Zbyt dobrze im szło - przypadki firm na biznesowym wirażu

Świetne wyniki, pełny portfel zamówień, nadzieje na wzrost zysków... Nagle wielkie problemy - aż po widmo upadłości. Fatum? A może wybujałe ambicje?

Początek jest zawsze taki sam: znakomite nastroje, strzelające w górę słupki wyników, porywające prognozy. A później firma z symbolu sukcesu staje się nagle synonimem porażki czy ilustracją niesolidności. Skąd ta odmiana?

Czasem można za to winić czynniki wewnętrzne. W ostatnich latach usprawiedliwieniem kiepskich wyników był zwykle globalny kryzys. Dobry argument, ale nie wyjaśniający dogłębnie przyczyn kłopotów. Bo w czasie dekoniunktury i powszechnych kłopotów prawie wszystkie firmy odnotowują gorsze wyniki, ale pod bramą nie każdego przedsiębiorstwa czeka pełen zapału syndyk albo zniecierpliwiony kontrahent... Są przecież firmy, które przeszły przez kryzys w miarę stabilnie. Dlaczego nie udało się to wszystkim?

Reklama

Niektóre przedsiębiorstwa przypominają roślinę o licznych, imponujących, ale zbyt wybujałych i wiotkich pędach, które przy problemach z odżywianiem szybko zaczynają więdnąć lub obumierać. Inne - w potoku rynkowych sukcesów - po prostu zbyt wiele biorą sobie na barki.

Cóż, podczas poprzedniego wielkiego kryzysu słynny ekonomista John K. Galbraith stwierdził dosadnie: "Kiedy przychodzi odpływ, okazuje się, kto pływał bez majtek". Coś w tym jest...

Nadmiar optymizmu

Kryzysy z reguły poprzedza okres prosperity. Indeksy giełdowe biją rekordy, gospodarka rozkręca się, aż furczy... Tym boleśniejszy jest potem upadek. Jednym ze sztandarowych przykładów może być Polimex Mostostal.

To firma-gigant, kierowana wówczas przez giganta: jeden z liderów rynku inwestycji infrastrukturalnych i energetycznych z Konradem Jaskółą na czele - legendą polskiego biznesu, prezesem i twórca potęgi płockiej petrochemii.

Lata 2010-12 to czas najsilniejszego spiętrzenia inwestycji infrastrukturalnych (przede wszystkim: drogowych). Polimex był jednym z aktywniejszych graczy na tym rynku, z powodzeniem też zabiegał o udział w rozpoczynających się wówczas wielkich inwestycjach w energetyce - m.in. w elektrowniach Kozienice i Opole.

Prezes Jaskóła chwalił się na początku 2011 r. portfelem zamówień wartości ponad 10 mld zł (z konsorcjantami) i ponad 7,5 mld bez konsorcjantów. Wielkie nadzieje na olbrzymie zyski! A jednak coś poszło nie tak...

Polimex grał ostro i przegrał. Realizacja tak ogromnego portfela zamówień wymagała olbrzymiego wkładu własnego, a skoro gros kontraktów przypadało na niskomarżowe projekty drogowe, to ten biznesowy scenariusz mógł uchodzić za ryzykowny. Inny czynnik ryzyka? Słynne "kryterium najniższej ceny" w przetargach publicznych w sytuacji bezlitosnej konkurencji o zamówienia prowokowało często, powiedzmy, zbyt optymistyczne szacunki kosztów.

Polimex zaś w owym okresie przeprowadził sporo akwizycji - bądź to z myślą o kontraktach energetycznych, bądź o ekspansji międzynarodowej (np. spółki w Rumunii). Można to określać jako dywersyfikację działalności. Ale każdy taki zakup prawie zawsze oznacza konieczność dodatkowych wydatków (chociażby na wkomponowanie nowych spółek w strukturę grupy). A nie wszystkie zakupy spełniły nadzieje. Założenie, że skoro Rumunia wstępuje do UE, to gospodarkę tego kraju czeka intensywny wzrost, okazało się za nazbyt optymistyczne.

Czas niepogody

Na koniec III kwartału 2011 r. współczynnik długu netto do EBITDA wynosił blisko 4. Pod koniec roku, dzięki płatności ze strony Generalnej Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad, udało się go trochę obniżyć, ale i tak współczynnik powyżej 3 można uznać za wysoki.

Potem było już tylko gorzej. Koszty skokowo rosły; fala inwestycji infrastrukturalnych wywołała gwałtowny wzrost popytu na materiały budowlane - ceny asfaltu, cementu, tłucznia itp. poszybowały o kilkadziesiąt procent. A pracownicy? Jeśli chciało się ich utrzymać, trzeba im było płacić więcej (lub przynajmniej to obiecać). GDDKiA też nie regulował zobowiązań tak płynnie, jak zakładali wykonawcy inwestycji.

- Musieliśmy kredytować GDDKiA przez 100-120 dni, w czasie kiedy wzrost cen materiałów budowlanych zniósł opłacalność kontraktów - tłumaczył wówczas Jaskóła.

Polimex próbował renegocjować z Generalną Dyrekcją wartości umów; bez specjalnego powodzenia, gdyż GDDKiA nie chciała być posądzana o preferencje dla tej spółki (obawiając się też, że zgoda na renegocjacje otworzy falę podobnych roszczeń innych wykonawców).

W połowie 2012 r. okazało się, że król jest nagi: firma znalazła się na granicy utraty płynności finansowej. Jaskóła stracił stanowisko, a na pomoc ruszył Skarb Państwa. ARP, w ramach ratowania Polimeksu Mostostalu, wpompowała w tę spółkę 280 mln zł, obejmując pakiet akcji.

- Polimex był za czasów prezesa Jaskóły absolutnie przerośniętą spółką, gdzie dominowała gigantomania bez niezbędnej kontroli procesowej i organizacyjnej. Gros decyzji inwestycyjnych nie było podejmowanych ze względu na możliwe do osiągnięcia synergie biznesowe czy kosztowe - mówił w 2014 r. Maciej Stańczuk - jako ówczesny prezes Polimeksu musiał zmagać się z kłopotami firmy, których korzenie tkwiły w przeszłości.

Przewrotnie można zaryzykować twierdzenie, że mocno ekspansywna strategia prezesa Jaskóły przyniosła niespodziewane efekty: choć stała się źródłem kłopotów, chroni Polimex przed ewentualnym ostatecznym upadkiem. Wielkie przedsięwzięcia energetyczne, jak Opole czy Kozienice, stanęłyby po bankructwie Polimeksu pod dużym znakiem zapytania. Dlatego można być pewnym, że w przypadku kłopotów państwo lub podmioty odeń zależne, pospieszą z pomocą. Na początku roku 300 mln zł na pakiet akcji znowu przeżywającej kłopoty spółki wyłożyły Enea, Energa, PGE i PGNiG Technologie...

Siły i zamiary

Kolekcjonowanie zyskownych kontraktów może być receptą na sukces - pod warunkiem, że firma ma wystarczające moce produkcyjne, by te kontrakty zrealizować. A z tym niekiedy bywa problem, jak pokazują przykłady Pesy i Stoczni Remontowej.

Firma z Bydgoszczy to jeden z symboli sukcesu gospodarczego ostatnich lat. Polski producent taboru szynowego przebojem wdarł się na rynek i udowodnił, że potrafi stawić czoła konkurencji na krajowym i zagranicznym rynku.

W 2006 r. podpisano pierwszy kontrakt włoski - do Bari trafiły pociągi spalinowe. Potem były Czechy, Niemcy, Ukraina, Litwa, Białoruś, Rosja, Kazachstan... Dziś Pesa ze swoimi kolejowymi propozycjami obecna jest w kilkunastu państwach Europy i Azji. Renomę zdobyły także jej tramwaje; wożą pasażerów na Węgrzech, w Rumunii, Bułgarii, na Ukrainie i w Rosji (Moskwa).

Kolejne zwycięstwa w przetargach paradoksalnie okazały się dla spółki źródłem kłopotów. Nagromadzenie kontraktów spowodowało nadmierny pośpiech przy ich realizacji, który i tak nie uchronił spółki od opóźnień. Pomocną rękę wyciągnęło państwo, ale ta sytuacja powinna stanowić nauczkę dla zasłużonych dla polskiej gospodarki władz Pesy.

Problemy pojawiły się już dwa lata temu. Spółka, która co kilka miesięcy chwaliła się nowymi krajowymi i zagranicznymi kontraktami, zakończyła 2015 r. 130-milionową stratą. Pesa tłumaczyła to "kumulacją realizacji wielu zamówień jednocześnie pod koniec poprzedniej perspektywy unijnej". Procedury z uruchomieniem unijnych funduszy przeciągały się, a w ślad za tym przesuwano terminy realizacji kontraktów. Aż wszystkie skupiły się pod koniec 2015 r. I zaczęły się kłopoty...

Tak poważne, że zagroziły działalności spółki. Problem pojawił się przy okazji kontraktu na 20 składów Dart dla PKP Intercity, podpisany w maju 2014 r. Pesa podjęła ambitne wyzwanie: na realizację kontraktu miała jedynie półtora roku. Dostawy musiały być zrealizowane do końca roku 2015; renegocjacje z zamawiającym nie miałyby sensu, bo do końca owego roku miały być rozliczone środki z unijnego dofinansowania dla PKP IC.

Ostatecznie - przy udziale resortu infrastruktury i budownictwa - podpisano aneks do umowy przewidujący, że PKP IC wpłaci pieniądze na rachunek powierniczy (PKP mogło zatem unijne dotacje rozliczyć, bo pieniądze wydano) za warunkowo odebrane pociągi. Przy tym fortelu nagimnastykowało się też Ministerstwo Rozwoju... Ostatnie składy trafiły do przewoźnika z kilkumiesięcznym poślizgiem.

To niejedyny problem bydgoskiej spółki w tamtym okresie. Problem był również z kontraktem na tramwaje dla krakowskiego MPK (zamówiło 36 pojazdów). Miały trafić do miasta 15 września 2015 r., ale udało się je dostarczyć do końca roku (tu też zagrożone były unijne dotacje).

Miasto narzekało też na jakość pojazdów: przez 14 miesięcy ich użytkowania zgłoszono 1700 usterek. W końcu wszystko zakończyło się szczęśliwie. No - prawie, bo Pesa poniosła straty wizerunkowe, przekładające się na realne pieniądze. Do dziś trwają sądowe spory, dotyczące kwoty kary za opóźnienie dostawy tramwajów. Kraków wykluczył też Pesę z ostatniego przetargu na 50 tramwajów, mimo złożenia przezeń najkorzystniejszej oferty. Producent zaskarżył tę restrykcję w Krajowej Izbie Odwoławczej, a ta zakwestionowała decyzję krakowskiego magistratu. Władze miasta zakomunikowały, że spór rozstrzygnie sąd.

Kłopoty są również z realizacją kontraktu dla Deutsche Bahn (umowa na dostarczenie 470 szynobusów "Link" dla niemieckich kolei regionalnych). Dwa lata temu regionalny niemiecki przewoźnik Netiner wycofał się z innego kontraktu na 12 linków - z uwagi na przewlekłą homologację dla szynobusów w Niemczech. Ostatecznie ją wydano i w połowie ubiegłego roku pierwszy link trafił dla innej prywatnej firmy (NEB).

Sęk w tym, że DB do końca ub.r. miało dostać 45 linków. A nie dotarł tam ani jeden. Bydgoska firma podaje, że uzgodniono z Niemcami nowy harmonogram: do pierwszych dostaw ma dojść pod koniec 2017 r. To ok. półtora roku opóźnienia...

Zwróćmy uwagę, że umowa z 2012 r. ma charakter ramowy: 470 pojazdów to górne widełki, a ostateczna wielkość zamówienia zależy od tego, w jakim tempie i skali DB wygra przetargi na obsługę połączeń regionalnych, ale i zapewne od tego, w jakim tempie PESA będzie w stanie realizować zamówienia.

Kłopot w stoczni

Zadania ponad siły - jak się z perspektywy czasu wydaje - podjęła się również Stocznia Remontowa. Pod koniec 2013 r. zawarła kontrakt z norweskim armatorem Siem Offshore na cztery statki-platformy zaopatrzeniowe. Seria statków miała zostać przekazana armatorowi do końca II kwartału 2016 r. (w tym w 2015 r. - trzy jednostki). Tymczasem zdano tylko jedną, a druga powędrowała do zamawiającego już po upływie terminu kontraktu - w listopadzie ub.r. Pod koniec 2016 r. armator zrezygnował z odbioru dwóch ostatnich statków...

Drugi zerwany kontrakt opiewał na pięć kontenerowców arktycznych dla duńskiego armatora Royal Arctic Line (dostawa: do połowy 2015 r.). Dziś Stocznia Remontowa została z dwoma nieodebranymi statkami. Opóźnienia tłumaczy zmianami koncepcji po stronie zamawiającego, co nie zmienia faktu, że grozi jej nie tylko brak zapłaty, ale i zwrot zaliczek.

Swoje siły w pewnym stopniu przecenił również, choć nie zagroziło to istnieniu firmy, także KGHM. Chilijska inwestycja w złoża Sierra Gorde wciąż pozostaje dla spółki raczej źródłem wielomiliardowych odpisów niż powodem do dumy.

- Nie można oceniać tego projektu tylko przez pryzmat dzisiejszych wyników finansowych. Uważam, że decyzja o tej inwestycji była racjonalna - twierdzi jednak Janusz Steinhoff, były wicepremier i minister gospodarki.

Nikt nie kwestionuje inwestycji w aktywa wydobywcze, ale część analityków zwraca uwagę, że miedziowy gigant rzucił się na głęboką wodę: nie miał doświadczenia ani kompetencji przy projektach w tej skali i wcześniej powinien nabrać praktyki przy mniejszych inwestycjach.

Zgubne rozproszenie

Równie szkodliwy jak nazbyt ambitne decyzje może okazać się brak biznesowej czujności i zbyt późne podjęcie radykalnych decyzji oszczędnościowych. Pokazuje to dobitnie przykład dwóch odwiecznych rywali w branży okołogórniczej: Famuru i Kopeksu. Załamanie w 2009 r. (w następstwie kryzysu) Famur wykorzystał na restrukturyzację. Kopex uznał trudności za przejściowe i wciąż stawiał na zróżnicowanie firm w grupie, które miało zapewnić klientom kompleksową ofertę.

Ale zarządzanie tak dużą i skomplikowaną strukturą (ponad 30 spółek) rodziło nieefektywność i prowadziło niekiedy do utrzymywania nierentownych segmentów. Kopex miał przy tym w planach budowę własnej kopalni, co mogłoby być niezłym pomysłem, ale dla wyspecjalizowanej firmy wydobywczej. Trudno odmówić Kopeksowi wiedzy i umiejętności w dziedzinie górnictwa, ale porwanie się na działalność wydobywczą oznaczałoby konieczność zdobycia specjalistycznych kompetencji i budowy nowej struktury administracyjnej i kompetencyjnej.

Gwoli sprawiedliwości: taka struktura mogła zwiększać zyski w dobie prosperity, a kryzys uderzył w górnictwo bardzo mocno: spółki węglowe wyhamowały inwestycje, zredukowano zamówienia, wydłużyły się terminy płatności. Przy nasileniu antywęglowych nastrojów w dużej części globu tych spadków nie rekompensowały zagraniczne kontrakty. Efekt? Prawie 0,5 mld zł straty Kopeksu za 2015 rok, wstrzymanie finansowania przez banki i konieczność grupowych zwolnień. Ratunkiem okazało się przejęcie przez rywala, przed czym Kopex wzbraniał się latami.

- Ludzi, którzy kierowali Kopeksem, poniosła fantazja, która musiała drogo kosztować. Ta fantazja polegała przede wszystkim na tym, że była to firma bardzo zatomizowana, składająca się z bardzo wielu podmiotów w różnych częściach świata. A zaniedbali to, co nazywa się core-businessem, czyli działalność podstawową - oceniał w rozmowie z wnp.pl Jerzy Markowski, były wiceminister gospodarki i ekspert ds. górnictwa.

Spiesz się powoli

Historia nie tylko polskiego biznesu usiana jest trupami spółek nazbyt ambitnych, nieroztropnych czy zbyt zadufanych w sobie. Można przypomnieć historię takich towarzystw ubezpieczeniowych, jak Westa czy Polisa, które walczyły - z przejściowym powodzeniem - o trzecie miejsce w rynku, a dziś ich nazwy znają jedynie historycy ubezpieczeń. Albo historię kłopotów jednego z najbogatszych ludzi w Polsce - Ryszarda Krauzego, który postanowił usadowić się na rynku surowców energetycznych i stracił majątek na wierceniach w Kazachstanie.

Fakt, granica dzieląca uzasadnione biznesowe ryzyko od nieodpowiedzialności bywa niekiedy bardzo cienka... Jeżeli stawiamy wszystko na jedną kartę, może to oznaczać błyskotliwy sukces, ale prawdopodobna jest też sromotna i - często ostateczna - porażka. Warto o tym pamiętać, tworząc biznesowe kalkulacje.

Najważniejsze jednak, by nie zapominać, że istotą każdej działalności gospodarczej jest zysk - nie imponujące słupki w prognozach, nie puchnący portfel zamówień, a nawet nie udziały w rynku. To, owszem, są warunki konieczne do osiągnięcia zysku, ale nie mogą wyradzać się w cel sam w sobie.

Firmy, które powoli i systematycznie budowały swą pozycję - by wymienić chociażby Asseco, Wielton czy Maspex - mogą się pochwalić stabilnymi, rosnącymi zyskami i na przykład sporą odpornością na zewnętrzne kryzysy. Nie zachłysnęły się sukcesem. Bo w biznesie nie chodzi o to, by błyszczeć, nosić głowę w chmurach, budować zamki na piasku czy nieustannie galopować, ale najzwyczajniej o to, by zarabiać, pielęgnując przy tym biznesową solidność.

Adam Sofuł

Więcej informacji w portalu "Wirtualny Nowy Przemysł"

Dowiedz się więcej na temat: firmy | kryzys
Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Strona główna INTERIA.PL
Polecamy
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »