Sprinterzy w maratonie

Byli konsultanci. Możliwość pracy z najlepszymi menedżerami na świecie, wyzwania intelektualne, wielkie pieniądze i dalekie podróże. Dlaczego konsultanci porzucają to dla zwyczajnej, na ogół gorzej płatnej posady w realnym biznesie?

Co łączy Johna Legenda, niespełna 30-letniego muzyka R&B, pięciokrotnego laureata nagrody Grammy, z Alessandrem Profumo, o 20 lat starszym prezesem UniCredito Italiano? Zawodowa przeszłość. Obaj byli konsultantami firm doradztwa strategicznego. Legend (prawdziwe nazwisko: Stephens) trzy lata spędził w The Boston Consulting Group (BCG), Profumo - dwa w McKinsey & Company.

Legend to swoista legenda BCG, ale alumni firm doradztwa strategicznego - jak oni sami zwykli siebie nazywać - wybierają raczej utarte ścieżki kariery. Najczęściej można ich spotkać w sektorach będących największymi klientami firm doradczych: finansach i bankowości (trafia tu średnio co trzeci ekskonsultant), telekomunikacji, pozostałych usługach i sektorze FMCG.

Reklama

Lista Polaków, którzy porzucili doradztwo strategiczne dla - jak sami mówią - realnego świata, jest coraz dłuższa. W miarę dojrzewania konsultingu, dziedziny w naszym kraju wciąż stosunkowo młodej, o spektakularnych transferach słychać będzie zapewne coraz częściej. Do najbardziej znanych byłych konsultantów należą m.in.: Wojciech Sobieraj (były wiceprezes BPH, a wcześniej założyciel i wieloletni prezes BCG), Jan Maciejewicz (do niedawna wiceprezes PKN Orlen; twórca polskiego oddziału Deloitte, później przez wiele lat szef polskiego oddziału A.T. Kearney), Kazimierz Stańczak, dyrektor generalny Polbanku, Piotr Nesterowicz, dyrektor generalny Tele2 (wcześniej obaj związani z McKinseyem), Maurycy Kuhn i Adam Niewiński, twórcy Expandera (obaj przedtem w BCG; pierwszy z nich założył później i do dziś szefuje OpenFinance, drugi jest prezesem Xeliona).

Ogromne emocje wzbudziła w marcu informacja, jakoby jednym z kandydatów do objęcia pustego od blisko roku fotela prezesa PKO BP był Andrzej Klesyk, partner zarządzający BCG (wcześniej twórca banku Inteligo). On sam nie potwierdza tych spekulacji, ale szanse na to, by to właśnie jemu zdominowana przez przedstawicieli Skarbu Państwa rada powierzyła zadanie pokierowania największym polskim bankiem, są bliskie zeru. A szkoda (przynajmniej dla banku), ponieważ mógłby tchnąć w PKO BP nowego ducha, na wzór tego, co w BPH udało się Wojciechowi Sobierajowi.

Założyciel i wieloletni prezes warszawskiego biura BCG pracował w BPH wprawdzie tylko cztery lata, ale to wystarczyło, by ten wcześniej średni i niewyróżniający się w detalu bank zmienił się nie do poznania - pojawiły się innowacyjne produkty i nieszablonowe przekazy marketingowe, mocno wzrosła sprzedaż, także dzięki autorskiemu (później podchwyconego przez inne banki) pomysłowi rozwoju przez sieć placówek partnerskich.

Pracownicy wspominają, że Sobieraj umiał zarazić ich wizją, energią i entuzjazmem, dzięki temu łatwiej znosili narzucone przez niego mordercze tempo pracy.

Co ciekawe, sam Sobieraj twierdzi, że nigdy w życiu nie pracował tak ciężko jak właśnie w BPH.

- Może dlatego, że konsultanci nie nadają się na malowanych prezesów, rezydujących w gabinetach na najwyższych piętrach, lepiej czują się w roli ?woła zmian? - zauważa Wojciech Sobieraj.

Do decyzji o przejściu na drugą stronę Sobieraj dojrzewał rok. Przesądziły nowe wyzwania i możliwość pracy z prezesem Wancerem, którego bardzo ceni. Dzisiaj nie ma wątpliwości:

- Jak już się raz połknie bakcyla realnego biznesu, to nie ma odwrotu. Punkt przełamania przychodzi z chwilą, gdy zdajesz sobie sprawę, że to nie jest kolejny projekt, który zamkniesz i o nim zapomnisz, ale coś własnego, bliskiego, co świadomie wybrałeś na wiele lat.

I całkowicie za to odpowiadasz.

Ta pełna odpowiedzialność jest szalenie, jego zdaniem, pociągająca:

- Tu jesteś ojcem sukcesu i matką porażki; konsulting jest pełen ludzi, którzy przypisują sobie nie swoje zasługi, albo projektów, z których mielibyśmy prawo być dumni, ale które z różnych powodów nie wypaliły.

- Odpowiedzialność i mierzalne wyniki to największa przewaga biznesu nad konsultingiem - potwierdza Stanisław Knaflewski, partner Enterprise Investors, kolega Sobieraja z BCG.

Przypomina, że wprawdzie Bain, jedna z największych światowych firm doradczych, w swoją misję wpisała zdanie, pod którym podpisaliby się pewnie i jej konkurenci (?wszystko jest akademicką dyskusją, dopóki nie ma wyników?), tyle że to raczej wyraz ich aspiracji niż praktyka.

Niemniej Sobieraj przyznaje, że konsulting ma wszelkie dane ku temu, by się stać uzależnieniem na całe życie.

- Fascynujące wyzwania intelektualne i mieszanka ludzi fascynujących w swej różnorodności, a jednocześnie w jakiś sposób homogenicznych: ten sam warsztat pracy, wartości, słownictwo, rozumienie się w pół słowa... - wylicza Wojciech Sobieraj. - To czasami denerwuje, ale bardzo pomaga w szybkim działaniu.

- To zresztą silniejsze od nas samych - wciąż łapię się na tym, że bezwiednie sięgam po wypracowane wtedy metody pracy i analizy - śmieje się Knaflewski.

Dlatego on sam wybrał pracę, która pozwoliła mu, jak mówi, i mieć ciastko, i je zjeść. Fundusz private equity zaspokaja z jednej strony nałogowy (nieuleczalny ponoć u większości byłych konsultantów) głód nowych wyzwań i projektów, a z drugiej - daje możliwość wdrażania zmian w życie.

Bakcyla realnego biznesu połknął i inny, wydawałoby się zatwardziały obrońca tezy o wyższości konsultingu nad resztą zawodów - Jan Maciejewicz. Z konsultingiem związany blisko 15 lat, był m.in. prezesem Deloitte, później wieloletnim szefem A.T. Kearney. Wielokrotnie miał propozycje przejścia do biznesu, jednak trwał na posterunku.

- Trochę z wygody szefowania firmie, która rośnie, ale przede wszystkim z odpowiedzialności za ludzi - wyjaśnia powody swojej wieloletniej wierności konsultingowi. - Nie chciałem zachowywać się wbrew zasadom, wpajanym ludziom, których zatrudniałem: o zaangażowaniu, o potrzebie zachowania ciągłości, o szacunku dla współpracowników.

Może dlatego powód, dla którego po tylu latach zdecydował się na rozbrat z doradztwem strategicznym - propozycja objęcia posady wiceprezesa Orlenu mogła zdziwić obserwatorów transferów na rynku pracy dla top managerów. Zarządzanie największą polską firmą to wielkie wyzwanie i nobilitacja, tyle że mniejsze pieniądze (o jakieś 30 - 40 proc.) oraz niepewność związana z upolitycznieniem. A to raczej nie jest to, co konsultant, nawykły do poruszania się wśród obiektywnych i logicznych argumentów, lubi najbardziej.

- Chciałem spróbować - mówi dziś.

I bardzo szybko zaczął żałować. Tego, że... na ten krok zdecydował się tak późno.

- Piękno konsultingu tkwi w jego różnorodności, lecz bądź co bądź realny biznes, z jego niepewnością, stresem i adrenaliną, koniecznością podejmowania ważnych decyzji szybko, niemal intuicyjnie, z odpowiedzialnością za wielotysięczny zespół ludzi, jest dużo bardziej złożony, bogatszy, dający menedżerowi dużo większą satysfakcję - tak tłumaczy swoją fascynację.

Kilka tygodni temu musiał wprawdzie, z powodów osobistych, zrezygnować z pracy w Orlenie i chwilowo jest bezrobotny, ale wie, że gdy za trzy, cztery miesiące będzie już mógł się rozglądać za nowym zajęciem, raczej nie będzie to doradztwo, tylko realny biznes.

Często jednak o rozstaniu z zawodem konsultanta decydują sprawy bardzo prozaiczne.

- Zmęczenie i zbyt intensywne podróże - tak o powodach swojego odejścia mówi Artur Żurek, obecnie partner Spencer Stuart, firmy executive search (dziewięć lat pracował w KPMG i BCG, później był dyrektorem zarządzającym w Banku BPH).

Frustracja dopada konsultanta zazwyczaj w piątek wieczorem, gdy siedzi na lotnisku tysiące kilometrów od domu, odlot samolotu do Polski się opóźnia, a z firmy dzwonią z wiadomością, że w poniedziałek dołączy do projektu na przeciwległym krańcu ziemi.

Dużą rolę w sprowadzaniu konsultanta na ziemię odgrywa jego rodzina.

- Gdyby nie bliscy, szybko świat każdego z nas skurczyłby się do wiecznie gotowej do drogi walizki i włączonego non stop laptopa - zauważa Sobieraj.

Jego zdaniem, rosnąca potrzeba zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym będzie jednym z najważniejszych problemów, z którym branża konsultingowa będzie musiała się zmierzyć.

- Jeszcze do niedawna wytężona praca, czerpanie satysfakcji życiowej przede wszystkim z pracy było nie tyle koniecznością, ile po prostu częścią etosu konsultingu - zauważa Knaflewski. - Teraz młodzi ludzie coraz częściej zaczynają pytać, w imię czego mają pracować do dziesiątej wieczór.

Konsulting rządzi się regułą ?up-or -out?, przypomina Sobieraj - albo awansujesz, albo wypadasz z gry. Jeszcze do niedawna ciekawa oferta pracy była powodem tylko 25 proc. rozstań, resztę stanowiły przymusowe odejścia. Proporcje na świecie już się zmieniły; dziś wynoszą mniej więcej pół na pół.

- Także w Polsce będzie rosła grupa osób, która potraktuje konsulting jako kurs praktycznego MBA i trampolinę do biznesu - przewiduje Sobieraj.

Tak poniekąd uczynił Artur Smolarek, który w wieku 35 lat, po ponad dziesięciu latach spędzonych w doradztwie, został wiceprezesem Banku Gospodarstwa Krajowego. Chociaż i on długo się wahał. Był bardzo zżyty z zespołem BCG, nie bez znaczenie okazały się także kwestie finansowe: wiedział, że będzie musiał się pogodzić ze znaczącym spadkiem wynagrodzenia (ustawa kominowa).

- Jednak perspektywa udoskonalenia i modernizowania dużego banku okazała się silniejsza - tłumaczy.

Poza tym chciał rozwijać kompetencje, na które w konsultingu pracowałby dłużej - umiejętność przełożenia języka strategii na operacyjną codzienność, zarządzania dużymi zespołami oraz podejmowania trudnych decyzji. Jak sam mówi, w konsultingu można czasami od nich uciec, na przykład rekomendując klientowi mniej kontrowersyjne rozwiązania.

Czy nawykły do sprinterskiego tempa pracy młody człowiek nie dusi się w majestatycznym państwowym banku?

- Rzeczywiście, bałem się zderzenia dwóch różnych światów, dwóch różnych kultur, tego, że innowacyjne pomysły napotkają opór organizacji, mimo to byłem pozytywnie zaskoczony - wspomina. - Szybko okazało się, że duża część menedżerów po prostu czekała na to, by podjąć nowe wyzwania i realizować ciekawe pomysły rozwoju.

Znakomitym miejscem, gdzie może się wyżyć były konsultant, są na pewno nowe przedsięwzięcia.

- Start-upy dają większe pole do popisu, większą swobodę doboru produktów, procesów i pracowników - potwierdza Kazimierz Stańczak, który uległ pokusie pokierowania start-upem, choć nie od razu.

W USA był profesorem wyższej uczelni, pracował m.in. dla PepsiCo, po powrocie do Polski był wiceprezesem Optimusa, potem wiele lat pracował w McKinseyu.

I wtedy dostał od greckiego EFG Eurobank Ergasias ofertę nie do odrzucenia - zbudowania nowej sieci bankowej.

- Skusił mnie bardzo ciekawy projekt, z wielkimi szansami na sukces - bo przecież pod względem ubankowienia społeczeństwa Polska wciąż jest w ogonie Europy - tworzony przez fajnych ludzi, dający satysfakcję zrobienia czegoś od zera - opowiada Kazimierz Stańczak, od stycznia 2006 r. dyrektor generalny Polbanku EFG.

Jaką cnotę wyniósł z konsultingu?

- Świadomość, że ludzie i reputacja są największymi, a w konsultingu wręcz jedynymi aktywami firmy - mówi.

Konsultanci to lubiany przez head-hunterów cel. Bywa, że od początku projekt executive search jest zorientowany na pozyskanie osoby z konsultingu, wręcz z konkretnej firmy doradczej.

- Klienci doceniają ich ogromne doświadczenie we wdrażaniu najlepszych praktyk, w zarządzaniu zmianą - wyjaśnia Artur Żurek i dodaje:

- Problemem większości konsultantów z długim stażem jest jednak brak specjalizacji. Znają się na wszystkim, mogą przedstawić dobre CV do zbyt wielu stanowisk, w zbyt wielu branżach. Tak szerokie doświadczenie może przez potencjalnego pracodawcę być interpretowane pozytywnie lub negatywnie.

Dobry konsultant powinien więc mieć swojego konika, specjalizację branżową lub funkcjonalną. Nie musi ona wynikać tylko i wyłącznie z realizowanych projektów, ale np. z jego zainteresowań czy wykształcenia.

Artur Żurek podkreśla, że bezsprzecznym atutem konsultanta jest jego warsztat, wręcz styl funkcjonowania zawodowego, umiejętność analizy, wnioskowania i planowania, dzięki czemu szybko poznaje nowe branże. Jednocześnie praca przy różnorodnych projektach daje mu dużą łatwość adaptowania się do nowych sytuacji, organizacji, ludzi.

- Byli konsultanci w nowym środowisku szybko osiągają wysoką efektywność, ponieważ są nastawieni zadaniowo, zmotywowani, by osiągnąć cel w stosunkowo krótkim czasie - uważa Artur Żurek i konkluduje: - Są bardziej sprinterami niż maratończykami.

Osobowość sprintera często jednak powoduje, że byli konsultanci mogą mieć trudności w integracji z nową organizacją. Nierzadko zapominają, że jest różnica między świetną realizacją półrocznego projektu a budowaniem zespołu, który ma funkcjonować przez lata. Są bardzo wymagający wobec siebie i innych, przez co mogą być odbierani jako trudni współpracownicy. I tak też się często dzieje.

- Są przy tym bezkompromisowi, wierzą, że nie ma odcieni szarości, iż wszystko można uzasadnić logicznymi argumentami - takie podejście, choć często będące powodem zatrudnienia konsultantów, nierzadko powoduje interpersonalne problemy - mówi Artur Żurek.

Jeden z byłych konsultantów, teraz dyrektor w dużym banku, wspominał, że najdłużej przyzwyczajał się do tego, że jego ludzie o 16 zbierali się do wyjścia, gdy on dopiero się rozkręcał...

- Nie wyobrażam sobie, by można było dobrze reformować dużą organizację, robiąc z ludzi klony konsultantów - komentuje Stanisław Knaflewski.

- ABC konsultingu to rzeczywiście święte przywiązanie do deadline?ów, zadaniowego podejścia do pracy, odpowiedzialności, ale jeśli ktoś nie potrafi dostosować się do organizacji, której stał się częścią, to już jego sprawa, a nie organizacji - dodaje Wojciech Sobieraj. - Trzeba zejść na ziemię, zrozumieć, że pracownikom mogą chorować dzieci, że spora część pracującego społeczeństwa musi zdążyć do domu na ?M jak Miłość?, że związki zawodowe mają swoje prawa. Znam byłych konsultantów, którzy do dziś z trudem wczuwają się w potrzeby otoczenia. A to szalenie ważne.

- Konsulting jest hierarchiczny, jesteś częścią oddziału komandosów; w biznesie twój los zależy od innych, tych, co są w twoim oddziale, ale i tych, którzy pracują na tyłach wojsk - tłumaczy.

Niezauważenie tej fundamentalnej zmiany jest, jego zdaniem, najcięższym grzechem byłego konsultanta. Może mieć świetny plan budowy sieci nowych placówek, który skończy się klapą, jeśli nie uwzględni tempa prac np. działu IT.

Kazimierz Stańczak uważa, że takie sytuacje należą do wyjątków.

- Byli konsultanci wiedzą jak mało kto, że powodzenie prowadzonego przez niech przedsięwzięcia zależy od zaangażowania wszystkich pracowników - mówi. - Dlatego będą robili wszystko, by praca dawała ludziom satysfakcję. Świetnie umieją przy tym stawiać cele, rozliczać postępy, efektywnie motywować, zapewniać warunki do rozwoju. Budżety szkoleniowe w firmach zarządzanych przez byłych konsultantów na pewno są wyższe niż przeciętna w danej branży.

Co zaskakuje ekskonsultantów w realnym świecie? Ciekawe spostrzeżenie z biznesu wyniósł Artur Żurek:

- Zawodowe różnice zdań zbyt często są tu przenoszone w wymiar osobistego lubienia bądź nielubienia się. W konsultingu doświadczałem tego w mniejszym stopniu, jeżeli w ogóle.

- Styl pracy i sformalizowanie procesów, choć tego można było się spodziewać - dodaje Artur Smolarek. - Najtrudniej chyba byłemu konsultantowi pogodzić się z tym, że od tej pory większość kwestii będzie znał pobieżnie, a decyzje będzie musiał podejmować szybko, najczęściej intuicyjnie.

Niemniej doświadczenie z konsultingu bardzo pomaga zmniejszyć prawdopodobieństwo błędnej decyzji.

- Wieloletnia styczność z różnymi projektami, branżami, kulturami czy charakterami ludzi pozwala nam szybciej kreślić różne scenariusze rozwoju wydarzeń i konsekwencji naszych wyborów, a to znacząco ogranicza senny koszmar konsultanta, czyli dyskomfort podejmowania decyzji w warunkach niepełnej informacji - mówi Artur Smolarek. - Sztuka delegowania i precyzyjnego ustalania priorytetów okazuje się tu naprawdę bezcenna.

- Tyle że nie zawsze trafia ona na podatny grunt - zauważa Jan Maciejewicz, którego w realnym biznesie najbardziej uderzyła powszechnie tu obowiązująca zasada Kopernika (gorszy pieniądz wypiera lepszy - ludzie wolą otaczać się gorszymi od siebie) oraz niechęć do podejmowania nawet najprostszych decyzji. - W dużych firmach wszyscy, ze strachu, stresu czy braku kompetencji chcą pchać decyzje wyżej, najlepiej ?na zarząd?. A to prosta droga do zatkania top managementu, który powinien się koncentrować na sprawach strategicznych. W spółkach z udziałem Skarbu Państwa dodatkowo irytuje upolitycznienie i uzwiązkowienie.

Co ciekawe, większość ekskonsultantów zwróciła uwagę na to, że po latach czują się bardziej związani z firmami, w których się wychowali, niż wtedy, gdy w nich pracowali. Okazji do dania upustu nostalgii mają sporo, gdyż społeczność byłych konsultantów łączą silne więzi. Zarówno prywatne - wspólne wypady na narty, spotkania - jak i te sformalizowane. Firmy doradcze bardzo pielęgnują instytucję klubu alumnów, dzielą się z nimi wiedzą, udostępniają swoje publikacje.

- Często traktują byłych pracowników jako ambasadorów firmy - zauważa Artur Żurek.

Dlatego choć odejście dobrego pracownika zawsze będzie dla firmy stratą, konsulting jest tą branżą, w której rozstania są akurat najmniej bolesne.

- Wielopokoleniowa mądrość firm doradczych podpowiada tak odchodzącym, jak i ich byłym szefom, że nie warto palić za sobą mostów - zauważa Stanisław Knaflewski.

Poza tym - wiadomo - objęcie przez konsultanta prestiżowej posady w biznesie nobilituje nie tylko jego samego, lecz i jego byłego pracodawcę.

Małgorzata Remisiewicz

Manager Magazin
Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »