Praterm: krótka historia ciepła

Seria przejęć lokalnych ciepłowni za pieniądze pozyskane z funduszu private equity i z giełdy, poprawa ich efektywności i wykorzystanie efektów synergii grupy pozwoliły w kilka lat stworzyć firmę wartą pół miliarda złotych.

Seria przejęć lokalnych ciepłowni za pieniądze pozyskane z funduszu private equity i z giełdy, poprawa ich efektywności i wykorzystanie efektów synergii grupy pozwoliły w kilka lat stworzyć firmę wartą pół miliarda złotych.

Twórca Pratermu Edward Kowalewski niespełna rok temu sprzedał stworzone przez siebie przedsiębiorstwo międzynarodowemu potentatowi - Dalkii.

Wygląda jednak na to, że zapoczątkowana przez niego strategia rozwoju będzie kontynuowana.

- Zawsze wierzyłem, że również w tym sektorze rachunek ekonomiczny w końcu musi wziąć górę - wspomina Edward Kowalewski, były prezes Pratermu.

Korzenie Pratermu wyznaczają dwie daty - 1983 rok, kiedy to jego brat Witold Kowalewski założył firmę, która zajmowała się konserwacją i naprawą urządzeń ciepłowniczych, oraz rok 1995, kiedy on sam uruchomił spółkę Relpol Centrum handlującą przekaźnikami energetycznymi.

Reklama

Wcześniej, przez 12 lat, współpracował z bratem. W tym czasie poznał ciepłownictwo, zajmował się m.in. pisaniem programów komputerowych do sterowania kotłami, przeprowadzaniem modernizacji systemów ciepłowniczych.

- W latach 80. widzieliśmy skalę marnotrawstwa w ciepłowniach - opowiada Edward Kowalewski. - Zakładaliśmy, że gdyby ktoś dał nam taką ciepłownię w ajencję, to moglibyśmy prowadzić ją za darmo, sprzedawać energię po tej samej cenie, co wcześniej, a z samych oszczędności na zużyciu węgla i energii elektrycznej mielibyśmy duże zyski - opowiada.

To były czasy, gdy w Polsce wydobywano 200 mln ton węgla rocznie, tyle że często - jak wspomina Kowalewski - gdy trafiał do ciepłowni, to... nie chciał się palić.

Spółka Relpol Centrum powołana została jako przedstawiciel handlowy firmy Relpol SA, która objęła w nowym przedsięwzięciu 50 proc. udziałów. Drugie 50 proc. należało do Edwarda Kowalewskiego. Początkowo zajmowała się wytwarzaniem i sprzedażą przekaźników ciepła. Jej właściwy rozwój, czyli wejście w sektor ciepłownictwa, zaczął się trzy lata później - w 1998 roku. Wówczas ogłoszono pierwszą w Polsce prywatyzację ciepłowni - w Sztumie. Edward Kowalewski zdecydował się stanąć do przetargu.

Ciepłownię kupię

Kupno ciepłowni w Sztumie było wydarzeniem, które zadecydowało o dalszym kierunku rozwoju firmy. Sam zakup nie był jednak prosty. Gdy Relpol Centrum przystępował do przetargu prywatyzacyjnego, miał kapitał własny na poziomie 400 tys. zł.

Na zakup ciepłowni wydać musiał 1,7 mln zł. Potrzebny był kredyt. Dzięki poręczeniu przez Relpol SA uzyskał go. - To była inwestycja trudna do udźwignięcia dla niedużej wtedy firmy - wspomina Kowalewski.

Założenia, z którymi do tego nowego przedsięwzięcia podchodził, sprawdziły się.

- W każdej pozyskanej ciepłowni byliśmy w stanie uzyskać oszczędności w zużyciu węgla rzędu 20-30 proc., a energii elektrycznej nawet 50-60 proc. Inwestycje zwracały się w rok - wspomina Kowalewski.

Po przejęciu dwóch pierwszych ciepłowni w Sztumie i Pasłęku właściciel firmy stanął przed dylematem: czekać 2-3 lata na to, aż uda się wygospodarować środki na dalsze przejęcia, czy też podzielić się własnością, ale za to zdobyć środki na szybszy rozwój. Wybrał to drugie rozwiązanie i znalazł inwestora, który takie pieniądze wyłożył. W firmę zainwestował Venture Capital Environmental Investment Partners, niewielki fundusz specjalizujący się w inwestycjach ekologicznych. Pozyskane w ten sposób kilkanaście milionów złotych nie wystarczyły na długo - zaledwie na trzy dalsze przejęcia. Praterm kupił Miejskie Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej w Bytowie, Elektrociepłownię Giga w Świdniku oraz Ciepłownię Miejską w Porębie.

Po tych trzech przejęciach, w 2001 r., doszło do połączenia firm prowadzonych przez obu braci Kowalewskich - powstała w jego wyniku spółka przyjęła nazwę Praterm.

Rok po wejściu pierwszego zewnętrznego inwestora zarząd stanął ponownie przed dylematem - jak szybko firma ma się rozwijać. Ponieważ decyzja ponownie była ta sama, to przyszła kolej na następnego inwestora - tym razem na większy fundusz private equity - AIB (w 2006 roku zmienił nazwę na Krokus PE).

- Z punktu widzenia funduszu private equity nie była to typowa branża, w której się inwestuje. Jednak zaimponowała nam bardzo mądra strategia zarządu - przyznaje Witold Radwański, prezes Krokus Private Equity. - Plan polegał na tym, żeby stworzyć grupę ciepłowni i elektrociepłowni w mniejszych miastach, poprawić ich efektywność, wykorzystać możliwości synergii, jakie dawało współdziałanie pomiędzy nimi i dzięki temu stworzyć zgrabny, zyskowny holding, który można byłoby w przyszłości zaproponować większemu graczowi.

To był moment, kiedy rynkowi potentaci, tacy jak Vattenfall, EdF czy Dalkia, kupowali systemy ciepłownicze w dużych miastach. Zarząd Pratermu przekonał fundusz, że przyjdzie taki moment, kiedy wszystkie największe miasta będą już zagospodarowane, a wówczas ci wielcy gracze zainteresują się kolejnym segmentem rynku.

Z perspektywy Krokus PE elementem decydującym o poparciu był nie tylko plan, ale także inne zalety prowadzących Praterm menedżerów.

- To była grupa inżynierów kompetentnych w sprawach technicznych. Pozytywnie ocenialiśmy ich zdolność do przeprowadzenia restrukturyzacji - zarówno technicznej, jak i zracjonalizowania kosztów, redukcji zatrudnienia. Później, gdy grupa już nabrała masy krytycznej, doszły inne rzeczy, takie jak np. ograniczanie kosztów poprzez wspólne zakupy węgla - mówi Radwański.

W latach 2002-04 fundusze zarządzane przez Krokus PE zainwestowały w akcje Pratermu równowartość ok. 10 mln euro i stały się największym akcjonariuszem spółki (ponad 76 proc. kapitału akcyjnego).

Ponieważ i tych pieniędzy nie starczyło na długo, kolejnym krokiem była decyzja o pozyskaniu kapitału z giełdy. Z debiutu na GPW, jesienią 2004 r., Praterm zdobył na dalsze inwestycje 90 mln zł. Przymierzał się wówczas do dwóch kolejnych akwizycji - chciał kupić PEC w Częstochowie i elektrociepłownię w Olsztynie. W tym drugim przypadku firma miała już nawet wygrany przetarg, ale jego wynik musiał być jeszcze zatwierdzony przez radę miasta. Z powodu zawirowań politycznych do transakcji nie doszło. Podobnie było w Częstochowie.

Firma już pozyskała jednak środki z giełdy i postanowiła je przeznaczyć na przejęcia ciepłowni w innych miastach.

W 2006 roku oprócz kupowania tradycyjnych zakładów, Praterm postanowił również zainwestować w nową dziedzinę - pozyskiwanie energii ze spalania biomasy.

W tym celu zakupił trzy spółki - dwie spalarnie i jedną zajmującą się uprawą roślin energetycznych.

Tempo wzrostu poprzez przejęcia było imponujące. W sumie od 2002 do 2007 roku grupa, z liczącej pięć ciepłowni i elektrociepłowni, rozrosła się do holdingu liczącego 22 zakłady.

W rękach Dalkii

W 2007 roku okazało się, że strategia przedstawiona przez zarząd funduszowi PE sprawdziła się. Grupa składająca się z ponad 20 lokalnych spółek ciepłowniczych przyciągała uwagę największych graczy na rynku energetycznym w Polsce. W 2007 r.

Dalkia postanowiła Praterm kupić. W tym celu ogłosiła wezwanie na sprzedaż akcji spółki na giełdzie. Co sprawiło, że podjęta została taka decyzja? - Analiza strategiczna Pratermu wskazała na cztery podstawowe argumenty - wymienia Jean-François LePage, dyrektor ds. strategii Dalkii Polska, odpowiedzialny za projekt transakcji z Pratermem. - Po pierwsze była to i jest firma bardzo skuteczna, zarówno z punktu widzenia technicznego, jak i finansowego. Po drugie lokalizacje Pratermu doskonale uzupełniały sieć Dalkii na południu, południowymwschodzie i na północy kraju. Trzecim atutem był dynamizm rozwojowy tej firmy - co roku Praterm przejmował dwie, trzy nowe firmy. Wreszcie - zainteresowanie Pratermu biomasą. My też chcieliśmy i nadal chcemy rozwijać działalność w tym segmencie.

Wezwanie, które ogłosiła Dalkia, zakończyło się sukcesem i od lutego tego roku Praterm stał się częścią grupy Dalkia.

W wezwaniu swoje akcje sprzedał zarówno Krokus PE, jak i założyciele firmy - Edward i Witold Kowalewscy.

Pytany o taką decyzję Edward Kowalewski mówi, że w zasadzie nie miał innego wyjścia - trzymanie pakietu mniejszościowego przy inwestorze branżowym nie miało sensu, a cena, którą Dalkia musiała zaproponować w wezwaniu, musiała być nie mniejsza niż średnia z ostatnich sześciu miesięcy, co przy już spadających na giełdzie notowaniach było ceną dobrą.

Zarząd Dalkii, który od początku bardzo pozytywnie oceniał strategię Pratermu, deklaruje dzisiaj, że zamierza ją kontynuować.

W grupie bezpieczniej

W ciągu ostatnich pięciu lat przychody Pratermu zwiększyły się czterokrotnie, a zysk wzrósł prawie 12 razy. To przykład firmy, która praktycznie bez kapitału na starcie doszła do dużej kapitalizacji w trudnej branży. Nie byłoby to w ogóle możliwe, gdyby nie sięgnięcie po kapitał z zewnątrz - najpierw z funduszy venture capital i private equity, a potem z giełdy. Co się zmieniło w momencie, gdy Praterm stał się częścią międzynarodowej korporacji? - W zasadzie główna zmiana dla Pratermu to korzystanie z doświadczeń innych spółek grupy - mówi Jean-François Le- Page. - Przy czym wymiana doświadczeń odbywa się w obu kierunkach. Praterm korzysta z naszych doświadczeń szczególnie w dziedzinie zakupów węgla, w zarządzaniu finansami itd., a jednocześnie my korzystamy z systemu monitorowania technicznego, z umiejętności audytorskich, doradztwa ludzi z Pratermu - dodaje dyrektor ds. strategii Dalkii.

Nie przewiduje pod tym względem większych zmian w nadchodzącym roku. To, jakie będą perspektywy dalszego rozwoju Pratermu, zależy w dużej mierze od tego, jaki będzie rynek i możliwości przejmowania kolejnych ciepłowni. LePage jest pod tym względem optymistą. W tej chwili sprywatyzowane jest ok. 30 proc. rynku ciepłowniczego w Polsce, do przejęcia pozostało wiele firm, nie tylko państwowych, ale także komunalnych.

Zdaniem Witolda Radwańskiego, przejęcie Pratermu przez Dalkię było w pewnym sensie naturalną konsekwencją modelu rozwoju tej firmy. Sama spółka na tym również skorzysta.

- Spółka została włączona w globalne systemy sprawozdawczości i zarządzania.

Jest dzięki temu bardziej bezpieczna, bo jest częścią dużej grupy i ma np. możliwość zasilenia kapitałowego, w momencie gdy będzie kupowała następne zakłady. Negatywem może być to, że oznacza to zapewne koniec pewnej kultury przedsiębiorczości, która siłą rzeczy musi zostać zastąpiona przez kulturę korporacyjną - mówi prezes Krokus PE.

Na czym może polegać ta zmiana? - Jest zasadnicza różnica pomiędzy firmą, którą ja prowadziłem, a tym, jaka ona jest jako część grupy Dalkia. My budowaliśmy firmę na bazie naszej wiedzy technicznej. Inwestor, który ją kupił, opiera się przede wszystkim na kapitale. W sytuacji gdy na rynku mamy kryzys i nie wiadomo, jak długo on potrwa i jakie może mieć skutki, być może to będzie nawet dla firmy lepiej, bo jako część grupy będzie ona miała większe możliwości - mówi Edward Kowalewski.

Krzysztof Orłowski

Dowiedz się więcej na temat: firma | krótka | firmy | Parlament Europejski | giełdy | środki
Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Strona główna INTERIA.PL
Polecamy
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »