Nisze nie znikną

Ze Sławomirem Sikorą, przyszłym prezesem Amerbanku, rozmawia Małgorzata Pokojska

Ze Sławomirem Sikorą, przyszłym prezesem Amerbanku, rozmawia Małgorzata Pokojska

Od lipca nie pracuje Pan w PBK, a dopiero od października zacznie prezesować Amerbankowi. Były pracodawca obawia się, że zdradzi Pan tajemnice konkurencji? Czy Amerbank jest konkurencją dla PBK?



- Amerbank jest bankiem średniej wielkości obsługującym głównie małe i średnie firmy. Nie obsługuje na razie klientów detalicznych, ale niewykluczone, że w przyszłości zainteresuje się tym segmentem rynku. PBK jest dużym bankiem uniwersalnym z silnie rozwiniętą bankowością korporacyjną. Interesuje się zarówno dużymi, jak i małymi firmami, choć dotychczas nastawiony był głównie na obsługę większych przedsiębiorstw, klientów międzynarodowych i samorządów. W segmencie małych i średnich firm oba banki są wobec siebie w jakimś stopniu konkurencyjne. PBK to dobry bank z ogromnym potencjałem, jak zostanie on wykorzystany, zależy od przyszłej strategii, a tej nie znam.

Reklama



- I małe, i duże banki deklarują dziś zainteresowanie małymi i średnimi firmami. Tymczasem przedsiębiorcy narzekają, że współpraca z bankami nadal jest trudna, a dostęp do kredytów ograniczony. O co tu chodzi?



- Rynek dużych firm, którym w pierwszej kolejności zainteresowały się wszystkie duże banki krajowe i zagraniczne, jest w tej chwili tak konkurencyjny, że trudno się z niego utrzymać i zapewnić akcjonariuszom przyzwoitą stopę zwrotu. Dlatego banki szukają innych segmentów, na których mogą zarobić wyższą marżę. Stąd zainteresowanie małymi i średnimi firmami. Ale obsługa tego sektora wiąże się z większym ryzykiem, co musi znaleźć odzwierciedlenie w cenie. Na cenę wpływa również to, że pozycja przetargowa mniejszych firm jest zdecydowanie słabsza niż większych, zwłaszcza globalnych graczy. Jednak im większy potencjał rozwojowy firmy, tym niższa jej wrażliwość na cenę kredytu. A w sektorze MSP firm rokujących nadzieję na dynamiczny rozwój jest stosunkowo dużo.



- Nadal jednak sektor ten jest obsługiwany przez banki w niewielkim stopniu. Jak to ma się do tezy, że banki chcą, a nawet muszą szukać tam klientów?



- Fakt, że sektor MSP jest w niewielkim stopniu obsługiwany przez banki wynika z dwóch przyczyn. Jedna leży po stronie banków, druga ? po stronie firm. Banki nie mają dostatecznych danych do oceny ryzyka tych firm. Wynika to z dużej zmienności na rynku MSP ? firmy są znacznie mniej stabilne finansowo niż duże przedsiębiorstwa, mają gorszą jakość danych finansowych i krótką historię. Trudno jest je bezpiecznie finansować. Z kolei przedsiębiorcy postrzegają banki jako instytucje biurokratyczne, żądające zbyt wielu dokumentów, zabezpieczeń i oferujące zbyt drogi kredyt. Zdawałoby się więc, że nie ma miejsca na żadną współpracę. Jednak konkurencja zmusza banki z jednej strony do cięcia kosztów, z drugiej - do wchodzenia do małych firm, a zatem do weryfikacji poglądów na ich temat.



- Co w praktyce oznacza ta weryfikacja poglądów?



- Banki doskonalą metody oceny ryzyka. Te z udziałem zagranicznym podejmują próby adaptacji metod stosowanych na innych rynkach do warunków polskich, ale jest to trudne i nieraz kończy się niepowodzeniem. Wtedy pracę trzeba zaczynać od nowa, uwzględniając w większym stopniu warunki lokalnego rynku. Dobrym przykładem mogą być doświadczenia z zastosowaniem systemów scoringowych dla kredytów konsumpcyjnych. Praktyczna weryfikacja wzorców zachodnich kosztowała nasze banki kilkaset milionów złotych w postaci rezerw na złe kredyty. Myślę, że zasadniczą sprawą w nowym podejściu do małych i średnich firm będzie odgrywać doradztwo. Bank powinien pomóc klientowi sformułować wniosek, ocenić jego pomysł biznesowy, podpowiedzieć, na co ma zwrócić uwagę. Ale to oznacza, że w bankach musi nastąpić zmiana podejścia do klienta. W ślad za tym zmieni się wizerunek banku - z instytucji biurokratycznej, zamkniętej, na doradczą, otwartą, przyjazną przedsiębiorcy.



- Za tę otwartość klient oczywiście będzie musiał zapłacić.



- Niewątpliwie taka usługa z "wartością dodaną" będzie musiała się przekładać na wyższą cenę. Jestem jednak przekonany, że będzie się to opłacać obu stronom. Przedsiębiorcom pomoże lepiej zaplanować wykorzystanie posiadanych środków. Myśląc o cenie, trzeba pamiętać, że sama zmiana podejścia do klienta nie tworzy nowych kosztów.



- Może trzeba będzie zatrudnić bardziej wykwalifikowanych pracowników? A to kosztuje.



