Sebastian Matyniak o metodzie zarządzania Lean Management

Kiedy pierwszy raz zetknął się pan z Lean Management? Od razu był pan przekonany do tej metody zarządzania przedsiębiorstwem?

- Pierwszy raz zetknąłem się z Lean Management wizytując fabrykę jednego z naszych klientów produkcyjnych. To, co rzuciło mi się w oczy, to z jednej strony porządek i to, że każda rzecz w zakładzie miała swoje miejsce, a z drugiej strony transparentność procesów, wyników, problemów i sposobów ich rozwiązania. Było dla mnie zaskakujące, że choć pierwszy raz byłem w tej fabryce, wszystko było dla mnie przejrzyste i jasne.

Może pan oszacować ile polskich firm stosuje tę metodę, a ile na świecie? Gdzie jest najpopularniejsza? W swojej ojczyźnie?

- Szczerze mówiąc trudno jest oszacować, ile firm stosuje różne elementy Lean Management, bo pewnie jest ich bardzo wiele. W każdym razie faktem jest, że koncepcja Lean management staje się coraz bardziej popularnym sposobem zarządzania przedsiębiorstwem. Sama filozofia pochodzi z Japonii. Jej twórca Taiki Ohno stworzył ją pracując dla Toyoty, ale same założenia filozofii wywodzą się z japońskiej kultury narodowej i tzw. kodeksu Buschido. Problemem w polskich przedsiębiorstwach jest jednak to, że menedżerowie rozumieją Lean Management jako narzędzie, a nie jako filozofię działania. Skutkuje to tym, że w firmie próbuje się wprowadzać narzędzia pracy np. takie jak "5S" (czyli selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina), ale ludzie nie wiedzą w jakim celu mają to stosować, nie rozumieją dlaczego powinni zmieniać swoje nawyki, gdyż nie rozumieją samej filozofii. Według mnie zrozumienie jest podstawą do tego, aby firma mogła funkcjonować w oparciu o filozofię Lean Management i mogła stosować jej narzędzia. Wszystko ma swoją kolejność. Jak budujemy dom, to nie stawiamy go od dachu, tylko od fundamentów, a jak wdrażamy Lean Management, to zaczynamy od zrozumienia przez wszystkich filozofii, a dopiero w kolejnych krokach dokonujemy zmiany na poziomie operacyjnym, wdrażając poszczególne narzędzia pracy.

Toyota to nie tylko firma, która odniosła wielki sukces, ale też organizacja z innego kręgu kulturowego. Czy pewne wzorce da się przenieść 1:1? Czy nie jest tak, że Polacy po prostu mają inny charakter, a więc i inną organizację pracy?

- Każda kultura narodowa ma swoje cechy charakterystyczne. Japończycy są zupełnie różni od Polaków, ale każdą zmianę, a w zasadzie sposób jej przeprowadzania trzeba dostosować do otoczenia biznesowego i kulturowego. W Polsce także można przeprowadzić transformację Lean, na co są liczne przykłady firm, którym się udało taką zmianę przeprowadzić i co więcej - zakotwiczyć ją w kulturze organizacyjnej danej firmy. Nie zawsze jest to przeniesienie danych standardów pracy czy wzorców 1:1. Prawie zawsze te wzorce dostosowane są nie tylko do kultury narodowej, ale także do kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa.

Wdrożenie Lean Management zawsze się udaje? Jakie warunki musi spełniać organizacja, by w pełni skorzystać z tej strategii?

- Przeprowadzenie transformacji Lean nie zawsze się udaje. Przyczyną porażki zazwyczaj jest brak wsparcia u tzw. sponsora zmiany lub błędne podejście do wdrożenia. Przez błędne podejście mam na myśli wdrażanie zmiany "siłowo" i rozpoczynanie od wdrażania narzędzi. Trzeba pamiętać, że w tym procesie najważniejsi są ludzie i ich przekonania, wartości oraz tożsamość. Jeśli będą oni rozumieli ten proces, będą przekonani, co do zasadności przeprowadzenia zmiany oraz zmiana będzie wdrażana w sposób partycypacyjny, to organizacja będzie miała szanse na przeprowadzenie transformacji Lean, co w konsekwencji wiąże się ze zmianą organizacji pracy, braniem odpowiedzialności przez pracowników za procesy, w których pracują oraz z większą transparentnością.

Świat wokół nas szybko się zmienia, przepisy i warunki funkcjonowania przedsiębiorstw również. Czy Lean Management jest odporny na tego rodzaju zmiany?

- Filozofia Lean Management cały czas się rozwija ze zmianami w otoczeniu, zmianami przepisów i warunkami, w których funkcjonują przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim wraz z postępem technologicznym. Jednak główne założenia tej filozofii pozostają niezmienne, a mianowicie to, że klient jest najważniejszy, że trzeba eliminować marnotrawstwa w procesach, itd.

Właściciele małych przedsiębiorstw również mogą korzystać z tej wiedzy? Kiedy firma jest za mała na wprowadzenie Lean Management?

- Lean Management jest filozofią dla każdego, niezależnie czy prowadzi jednoosobową działalność, czy zarządza dużą firmą. Proszę sobie wyobrazić taką sytuację, że wchodzimy do swojej kuchni z zawiązanymi oczami. Ja w takiej sytuacji bez problemu odnajdę sztućce, talerze czy szklanki i tak samo jest z firmą. Niezależnie od jej wielkości ważna jest transparentność, porządek i klient. To jest ponadczasowe i dotyczy wszystkich.

Metodologia Lean równie dobrze sprawdza się w handlu, co w usługach?

- W handlu i usługach występują takie same procesy jak w przedsiębiorstwie produkcyjnym, tylko na pierwszy rzut oka ich nie widać. Jeśli np. w banku mamy do czynienia z procesem udzielenia kredytu, to przechodzimy przez wiele operacji, które dostarczą klientowi gotowy produkt, począwszy od wypełnienia wniosku kredytowego i skompletowania niezbędnych dokumentów, przez ocenę ryzyka kredytowego czy w końcu podpisanie umowy kredytu. W tych procesach tak samo występują marnotrawstwa związane z nadmierną obróbką, oczekiwaniem lub nadmiernym transportem, więc na pewno Lean Management sprawdzi się zarówno w handlu, jak i usługach. Zresztą transformacje dokonywane w tych obszarach przynoszą organizacji najczęściej dużo większe oszczędności, niż ma to miejsce w przypadku firm produkcyjnych.

Jeden z filarów Lean Management to "just in time", która zakłada, że firma produkuje wyłącznie to, na co jest popyt, i tylko w ilościach, które chce kupić klient. A jak to się ma do strategii zakładających kreowanie popytu - jak blue ocean? Czy Lean Management jest dobrym rozwiązaniem dla firm stawiających na dynamiczny, wręcz agresywny rozwój?

- Strategia błękitnego oceanu nie jest w konflikcie z produkowaniem na czas i w ilościach, na jakie jest popyt. Produkcja pod zamówienie i na czas zapobiega sytuacji powstawania nadmiernych stanów magazynowych, które nie dość że osłabiają cash flow przedsiębiorstwa, to jeszcze często doprowadzają do tego, że po pewnym czasie wyroby, które powstały ponad stan magazynowy trzeba zutylizować. Czyli nie dość, że płacimy za surowce i ich obróbkę doprowadzając do powstania wyrobu gotowego, to jeszcze płacimy za magazynowanie, a czasami nawet utylizowanie produktów. Filar "just in time" pozwala zapobiec tego typu ryzykom, a co za tym idzie sprawia, że firma jest dużo bardziej elastyczna, co pomaga w realizacji strategii blue ocean.

Da się skorzystać z Lean Management częściowo, na pół gwizdka? Wybrać narzędzia, które zdaniem zarządzających firmą pasują do danej organizacji i ich koncepcji, a pozostałych nie dotykać, bo nie wiadomo po co są, albo ich wdrożenie wydaje się zbyt trudne..

- Jak pokazuje praktyka wszystkie opcje są możliwe. Choć na pewno trudne jest utrzymanie tych wybranych narzędzi, jeśli ludzie nie będą znali powodów, dla których mają one funkcjonować w organizacji. Pewne jednak jest to, że jeśli chcemy dokonać trwałej zmiany w organizacji, w której pracujemy, rozpoczynając od budowania zrozumienia i zmiany na poziomie umiejętności i postawy, a kończąc na zmianie procesowej, to musimy do transformacji podchodzić metodycznie i kompleksowo, gdyż tylko takie podejście gwarantuje trwałość zmiany i zakotwiczenie jej w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Ważne pytanie, może najważniejsze - ile to kosztuje? Czasem trudno przeforsować w firmie rozwiązanie oferujące długofalowe pozytywne skutki, jeśli jego doraźny koszt jest zbyt wysoki.

- Koszt przeprowadzenia zmiany bardzo często jest znikomy. Szczególnie, jeśli odniesiemy poniesione koszty do oszczędności, jakie zyskamy poprzez wyeliminowanie nadmiernych marnotrawstw. Jeżeli poprzez wdrożenie z sukcesem koncepcji Lean w firmie, doprowadzimy do zwiększenia produktywności o 50 proc. lub zmniejszenie poziomu odpadu o 50 proc., czy też do zwiększenia poziomu wykorzystania maszyn i urządzeń, to koszty transformacji stają się inwestycją.

Wiodąca marka na polskim rynku usług doradztwa biznesowego, strategicznego i szkoleń. BrainstormGroup pomaga w budowaniu sukcesu swoich klientów poprzez dostarczanie know-how i rozwiązań, które przyczyniają się do wzrostu efektywności operacyjnej, całkowitej zmiany wizerunku i do poprawy wyników finansowych firmy. BrainstormGroup organizuje również, co roku, Europejski Kongres Lean Manufacturing w Katowicach oraz Kongres HR w Warszawie.