chrysler i Ford - i dzisiaj oni także mają problemy.

Po latach okazało się, że koszty emerytur i opieki medycznej dla byłych pracowników są ogromne i sięgają miliardów dolarów. GM w 2005 r. tylko na opiekę medyczną musiał wydać 5,6 mld dol., podczas gdy w 2001 r. - nieco poniżej 4 mld dolarów. To wielkie obciążenie dla firmy, która nie sprzedaje odpowiedniej liczby samochodów. To także jeden z powodów, dla których Japończycy wygrywają rywalizację z Wielką Trójką. Ich niedawno zbudowane amerykańskie fabryki nie są obciążone takimi kosztami socjalnymi.

Jarosław Horodecki