- Moim zdaniem z sektora bankowego w ciągu najbliższych trzech - pięciu lat będzie musiało odejść 20 do 25 procent obecnie zatrudnionych. Takie będą efekty cięcia kosztów. Ale w rzeczywistości odejdzie jeszcze więcej, bo nie wszyscy pracujący obecnie będą w stanie sprostać nowym zadaniom. Ich miejsce zajmą inni. To szansa dla młodych, wykształconych i nie skażonych urzędniczą rutyną. Trudno dziś powiedzieć, jaka będzie ostateczna skala wymiany kadrowej.



- Będzie Pan prezesem banku, który nastawia się przede wszystkim na klientów z sektora MSP. Czy jest to atrakcyjny rynek?



- Atrakcyjny, ale zarazem bardziej ryzykowny niż segment blue chipów, czyli najlepszych i największych przedsiębiorstw. Z doświadczenia wiem, że właściciele mniejszych firm są bardzo zaradni. Moim zdaniem, to dzięki nim wyniki bilansu handlowego mamy niezłe, choć tempo wzrostu gospodarczego maleje. Zdarza się jednak czasami, że radzą sobie oni kosztem wierzycieli, w tym banków. Siłą MSP jest optymizm, a to oznacza, że nieraz zbyt różowo oceniają możliwości rozwoju swej firmy na rynku. Bank musi podchodzić do nich ostrożnie, z pewną dozą konserwatyzmu, a jednocześnie w sposób nie krępujący ich zdolności rozwojowych.



- Jakie szanse ma bank, który zdecydował się działać wyłącznie w sektorze podwyższonego ryzyka, bo takim - jak rozumiem - jest w Polsce sektor MSP?



- Żyjemy w czasach konsolidacji i globalizacji. Zdecydowana większość polskich banków ma zagranicznych inwestorów, co pozytywnie wpływa na stabilność sektora. Rodzi jednak również pewne konsekwencje dla finansowania lokalnych przedsiębiorstw. Zarządzanie ryzykiem kredytowym w tych bankach jest najczęściej określane przez spółki-matki. Oznacza to, że w ciągu najbliższych kilku lat ich podejście do małych i średnich firm będzie zdecydowanie bardziej konserwatywne. Wygląda na to, że duże banki będą zajmować się przede wszystkim dużymi przedsiębiorstwami lub spółkami zależnymi międzynarodowych firm. To tworzy pole dla banków niszowych, właśnie takich, jakim chce być Amerbank.



- Kiedy Amerbank postawił na sektor MSP? Jakie to są konkretnie firmy?



- Ta strategia została jasno sformułowana w tym roku po przejęciu wiodącego pakietu przez niemiecki DG Bank. Obszarem zainteresowania banku są głównie firmy o obrotach rocznych do 100 milionów złotych. Nie znaczy to jednak, że bank nie będzie obsługiwał również większych firm. Amerbank chce wykorzystać te cechy, które odróżniają go od dużych banków i które mogą być jego konkurencyjną siłą.



- Jakie to cechy?



- Najlepsze zespoły ludzi i wysoka ocena klientów. Bank, który zatrudnia 260 osób, musi zatrudniać najlepszych, specjalistów wysokiej klasy z dobrym nastawieniem do klientów. Ma również szanse być bardziej elastyczny i szybszy w decyzjach, niż duży bank. Ale szczególną cechą wyróżniającą takiego banku musi być jakość obsługi. Dlatego też Amerbank zaoferuje w przyszłości swym klientom również doradztwo. Każdy klient będzie traktowany indywidualnie, a oferta szyta na miarę.



- Jak Pan ocenia rynek banków niszowych? W niszy MSP działają już Fortis, BISE, BWE. One także deklarują podobne strategie.



- Powiem więcej, również strategie największych banków uniwersalnych są podobne. Wiele deklaracji brzmi wręcz tak samo. Ale to, co wyróżnia banki, to nie są deklarowane strategie, lecz ich wykonanie. Warunkiem determinującym powodzenie banku niszowego jest zdolność managementu do realizacji strategii, ta zaś zależy od jakości kadry i jakości zarządzania. Kluczem do sukcesu są więc ludzie. Wygra ten, kto zdoła przyciągnąć najlepszych.



- Amerbank nie ma bankowości detalicznej i nie wiadomo, czy kiedykolwiek będzie ją miał. Skąd pieniądze na działalność?



- Mamy środki naszych klientów, ale to oczywiście nie wystarczy. Jak wszystkie banki tego typu, zmuszeni jesteśmy pożyczać pieniądze na rynku międzybankowym. To pokazuje, o ile bardziej musimy być efektywni niż banki uniwersalne. Nie mamy bazy depozytowej, ale mamy niższe relatywne koszty i dlatego jesteśmy w stanie konkurować z dużymi bankami uniwersalnymi.



- Jaką przyszłość mają niszowe banki? Co stanie się z nimi za pięć-dziesięć lat?



- Dla banków niszowych zawsze będzie miejsce. Dziś mamy falę konsolidacji, za kilka lat przyjdzie - moim zdaniem - fala podziałów. Banki zaczną oddzielać od siebie poszczególne segmenty biznesu. Biznes krajowy od międzynarodowego, detal od bankowości korporacyjnej. Powstaną mniejsze struktury, ukierunkowane na jednorodną działalność. Początki tej tendencji są już widoczne. Amerykański ubezpieczyciel - AEtna, z którą PBK tworzył fundusz emerytalny, wydzielił i sprzedał ING swą działalność zagraniczną, a pozostawił jedynie krajową. Jestem więc przekonany, że banki niszowe są jednorodnymi strukturami bardzo pasującymi do rynku przyszłości.

Gazeta Bankowa
Dowiedz się więcej na temat: bank | Małgorzata | MSP | przedsiębiorcy | firmy
Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Strona główna INTERIA.PL
Polecamy
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »