Z Krzysztofem Cetnarem, wiceprezesem, dyrektorem ekonomiczno- finansowym PKN Orlen S.A. - rozmawia Paweł Orkisz
W PKN Orlen wszelkie podjęte decyzje realizujemy szybko..., każde okno czasowe może się zamknąć. W miejsce zwykłego rozliczania z efektów inwestycji, należałoby rozliczać również z utraconych szans
Może to niezbyt parlamentarny początek rozmowy, ale po ostatnich wyborach to pytanie wydaje się ważne: jak długo obecny zarząd ma nadzieję kierować spółką PKN Orlen SA?
Managerowie wynajęci do zarządzania spółką w imieniu akcjonariuszy muszą być gotowi w każdej chwili do przekazania władzy nad nią komuś innemu i nie powinno to mieć wpływu na procesy zachodzące w spółce.
Odpowiem wprost: wybory parlamentarne wcale nie muszą oznaczać zmian w zarządzie PKN Orlen. Obecnie Skarb Państwa ma pakiet 28% akcji naszej spółki, nie jest więc to większość. Inni znaczący akcjonariusze to głównie fundusze inwestycyjne zagraniczne reprezentowane przez Bank of New York jako bank depozytowy oraz krajowe instytucje finansowe jak OFE oraz firmy z obszaru zarządzania aktywami na zlecenie.
Choć obecnie w 9-osobowej Radzie Nadzorczej 5 miejsc zajmują reprezentanci związani ze Skarbem Państwa, to jednak nie oznacza, że Skarb Państwa ma w niej pełną przewagę i może traktować spółkę instrumentalnie, jako narzędzie np. realizacji polityki gospodarczej państwa.
Jesteśmy otwarci na zmiany, jakie niewątpliwie nastąpią wraz ze zmianą koalicji rządzącej. Mam nadzieję, że przyniosą one naszej grupie kapitałowej nowe szanse i nowe możliwości. Podkreślę jednak, że sposób traktowania nie tylko PKN Orlen, ale i innych spółek publicznych przez nową ekipę będzie pewnym sprawdzianem stylu rządzenia, stabilności polskiego prawa i otwartych reguł rynku kapitałowego. Powinny one być jednak uważnie kontrolowane i dobrze zarządzane. W ten sposób buduje się dobrą praktykę na rynku; ważne są precedensy, odpowiednie kanony zachowań. Myślę, że będzie to ciekawa obserwacja.
Nie można mówić o przyszłości członków zarządu PKN Orlen bez analizy niezwykle ważnego procesu: prywatyzacji i konsolidacji sektora paliwowego w Europie Środkowej. Nasz projekt zakłada syntetyczne połączenie dwóch organizmów, może nie tyle stworzenie jednej spółki, co powiązanie dwóch podmiotów na bazie umów, poprzez wyrównywanie dywidend, zysków dla akcjonariuszy, stałego parytetu podziału wartości wypracowanych przez obie firmy. W ten sposób powstałby jeden organizm gospodarczy, który ponosić będzie jedno ryzyko i prowadzić będzie wspólną politykę inwestycyjną. Mówimy tu o strategicznym sojuszu z OMV, bądź z MOL. W takim układzie nie do pomyślenia byłoby, żeby dwie połączone firmy miały stare zarządy, które po połączeniu stworzyłyby organ np. 20-osobowy. Naturalnie, że nastąpi redukcja, bo celem jest przecież oszczędność kosztów, unifikacja standardów, inny rozkład obowiązków, bardziej efektywne zarządzani. Organy spółki będą się przekształcać, to pewne.
Mamy już w tym względzie doświadczenia, bo po niedawnym połączeniu Petrochemii Płock z CPN była podobna sytuacja. Zarząd Petrochemii składał się z 7 osób, zarząd CPN z 5, a do zarządu PKN Orlen weszło 9 osób. W miarę integrowania tych dwóch firm, większej akceptacji przez pracowników istniejącego układu i zmian na rynku okazało się, że niektóre z funkcji członków zarządu się wyczerpały. W celu większej sprawności pracy zarządu i w celu dostosowania jego struktury do nowej sytuacji w sierpniu br. zredukowano skład zarządu do 7 osób. W świetle wspomnianych procesów to jeszcze prawdopodobnie nie koniec zmian.
Gdyby doszło do wspomnianej konsolidacji, to akcjonariusze zadecydują o tym, jaki ma być skład zarządu i rady nadzorczej. Nikt z członków zarządu PKN Orlen nie jest pewny swojego miejsca, lecz my to akceptujemy. Nie obawiamy się tego typu weryfikacji; więcej, będziemy ją sami proponować, jako aktywni partnerzy właścicieli. Celem jest budowanie większej wartości dla akcjonariuszy, a nie utrzymywanie jakiegoś status quo z przeszłości, albo liczenie, że jeszcze miesiąc, dwa uda się dorobić do emerytury. Nas to nie interesuje. Ja np. liczę, że będę mógł się jeszcze zmierzyć z wieloma nowymi wyzwaniami.
Obecny zarząd PKN Orlen wybrany został 3 lata temu. Kadencja kończy się po rozliczeniu roku 2001, czyli prawdopodobnie w czerwcu 2002, podczas zwyczajnego WZA należy spodziewać się weryfikacji obecnego zarządu, choć oczywiście może to nastąpić wcześniej. Rada nadzorcza spółki ma prawo zmieniać skład zarządu, zawieszać członków w obowiązkach z istotnych powodów lecz musi liczyć się z konsekwencjami swoich decyzji z punktu widzenia wyceny spółki publicznej na rynku. Rynek nie lubi niepewności, na kredyt zaufania inwestorów pracuje się latami, a każda personalna decyzja jest wnikliwie analizowana z punktu widzenia ryzyka jakie za sobą może pociągać.
Na problem zmiany ekipy w każdej spółce warto patrzeć przez pryzmat zadań, jakie ma ona do wykonania.
Projekt konsolidacji środkowoeuropejskiej, do którego już trwają u nas przygotowania, jest w moim przekonaniu projektem cennym, wartościowym, nie tylko na skalę tego przedsiębiorstwa, ale i w skali kraju. Wydaje mi się, że jest to jedyna w swoim rodzaju szansa, by podmiot polski połączył się z zagranicznym na warunkach partnerskich i stworzył silną, liczącą się w tym regionie Europy firmę.
Do tej pory ekspansja polskich firm polegała bardziej na budowaniu ekspozytur i kontaktach handlowych, a nie na związkach kapitałowych. Przynajmniej nie w tej skali. My mamy szansę stworzyć firmę, która w przyszłości mogłaby stać się elementem jakiegoś europejskiego konglomeratu, ciągle na warunkach partnerskich. Choć z drugiej strony można również próbować budować w przyszłości pewną niezależność i mieć aspiracje wejścia do drugiej ligi firm globalnych.
W spółkach, które leżą w tej części Europy i podlegają procesom konsolidacji: MOL, OMV, UniPetrol, Slovnaft, INA, Hellenic Petroleum problemem podstawowym jest wpływ Skarbu Państwa na procesy decyzyjne. W nich wszystkich mamy do czynienia z pakietami 20-35% akcji, których właścicielami są poszczególne państwa (np. MOL - ok. 25%, OMV - ok. 35%), co powoduje, że nie wyłącznie reguły rynkowe rządzą decyzjami, że pojawiają się sentymenty typu: narodowy charakter firmy, bezpieczeństwo energetyczne realizowane poprzez udział kapitałowy w podmiocie, istotność brandu. Pojawiają się różne interesy, grupy politycznego nacisku, próby włączania tych firm do restrukturyzacji innych podmiotów, nakłaniania do realizacji innych, pozaekonomicznych celów.
Możemy się zatem narazić na ryzyko spowalniania procesów przejęć bądź fuzji. Na świecie dokonuje się transakcji obecnie w innym, szybszym tempie: przygotowanie, due dilligence, decyzje walnego jednego i drugiego, i transakcja dochodzi do skutku.
Jakiego typu argumenty przemawiają za konsolidacją z OMV, a w czym bardziej atrakcyjna jest oferta węgierskiego MOL?
Tego typu konsolidacje należy rozpatrywać głównie przez pryzmat dywersyfikacji ryzyka rynkowego, gdyż różne gospodarki rozwijają się w różnym tempie. W chwili obecnej na polskim rynku mamy limit na wzrost. Nasz udział w rynku detalicznym nie może być powiększany, bo ustawy antymonopolowe nam tego wprost zabraniają. Możliwość kształtowania relacji z podmiotami zewnętrznymi staje się przez to bardzo ograniczona i nieefektywna ekonomicznie. Odnośnie produkcji na rynku paliwowym w Polsce tak naprawdę niewiele jest dla nas do zrobienia, poza utrzymywaniem norm jakościowych i rozwojem części petrochemicznej. Oczywiście, można doskonalić logistykę procesu produkcyjnego i system budowania zapasów, a także poprawiać stan i wygląd naszych stacji, ale to są projekty o ograniczonej choć bezwzględnie dużej jak na polskie warunki skali. Firma, która jest w stanie stabilnie generować corocznie 1,5 - 2 mld zł operacyjnego cash flow i tyle samo wydawała corocznie na inwestycje, musi szukać nowych możliwości inwestycyjnych, albo prowadzić politykę dystrybuowania wartości na zewnątrz, poprzez wysokie dywidendy lub wykup własnych akcji i ich umarzanie. My - zarząd PKN Orlen - uważamy, że jesteśmy w stanie zaproponować naszym akcjonariuszom racjonalne cele inwestycyjne. W grę wchodzi wiele możliwości: zaangażowanie w wydobycie ropy naftowej, alianse kapitałowe, które prowadzić będą do zwiększania skali działania, dywersyfikacji ryzyka rynkowego na szerszym obszarze i na różnych rynkach, a także do lepszego wykorzystania potencjałów inwestycyjnych.
Podam przykład: żeby móc konkurować z największymi firmami na świecie w produkcji polipropylenu potrzebne są instalacje o wydajności rzędu 400 tys. ton rocznie. Takich na świecie jeszcze nie ma, ale już się takie planuje. Od podjęcia decyzji do uruchomienia instalacji mijają 3 - 4 lata. W 2005 roku będzie takich producentów na świecie kilku. Tylko taka inwestycja zagwarantuje producentom odpowiedni poziom kosztów jednostkowych, uniezależni od koniunktury i da stabilną pozycję na rynku. Ale taka zdolność produkcyjna przekracza krajowe zapotrzebowanie. O zbudowaniu takich linii produkcyjnych myśli się już na Słowacji (Slovnaft), na Węgrzech, w Austrii, Czechach... Zbudowanie ich wszystkich nie miałoby sensu. Powstanie dwóch pierwszych zdefiniuje rynek środkowoeuropejski i wyprze z niego pozostałych. Obejmując większy rynek zmniejsza się ryzyko przeinwestowania.
Dochodzi do tego również kwestia wymiany doświadczeń, np. w kwestii nadzoru, synchronizacji okresów remontowych. Nasze przepisy są w tym ostatnim względzie dużo bardziej rygorystyczne niż w Austrii czy na Węgrzech; zmuszają nas one do przeprowadzania remontów co rok a w niektórych przypadkach co 2 lata, kiedy z analizy ryzyka na świecie wynika, że przy dobrym reżimie technicznym i dobrym nadzorze można je przeprowadzać co 5 lat, co przekłada się na większe zdolności produkcyjne, mniejsze koszty. Chodzi więc o synchronizację okresów przerw w różnych zakładach i wymianę doświadczeń jak to robić. To wszystko jest dodatkową wartością. Ważne są też korzyści skali, np. w zakupach ropy naftowej, innych produktów, a także wyższe zdolności inwestycyjne i lepsze wykorzystanie kapitałów, w tym kapitału ludzkiego.
My już w tej chwili w działalności detalicznej staramy się właściwie wykorzystywać efekty skali, wprowadzamy standaryzację rozwiązań, np. ograniczyliśmy się do wybranych 3 standardów format stacji ich wyposażenie i wystrój. Przynosi to już w tej chwili wymierne korzyści: w przypadkach nowych obiektów udało nam się ograniczyć koszty jednostkowe inwestycji o ok. 30% w porównaniu do starych standardów CPN-owskich. Pomijając widoczne różnice w wyglądzie i standardzie usług, sama oszczędność kosztów jest imponująca.
Standaryzacja polega też na ograniczeniu oferty produktowej. Z ok. 18 tys. rodzajów produktów, które do niedawna funkcjonowały w sklepach , obecnie w naszej ofercie jest ok.. 7 tys. produktów, a regionalnie 2-3 tys. których sprzedażą zupełnie inaczej się zarządza, które łatwiej promować. Jeśli dołożymy do tego spójną politykę reklamową i jednorodny wygląd, to dostawcy wyrobów konkurencyjnych postawieni są przed zupełnie innym ciśnieniem. Można też wymusić inne warunki handlowe, bo nasze stacje stanowią bardzo dobry kanał dystrybucyjny dla wielu różnych towarów. Np. Pepsi-Cola niedawno, po wprowadzeniu tych wszystkich zmian na naszych stacjach na początku tego roku, uznała sieć naszych stacji za najbardziej wzrostowy kanał dystrybucyjny w Europie dla swoich wyrobów. Niewiele osób wie, że to my mamy na swoich stacjach w Polsce największą liczbę koncesji na sprzedaż alkoholu. Nasze zdolności sprzedaży porównywane są ze zdolnościami największych dealerów i sieci handlowych.
Przy rozważaniu konsolidacji w regionie musimy również o tym handlowym aspekcie pamiętać.
W wyniku połączenia skala się dubluje, można wprowadzać różne systemy wspomagające sprzedaż, jak choćby karty cheapowe, np. kierowca jeżdżący na trasie Wiedeń- Kraków może bezgotówkowo płacić tu i tam. Można też tę sieć wykorzystać do dystrybuowania własnych produktów: olejów, smarów, płynów. Tu są tysiące możliwości.
Mimo oddalenia geograficznego w połączeniu tkwi znaczna potencjalna wartość, są wymierne synergie, które da się policzyć. Warunek jest jeden: połączenie i unifikacja zarządów i zarządzanie tymi dwoma organizmami tak, jakby to był jeden.
W przypadku MOL te synergie są odrobinę większe, ponieważ częściowo działamy na wspólnym terenie, można zatem sporo zaoszczędzić wspólnie organizując logistykę obsługi i unikając konkurowania ze sobą. Poza tym MOL, Slovnaft i PKN Orlen zaopatrują się w ropę rosyjską, co może nie wpłynęłoby na obniżenie ceny zakupu, ale nasze ewentualne połączenie można jako pewną przeciwwagę dla jednoczących się koncernów paliwowych w Rosji. Do niedawna sporo firm prywatnych próbowało w Rosji handlować ropą i paliwami, ale nastąpiły zdecydowane ruchy konsolidacyjne i w tej chwili Łukoil, Surgutnieftiegaz, Jukos i może jeszcze 2-3 inne, to wszystko są potężne firmy, które stworzyły tam I ligę. Ten proces kreuje dla nas pewne ryzyko, zaostrza warunki naszego działania, powinniśmy temu przeciwstawić nowe rozwiązania po naszej stronie, np. łącząc się. Trzy ww. nasze firmy kupują łącznie 30-40 mln ton ropy rocznie, co stanowi ok. 30% eksportu rosyjskiego. takiego partnera inaczej się traktuje.
Reasumując: w przypadku obydwu potencjalnych konsolidacji - z MOL i z OMV - dywersyfikujemy ryzyko rynkowe, wymieniamy doświadczenia, synchronizujemy inwestycje i zmniejszamy ich ryzyko, oszczędzamy na kosztach zarządzania i zaopatrzenia, korzystamy z efektu skali w wielu dziedzinach, w tym w działalności handlowej.
W przypadku MOL - dodatkowo oszczędzamy unikając konkurencji na wspólnych rynkach. i tworzymy przeciwwagę dla koncernów rosyjskich..
W przypadku OMV - dość istotna jest ich działalność w zakresie wydobycia ropy naftowej. Mają swoje pola naftowe, bądź udziały w wydobyciu poprzez swoje jednostki w różnych częściach świata: w Pakistanie, Australii, w Libii, w Austrii dość dużo wydobywają, mają swoją platformę na Morzu Północnym. To jest pewien rodzaj ekspertyzy niedostępnej nam w chwili obecnej. Spółki zintegrowane z wydobyciem są lepiej kwotowane niż spółki typowo przetwórcze (downstream’owe), stąd uważamy, że zbudowanie tej nogi eksploracyjnej jest nam potrzebne, z racji większej stabilizacji, możliwości innej gry rynkowej i lepszej waluacji w przyszłości.
Trzeba w tych rozważaniach pamiętać o tym, ze na zachodzie Europy mamy do czynienia z pewną nadpodażą zdolności produkcyjnych, marże rafineryjne są tam niskie. Na tyle niskie, że nie uzasadniają nowych inwestycji w zdolności produkcyjne. Planowane jest nawet ich obniżenie o ok. 15%; w miarę jak będą podnoszone normy jakościowe, część starszych instalacji będzie zamykana. Stąd dla firm zachodnich naturalne było inwestowanie w część wydobywczą, gdzie są wyższe marże i zyski choć również wyższe ryzyko inwestycyjne.
Natomiast w naszym przypadku mamy trochę inną sytuację; mamy rynek niedoboru, zdolności produkcyjne w Polsce nie pokrywają potrzeb rynkowych. Mamy zatem do czynienia z trwałym importem, ale import kosztuje. Logistyka tego importu dodaje do ceny produktu i do marży pewną nadwyżkę. Efektywność naszej rafinerii jest więc wyższa niż typowej rafinerii w zachodniej Europie, po pierwsze - z racji wyższych cen i marż bezwzględnych, ale także dlatego, że przerabiamy tańszą ropę rosyjską. Oczywiście, trochę droższy jest przerób ropy bardziej zasiarczonej, ale per saldo mamy trwałą przewagę marży jednostkowej. Stąd taki wysoki zysk generowany przez PKN Orlen, nawet po zdjęciu barier celnych i administracyjnych (koncesjonowania importu, konieczności uzyskiwania zgód, pozwoleń itp.).
To nas i naszą strategię różni od zachodnich rafinerii - mamy dobrą pozycję w kraju, tanią logistykę, tanią ropę i wyższe marże. Generujemy jeden z lepszych wyników w Europie (net cash margin), co uzasadnia stosunkowo wysoki poziom nakładów inwestycyjnych ponoszonych na unowocześnianie naszych zakładów w Płocku. To oczywiście nie oznacza, że nie można nic poprawić, np. rezerwy tkwią w fachowości personelu, poziomie zatrudnienia, relacji kosztów zmiennych do stałych, układzie rafinerii. W tej ostatniej kwestii warto jednak pamiętać, że rozległe rozlokowanie poszczególnych instalacji, na terenie 10 km2, wynika z uwarunkowań historycznych, ówczesnych regulacji, systemów i wymogów bezpieczeństwa. Ta rafineria nigdy nie będzie porównywalna np. rafinerią w Leuna, budowanej od podstaw w roku 1997 w dużej mierze za subsydia niemieckie. Na naszej konfiguracji przestrzennej piętno wycisnął choćby pożar rafinerii w Czechowicach i wynikające stąd surowe przepisy przeciwpożarowe dotyczące odległości pomiędzy poszczególnymi instalacjami i zbiornikami. To ma się nijak np. do rafinerii w Rotterdamie, które funkcjonują w terenie zabudowanym, a mają porównywalne zdolności produkcyjne. Nasze większe rozprzestrzenienie generuje dodatkowe koszty transportu, większe straty na przesyle, większe koszty obsługi.
Czy zakończone już zostały wszelkie procesy restrukturyzacyjne wynikające z połączenia Petrochemii Płock i CPN. Czy jesteście już gotowi do podjęcia kolejnych wyzwań, związanych z kolejną konsolidacją, z OMV czy MOL?
Tempo prac prowadzonych w PKN Orlen najlepiej obrazuje nasze możliwości.
We wrześniu 1999 nastąpiła pełna prawna integracja tych dwóch podmiotów: PP i CPN, postanowiona przez WZA w maju tego roku a już w listopadzie miała miejsce oferta publiczna. Zatem w ciągu pół roku przeprowadziliśmy równolegle dwa ważne procesy: integrację (mimo przeszkód prawnych i oporów związkowych) oraz przygotowanie IPO, wraz z koniecznymi road show, promocją, przygotowaniem prospektu emisyjnego, a przypomnę, że w jej efekcie mieliśmy znaczną dziesięciokrotną nadsubskrypcję.
Pół roku później - druga oferta, przygotowana tak naprawdę w ciągu 3 miesięcy. Decyzja w kwietniu, sprzedaż w końcu czerwca. W międzyczasie byliśmy na krótkiej liście zainteresowanych zakupem Slovnaftu. Oczywiście, na to się nakładała przez cały czas intensywna restrukturyzacja firmy i grupy kapitałowej, w kierunku koncentracji na działalności podstawowej, wydzielania spółek, orientowania ich na pełną samodzielność, outsource’owania działań pomocniczych, a także wypełnianie pakietu porozumień ze związkami zawodowymi. To pokazuje, że w PKN Orlen wszelkie podjęte decyzje realizujemy szybko, bez większych wewnętrznych oporów i zatarć.
Wydzielonym spółkom proponowaliśmy zazwyczaj 3-letnie gwarancje współpracy, ale tak skonstruowane, że z każdym rokiem były one mniejsze. Teraz kończy się ten okres, od połowy przyszłego będziemy już pozbawieni jakichkolwiek zobowiązań względem spółek z naszej grupy kapitałowej. W relacjach z tymi podmiotami obserwujemy postęp, poprawę stawek jednostkowych, lepszy poziom usług. A nasza grupa kapitałowa dodaje wartości do koncernu, a nie ją zmniejsza, jak w paru innych przypadkach holdingów giełdowych. Nasz wynik skonsolidowany jest wyższy niż wynik spółki-matki, i jest trwała tendencja, nawet przy pominięciu naszego głównego aktywa, Polkomtel SA.
Jesteśmy w przededniu podjęcia decyzji o sprzedaży wielu z tych naszych spółek zależnych. Nie musimy mieć np. spółek transportowych, ani spółek serwisowych; one mogą funkcjonować zupełnie niezależnie. Oczywiście, konieczne jest zapewnienie bezpieczeństwa podstawowej działalności, więc jeszcze nie zdecydowaliśmy ile z tych spółek sprzedamy i w jakiej kolejności, ale chcemy się skoncentrować na core biznesie oraz marketingu i dystrybucji naszych produktów. Środki ze sprzedaży spółek zależnych mogą zwiększyć nasze możliwości inwestycyjne o ok. 100 mln USD, co jest kwotą niebagatelną.
Warto też podkreślić, że dokonaliśmy tej całej restrukturyzacji dzięki pewnej społecznej zgodzie, porozumieniu z załogą, w trudnych warunkach prawnych, bo przecież w starym kodeksie spółek handlowych sprzeciw nawet jednego akcjonariusza mógł nam zablokować proces na wiele lat.
W tym czasie przeprowadziliśmy znaczne redukcje personelu; ze spółki macierzystej odeszło 20-30% załogi, a poza całą grupę ok. 2 tys. osób. Wśród naszych pracowników staraliśmy się promować przedsiębiorczość, ułatwiać wielu z nim start i samodzielność w biznesie. To też są czynniki sukcesu. Analizując poziom zatrudnienia warto jednak dodać, że każda nowa akwizycja powoduje z kolei wzrost zatrudnienia w grupie. Np. kupno Anwilu we Włocławku spowodowało skokowy wzrost zatrudnienia w grupie kapitałowej do 17 tys. osób, gdyż w grupie kapitałowej Anwilu było prawie 4 tys. pracowników. Ważne jest jednak, że w przypadku zakupu Anwilu nie mamy żadnych zobowiązań, oprócz kwoty zainwestowanej w spółkę. Wydaje mi się, że w ocenie analityków finansowych liczyć się powinna liczba pracowników w spółce macierzystej i skala zobowiązań, które są wplecione w układ inny niż kapitałowy. Kiedy ostatnie z nich wkrótce (latem 2002) wygasną, tworzyć będziemy grupę w pełni klarowną z finansowego punktu widzenia.
Czy Polkomtel również zamierzacie sprzedać?
Pakiet akcji Polkomtel SA jest pakietem znaczącym wartościowym, który może być spieniężony w chwili, kiedy po pierwsze - jego wycena będzie adekwatna do naszych oczekiwań, a po drugie - kiedy będzie realna i dobra alternatywa do innego spożytkowania tych pieniędzy, np. w celu wsparcia biznesu podstawowego, w formie jakiejś akwizycji, albo inwestycji w działalność wydobywczą, w skali wymagającej takiego finansowania. W chwili obecnej możliwości inwestycyjne PKN Orlen - wewnętrzne i zewnętrzne - są tak duże, że brakuje nam dobrych propozycji inwestycyjnych. Jeśli chodzi o poziom środków finansowych i płynność, jesteśmy spółką bardzo bezpieczną.
Wróćmy jeszcze na chwilę do problemu: OMV czy MOL?
W chwili obecnej wyłączność na negocjacje ze skarbem państwa ma MOL.
Powiem tak: OMV gwarantuje większe bezpieczeństwo, poprzez niższy poziom zadłużenia i bardziej stabilny biznes, w tym wydobycie. Na obecne, niepewne czasy OMV mógłby być bardziej akceptowalny przez część naszych akcjonariuszy nastawionych z awersją do ryzyka. Tego typu polisa jednak kosztuje.
To jednak nie oznacza, że wariant z MOL w roli partnera jest nie do złożenia. Jesteśmy tak naprawdę na etapie negocjacji. Ich wstępna oferta - to jedno, ale warunki finalne - to drugie. Ponieważ w ten proces zaangażowane są Nafta Polska SA, Skarb Państwa i spółka, stąd musi zostać wypracowany pewien kompromis. Jednak aby ten projekt wszedł pod obrady WZA, to zarząd musi być do niego w pełni przekonany, wziąć za niego pełną odpowiedzialność rekomendując go walnemu zgromadzeniu. Jeśli jednak nie będzie on spełniał oczekiwań naszych inwestorów, to nie zostanie on zrealizowany, po prostu. Tak wynika z układu głosów na WZA.
Główne problemy ze strony MOL, które mogą zrażać inwestorów, są związane z ryzykiem części gazowej tego koncernu. Rząd węgierski reguluje ceny na tym rynku w oderwaniu od cen światowych, powodując trwałą erozję zysków MOL. Jeśli miałoby się to przenosić na naszych akcjonariuszy, to byłby to kiepski interes. Nie możemy proponować im transakcji w tym kształcie. Natomiast MOL postanowił sprzedać część gazową, częściowo lub w całości; proces jest trakcie, jest zainteresowanie inwestorów w tym segmencie. Jeśli np. będą jakieś konkretne rozstrzygnięcia w tej sprawie, będziemy decydować w zupełnie innych realiach. Może też być tak, że ryzyko związane z działalnością w tym segmencie zostanie prawnie wydzielone i pozostawione w obszarze akcjonariuszy pierwotnych MOL. Byłoby to zatem połączenie i podział wartości tylko z częścią paliwową i petrochemiczną MOL, a wszystkie efekty późniejszej sprzedaży części gazowej pozostawałyby wśród dotychczasowych akcjonariuszy MOL. Podsumowując, oferta MOL po dokładnym rozstrzygnięciu kwestii dyskusyjnych może stanowić atrakcyjną podstawę konsolidacji.
Wybór na tym etapie oferty MOL nie wyklucza chyba kolejnego kroku, późniejszej konsolidacji z OMV...
Oczywiście, że tak. Chcemy, aby to był pierwszy krok, a następne powinny nastąpić szybko, tak aby nie tracić tempa w tym procesie. Pierwszy etap konsolidacji powinniśmy skonsumować w rok, półtora i zaraz pójść krok dalej. Oczywiście, zależeć to będzie od kolejnego partnera, z którym da się, lub nie, wynegocjować warunki kolejnej konsolidacji.
Jak widać, OMV i MOL - mimo że ich rynki naturalnie przystają do siebie - nie były w stanie dotychczas
się połączyć. Jest kwestia nie tylko bliskości i kompatybilności rynków, ale i sprawności w negocjacjach, i umiejętności wypracowania kompromisu...
Po co kupiliście Anwil?
Żeby na nim zarobić. Jeśli przeanalizować nasze dotychczasowe zaangażowanie w tym podmiocie, to trzeba wspomnieć, że w 1995 roku dostaliśmy 35% akcji tej spółki w zamian za umorzone wierzytelności. Przez 5 lat dokonywana była restrukturyzacja i wzrost organiczny Anwilu bez jakiegokolwiek zasilania jej w nowe kapitały. Własnymi siłami spółka przeprowadziła duży program inwestycyjny, rzędu 500 mln zł, który właśnie dobiega końca. Została oddana instalacja do produkcji saletrzaku, pół miliona ton rocznie, stawiająca ten podmiot na dobrej pozycji konkurencyjnej w kraju i w eksporcie. Kończy się inwestycja w linię produkcyjną chlorku winylu, o zdolności 300 tys. ton rocznie, również o standardach światowych. Spółka weszła w okres, w którym może stać się wysoce dochodową. Wyniki roku poprzedniego bardzo odstawały in plus od konkurentów krajowych w tej branży: od Polic, Puław, Tarnowa.
Pozostałymi akcjonariuszami w Anwilu byli: Skarb Państwa - 25%, PGNiG - 10%, BIG - 10%,....., miasto Włocławek i drobniejsi akcjonariusze - rzędu kilku procent. Kupiliśmy blisko 40%, więc mamy obecnie pakiet prawie 75% akcji tej spółki. Poza nami obecnie SP ma 5%.
Praktycznie uzyskaliśmy autoryzację swojego zaangażowania i wpływu na ten podmiot. Program rozwoju Anwilu ma wiele powiązań z naszą rafinerią: mamy połączenie rurociągowe, którym dostarczamy im etylen. Budowa jednej z naszych instalacji do produkcji etylenu była ściśle związana z ich inwestycją w rozwój produkcji PCW. Anwil ma rurociągowe połączenie z Kopalnią Soli Solino, bo kupuje tam solankę, a ta kopalnia jest przez nas traktowana jako miejsce do budowy cavern, podziemnych magazynów do składowania ropy. Ta solanka stanowi też główny surowiec dla zakładów sodowych w Mątwach i Inowrocławiu. Jest to zatem układ wielopoziomowo powiązany.
Kiedy się zwróci ta inwestycja?
Na tej transakcji zarobiliśmy już, w sensie księgowym. Kupiliśmy pakiet 40% akcji Anwilu za ok. 1/3 wartości księgowej, która wynosi obecnie ok. 1 mld zł. Zaangażowaliśmy w ten zakup łącznie ok. 150 mln zł . Anwil miał w ub. roku ok. 70 mln zł zysku netto, a ponieważ program inwestycyjny się kończy, to nietrudno będzie odzyskać nasz wkład, choćby ze strumienia dywidend, a przecież nie wykluczamy sprzedaży tej spółki w przyszłości.
Czy zatem nie byłoby dobrze, by PKN Orlen wziął bardziej aktywny udział, jak to sugerowali niektórzy politycy, w restrukturyzacji części sektora chemicznego w Polsce?
Wspólnie z Anwilem interesujemy się np. zakupem Polic. Do profilu produkcji nawozów azotowych w Anwilu doskonale przystają nawozy fosforowe produkowane w Policach tworząc ofertę pełnej palety nawozów niezbędnych rolnikowi. Tu są możliwe synergie. Po połączeniu z UE można się spodziewać większej konsumpcji nawozów w Polsce. Anwil można by podzielić na część chemiczną i nawozową, tę drugą połączyć z Policami i np. korzystnie sprzedać na rynku kapitałowym, a tę pierwszą, chemiczną, lokować bliżej nas, albo też sprzedać.
To co nas tak naprawdę interesuje to stabilizacja relacji handlowych, którą można uzyskać za pomocą kontraktów, a niekoniecznie poprzez związki kapitałowe. Te nasze inwestycje są przecież przewidziane i kalkulowane na pewien okres, rzędu 10-15 lat. Na ten okres można równie dobrze zawrzeć kontrakt długoterminowy, dobrze obwarowany, z klauzulami o karach za odstąpienie.
My byliśmy zawsze gotowi wejść kapitałowo do tych firm, które pasują do naszego profilu i z którymi łączą nas związki handlowe, problem jednak w tym, że stanowią one najzdrowszą część sektora chemicznego. Skarb Państwa nie chciał nam oddawać najzdrowszej części, gdyż myślenie było takie: część zdrowa plus część chora, to w sumie trochę pod kreską, ale jakoś się kręci. Ale to jest myślenie na krótką metę. Każda firma, jeśli ma się rozwijać, musi mieć zdrowe podstawy, określone na bazie analizy rynków zbytu i dostępu do surowców. Takich analiz, a przede wszystkim zdecydowania zabrakło. Konsolidacja sektora chemicznego miała sens może 5-7 lat temu, teraz już jest na to za późno.
Nadal deklarujemy zainteresowanie wybranymi firmami czy raczej działami tych firm, ale decydować musi nasz rachunek ekonomiczny. Przejmowanie trwale nierentownych firm wykracza poza nasze zamierzenia. Powiem jaśniej: niektóre z tych firm mają po prostu ujemną wartość.
Jest jeszcze inny problem. Być może Puławy stanowią dla nas jakąś istotną wartość, ale gdybyśmy próbowali stworzyć grupę zakładów produkcji nawozów złożoną z Anwilu, Polic i Puław, to się nadziewamy na przepisy antymonopolowe i ryzyko, że nie będziemy mogli tych produktów sprzedawać po racjonalnych cenach, bo nam UOKiK zacznie dyktować warunki.
Tu się kłania nasz główny problem, którego notabene ja osobiście nijak nie mogłem i nie mogę pojąć. W chwili, kiedy nasza - państwowa wtedy - firma się prywatyzowała i szukała szans, by móc zacząć konkurować z silnymi podmiotami zagranicznymi, to urzędnicy - bądź co bądź państwowi - podkładali jej nogę, wytaczając jakieś procesy sądowe (w końcu przez nich przegrane). Trudno teraz estymować jak to się przełożyło na cenę emisyjną, ale na pewno wpisano to w zwiększone ryzyko kreowania zysków przez PKN Orlen w przyszłości. Mniej pieniędzy wpłynęło do kasy państwowej.
Miesięcznik "Nasz Rynek Kapitałowy", nr 11/2001 (131)
