Transformacje i napięcia - jak w energetyce ciąć koszty

W najbliższych latach Polskę czekają znaczące wydatki w sektorze energetycznym. Premier zapowiada inwestycje w nowe moce wytwórcze o wartości 30 mld zł w ciągu sześciu lat. Z planów Ministerstwa Gospodarki wynika, że na lata 2013-30 zaplanowane zostały inwestycje zapewniające 25 GW nowych mocy.

A to tylko część niezbędnych wydatków. Gruntownej odnowy, a często zbudowania od podstaw, wymaga też infrastruktura przesyłowa i dystrybucyjna. Ponad 80 proc. Linii o napięciu 220 kV ma ponad 30 lat i potrzebuje pilnej modernizacji. Poziom technicznej dekapitalizacji sieci dystrybucyjnych wynosi około 75 proc. Poważnych zmian wymaga również branża górnicza dostarczająca dużą część paliwa do wytwarzania energii elektrycznej.

Czy polska energetyka będzie w stanie wziąć na siebie taki wysiłek inwestycyjny?

Przerzucenie ciężaru finansowego na końcowych nabywców to pozornie łatwe rozwiązanie. Konsumentów zapewne wzburzyłaby skala podwyżek cen energii, zaś Urząd Regulacji Energetyki miałby trudności z ich zaakceptowaniem. Skutki znacząco wyższych cen energii dla przemysłu odbiłyby się negatywnie na kondycji i konkurencyjności całej gospodarki.

Już teraz za energię polskie gospodarstwa domowe płacą średnio o 26 proc., a przedsiębiorstwa o 16 proc. więcej (według parytetu siły nabywczej) niż konsumenci w państwach UE (dane Eurostat, wyłącznie koszty produkcji i sieciowe, bez obciążeń podatkowych i opłat dodatkowych).

Gdzie te rezerwy?

W tej sytuacji polskie firmy energetyczne muszą szukać wewnętrznych rezerw. Z analizy wskaźników efektywności wynika, że polskie przedsiębiorstwa są mniej efektywne kosztowo niż podobne podmioty w Europie Zachodniej. Średnia marża EBITDA polskich firm jest o około 7 p.p. niższa niż w przypadku dużych międzynarodowych grup energetycznych w Europie.

Polskie wiodące spółki energetyczne charakteryzowały się również w 2013 r. około trzy razy niższym średnim poziomem przychodów generowanych przez jednego pracownika w porównaniu do europejskich konkurentów.

Wynagrodzenia sektora energetycznego rosły szybciej niż w pozostałych gałęziach przemysłu - na koniec III kwartału 2013 r. (według GUS) przeciętne wynagrodzenie w gospodarce wzrosło o 3,3 proc. rdr, podczas gdy w energetyce w tempie 5,7 proc. rdr.

Kwestia kosztów pracy jest - obok zwiększenia efektywności inwestycyjnej i zarządzania aktywami, usprawnienia zakupów czy optymalizacji kapitału obrotowego - jednym z obszarów, w których polskie spółki energetyczne mogą szukać rezerw. Zresztą już to robią, jednak proces zmiany jest trudny, co niejednokrotnie odzwierciedlają ich efekty i tempo.

W 2013 roku pięć największych grup energetycznych zmniejszyło zatrudnienie o 3742 osoby, co stanowiło około 3 procent zatrudnionych. Zostało to przeprowadzone w dużej mierze w efekcie przejścia części załóg na emeryturę, tzw. programów dobrowolnych odejść (PDO) i wydzielania części działalności na zewnątrz.

Efekty dotychczas przeprowadzanych przez polskie firmy energetyczne projektów redukcji kosztów okazały się zróżnicowane i często dalekie od oczekiwań właścicieli - mimo zróżnicowanych podejść i zaangażowania specjalnych zespołów. Zrozumiała jest zatem chęć szukania nowych efektywnych rozwiązań.

W polskiej praktyce wielokrotnie spotykamy się z podejściem do restrukturyzacji, które polega na zaangażowaniu do projektu 10-30 menedżerów i ekspertów oraz na odgórnym sformułowaniu celów. Rzeczywistą optymalizację zastępują cięcia budżetowe i ogólne wskazówki, jak zredukować koszty, często niezrozumiałe dla tych, którzy mają je wdrażać.

W tym modelu podstawowym problemem okazuje się brak zaangażowania i wsparcia pracowników dla kolejnych projektów redukcji kosztów. Opór załogi i menedżerów średniego szczebla wynika z panującego w ich środowisku przekonania, że zmiany oznaczają ubytek rąk do tej samej, a nawet większej ilości pracy. Pojawia się obawa przed mnożeniem biurokratycznych obowiązków odrywających ludzi od podstawowych zajęć. Cel tych wszystkich zabiegów bywa dla pracowników niejasny, brakuje komunikacji między ich szczeblem a "górą", zaś polecenia i wytyczne są oderwane od rzeczywistości i sformułowane ogólnikowo ("Kierowniku, zrób coś, żeby w twoim obszarze efektywność wzrosła o 10 proc.").

W efekcie pracownicy, którzy powinni być głównym motorem zmian, często okazują się czynnikiem blokującym transformację. Zmiany grzęzną i tracą impet. "Mamy świetną koncepcję, jedynym problemem jest jej wdrożenie" - ze smutkiem konstatują menedżerowie.

W reakcji na te oczywiste słabości modelu restrukturyzacji odgórnej coraz częściej - zwłaszcza w Europie Zachodniej - realizowane są programy oddolne, angażujące dużą część załóg. To wśród pracowników, na wszystkich szczeblach organizacji, rodzą się i są wdrażane setki inicjatyw poprawy efektywności. W tym modelu krzewienie kultury ciągłej poprawy efektywności okazuje się niejednokrotnie ważniejsze od osiągnięcia konkretnych efektów w wyznaczonych ramach czasowych.

Jednak i to podejście ma słabe strony. W takim oddolnym restrukturyzacyjnym "pospolitym ruszeniu" autorzy samodzielnie zabiegają o wdrożenie inicjatyw, bez wsparcia metodycznego i zrozumienia ich pomysłów ze strony decydentów. W rezultacie nawet 80 proc. inicjatyw nie trafia do realizacji. Inicjatyw jest tak dużo, że organizacja skupia się często bardziej na ich koordynacji niż na szybkim wdrożeniu najważniejszych z nich.

Rzadko udaje się przeprowadzić zmiany w kwestiach mających status tabu - drażliwych i niezrozumiałych, zaliczanych do "tradycji spółki", a stojących na drodze do poprawy efektywności. Niejednokrotnie okazuje się, że po dogłębnej, racjonalnej analizie takiego tabu, znalezienie satysfakcjonującego dla wszystkich rozwiązania nie jest tak trudne, jak się wydawało.

Skuteczny model restrukturyzacji musi łączyć atuty obu powyższych modeli i eliminować ich słabości, tak żeby zrealizować postawione cele poprawy efektywności w wyznaczonym czasie, minimalizując jednocześnie opory społeczne. Konieczne jest zaangażowanie zarówno kadry, jak i szeregowych pracowników, i to w całym procesie res-trukturyzacji. Często zdarza się, że o ile na etapie planowania, określania celów i inicjatyw uwaga zarządu skupiona jest na procesie restrukturyzacji, o tyle w trakcie praktycznej realizacji, kiedy wsparcie ze strony zarządu jest nadal kluczowe, pracownicy niższego kierownictwa są pozostawieni samym sobie. Zaangażowanie pracowników można osiągnąć m.in. przez wytypowanie liderów zmiany i ustalenie bodźców motywacyjnych (w tym finansowych).

Autorzy tego tekstu uczestniczyli w projekcie restrukturyzacyjnym w jednej z największych europejskich firm energetycznych, którego celem miała być dwucyfrowa (procentowo) redukcja kosztów.

Już pierwsze rozmowy pokazały, że choć kadra zarządzająca widzi konieczność znaczącej restrukturyzacji i jest poddana silnej presji rynkowej, właścicielskiej oraz regulacyjnej, to kadra kierownicza i pracownicy mają dość kolejnych restrukturyzacji. Było więc jasne, że konieczne jest podejście, które połączy zalety tradycyjnych programów restrukturyzacyjnych z atutami ciągłej oddolnej poprawy efektywności. W projektowanie i wdrażanie zmian zaangażowano więc nawet 50 proc. kadry kierowniczej i 15 proc. pracowników.

Projekt został uwieńczony spektakularnym sukcesem: jednorazowa redukcja kosztów przekroczyła 15 proc., zaś organizacja zaczęła systematycznie oddolnie identyfikować co roku kilkuprocentowe dodatkowe korzyści.

Jedną trzecią tego efektu osiągnięto dzięki małym, łatwym do wdrożenia zmianom, które standardowo znajdują się poza polem widzenia kadry zarządzającej, ale mają duże znaczenie dla klimatu pracy, motywacji pracowników, jak np. zmiana kolejności opcji na infolinii, uproszczenie procesu weryfikacji faktur od dostawców, usprawnienie synchronizacji urządzeń mobilnych monterów. Kolejna jedna trzecia oszczędności była skutkiem całościowego spojrzenia na organizację i usunięcia przeszkód związanych z istnieniem wspomnianych wyżej tabu.

Zazwyczaj każda zmiana spotyka się z oporem pracowników, który w dużej mierze wynika z poczucia zagrożenia utratą pracy, degradacją, zwiększeniem zakresu obowiązków, a często z samej obawy przed zmianą status quo. Dla zneutralizowania tego oporu niezwykle istotna jest ciągła i otwarta komunikacja pomiędzy kadrą zarządzającą a przedstawicielami załogi.

Wiele razy obserwuje się sytuacje, w których firmy nie doceniają wagi transparentnej i partnerskiej komunikacji. Często brakowało informacji o nieuchronności procesu, który czeka organizację, i jasnego przedstawienia argumentów przemawiających za przeprowadzanymi zmianami. Brak komunikacji i nieznajomość powodów restrukturyzacji prowadzi do podziału my - oni i do spadku zaangażowania ze strony pracowników.

W trakcie realizacji programu restrukturyzacyjnego powinniśmy szczególnie mocno koncentrować się na kadrze kierowniczej średniego szczebla, która jest kluczowym pośrednikiem pomiędzy pracownikami a zarządem. Jej rola w procesie restrukturyzacji jest często ograniczana. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że powinno być odwrotnie. Pracownicy tego szczebla są ambasadorami zmiany, którzy wielokrotnie odpowiadają za skuteczne wdrożenie inicjatyw, współpracując ze swoimi kolegami oraz motywując pracowników.

Spełnienie wspomnianych warunków nie gwarantuje jeszcze sukcesu restrukturyzacji, która ze względu na kompleksowość firm energetycznych i liczbę zaangażowanych osób nie daje się zaszufladkować w ramy jednego idealnego podejścia. Jednak niespełnienie zasygnalizowanych czynników sukcesu znacznie zwiększa ryzyko porażki.

Eksperci AT Kearney

Więcej informacji w portalu "Wirtualny Nowy Przemysł"