Sztuczna inteligencja zlikwiduje zawód programisty? Sporo słyszy się o zwolnieniach w firmach technologicznych. To są pierwsze zwiastuny, że AI mocno przetrzebi sektor IT?
Zobacz również:
Wojciech Wolny, prezes Grupy Euvic: - Na sztuczną inteligencję w kontekście rynku pracy nie należy patrzeć jedynie przez pryzmat bardziej technicznych zawodów, ale w kontekście niemal wszystkich sektorów gospodarki. Być może dzięki mojemu wspólnikowi, który słucha futurologów i mocno śledzi amerykańskie trendy, lansuję taki przewrotny pogląd, że zawód programisty w ogóle zniknie. I stanie się to szybciej niż nam się wydaje.
Odważnie.
- A potem muszę się z tej tezy tłumaczyć. Dodajmy, że chodzi o pogląd, któremu zaprzeczają przedsiębiorcy i koledzy z branży. Rozwinę pewną myśl. Jeśli została zbudowana maszyna włókiennicza, oznacza to, że nie trzeba już ręcznie tkać dywanów. Da się to zrobić naprawdę precyzyjną maszyną. Oczywiście do jej obsługi potrzebny jest operator, ale wykonuje on już trochę inny zawód. W naszej branży tak naprawdę mówimy o pracy kodera. I właśnie zawód programisty, czyli kodera, osoby piszącej linijki kodu, zaniknie. Cały kod albo znaczna jego część będzie się generowała automatycznie. W związku z tym także nasza corowa działalność, którą prowadzimy od 20 lat, po prostu zniknie. To nie jest ani zła, ani dobra wiadomość.
Zatem jaka?
- To jest po prostu szansa. Świat się zmieni, dojdzie do przegrupowań. Już teraz zaczynamy mieć projekty, w których połowa kodu jest generowana automatycznie czy też maszynowo. Ale to i tak wymaga obsługi i integracji. Te narzędzia na razie nie są jakieś genialne. Ale zakładam, że dojście do finalnego etapu nie zajmie dużo czasu. Rynek technologiczny bardzo się zmieni i te zawody również będą się szybko zmieniały. Ale, gdy ktoś mnie pyta, kiedy dokładnie zniknie zawód kodera/programisty, to tak przewrotnie odpowiadam, że za 5 lat, 4 miesiące i 16 dni. Przynajmniej mam szansę, że zgadnę i ktoś będzie mógł powiedzieć "o kurde, ci goście jednak to przewidzieli".
Ale to jest mniej więcej perspektywa końca obecnej dekady?
- Trudno jest tu prorokować. Jedno wiemy, że... nic nie wiemy. Wydaje mi się jednak, że ten bieżący kryzys związany ze zwolnieniami ma raczej charakter korekty na rynku i pewnego cofnięcia się światowej gospodarki. Jest jeszcze raczej klasyczny, ekonomiczny, trochę bardziej przypominający ten z 2008 r. Oczywiście jest wykorzystywany przez wielkie koncerny, które mają rekordowe wyniki finansowe, do przegrupowań i niestety zwolnień pracowników. Aczkolwiek na to wszystko nakłada się te kilka elementów związanych z AI. Z jednej strony firmy zaczynają trochę mówić "czekam" z nowymi, dużymi projektami, żeby je zrobić lepiej, nowocześniej, z większym komponentem AI-owym. Z drugiej strony chociażby Polska przestaje być już tak bardzo atrakcyjna na rynku IT, a przynajmniej jest u progu sporej transformacji w tym obszarze.
Widoczne są na horyzoncie czarne chmury?
- Trzeba pamiętać, że te software house’y, różnego typu małe i średnie firmy tworzące oprogramowanie na zamówienie, były pewną anomalią regionalną. Faktycznie w Europie Środkowo-Wschodniej powstał bardzo duży kawałek takiego biznesu. Ale będzie następowała demokratyzacja, będą się otwierały szanse dla nowych firm, dla mniejszych podmiotów i tym samym dla zupełnie innych zawodów. Pewnie dla całej grupy ludzi. I to są jednak dobre wiadomości. Nie ma sensu być pesymistą.
No dobrze. To jaki macie pomysł na Euvic i inne wasze firmy?
- Cieszę się, że jesteśmy dosyć elastyczni, zwinni i będziemy reagować na wszystkie wyzwania. Obstawiamy w zasadzie dwa kierunki. Pierwszy to kierunek konsultingowo-analityczny. Tutaj nigdy nie byliśmy zbyt mocni. W tym momencie przyda się pewna analogia z budownictwem. Najpierw pojawia się klient, który mówi, czego potrzebuje. Potem jest ktoś, kto mu podpowiada, w którym tak naprawdę kierunku warto iść. Później jest architekt, który to wszystko projektuje, a na końcu jest dopiero murarz, który to muruje według projektu. No i był sobie ten koder/programista, ale ktoś wymyślił maszynę murarską. Dotychczas brakowało murarzy, my przez ostatnie 20 lat zarabialiśmy na murowaniu i mieliśmy tysiące osób, które te cegły do dzisiaj układają. Ale teraz to będzie się robiło coraz łatwiej i będzie coraz tańsze. Nie oznacza to, że powstanie mniej systemów informatycznych, ale to istniejące dzisiaj "wąskie gardło" będzie się przesuwało w stronę konsultingu. Czyli tego, co jest tak naprawdę w firmach potrzebne.
- Już teraz przeprowadzamy inwestycje pod tym kątem. Razem z Rafałem Sonikiem zainwestowaliśmy w spółkę Tuatara, a równolegle Euvic Solutions zainwestował w podobny podmiot Get IT Dan. To wszystko są w praktyce osoby wywodzące się z konsultingu, które potrafią z klientem pracować i rozumieją jego potrzeby. A skoro będę mógł produkować pięć razy więcej kodu, będzie potrzebne pięć razy więcej analityków, zaś programiści zamienią się w prompterów.
A drugi kierunek?
- O nim paradoksalnie nikt głośno nie mówi. To jest część związana z infrastrukturą. Dzisiaj mówimy o jakimś kryzysie w IT, a tymczasem nasza spółka infrastrukturalnie ma wręcz żniwa. W I kwartale miała tyle zapytań ofertowych, ile przez cały ubiegły rok. Utrzymanie infrastruktury, cyberbezpieczeństwo, migracja do chmury, zabezpieczenie danych - to jest wszystko, co nazywamy częścią infrastrukturalną. No i oczywiście na końcu istotna jest moc obliczeniowa, która jest niezbędna. Czyli trzeba dostarczać serwery, należy je podłączać do prądu itd. I w naszej grupie mamy już ten komponent. Budujemy go od kilku lat na bazie spółki IT Works, którą kupiliśmy od Enterprise Investors. Rynek jednak w ogóle tego nie rozumie i wszyscy się śmieją, argumentując, że handlowanie komputerami już było w latach 90. poprzedniego stulecia i teraz jest zupełnie bez sensu. A ja odpowiadam, że to jest totalnie odporne na AI.
Czyli macie pomysł na siebie na te kolejne lata. I będziecie pewnie gotowi na sprostanie wyzwaniom ze strony AI...
- Dzisiaj tak naprawdę nikt nie może mieć kompletnego pomysłu. Nam się dopiero wydaje, że znaleźliśmy potencjalny kierunek.
Ale myślicie o różnych scenariuszach, o rozwoju AI, o zwiększeniu swojego portfolio.
- Absolutnie myślimy o tym. I co więcej, jestem zszokowany, że inni przedsiębiorcy o tym nie myślą. Ja na każdym kroku podkreślam, że ten rynek zniknie. Inni odpowiadają, że przed nimi jeszcze tyle lat i zdążą nawet wnuki wychować. Myślę, że niektórzy patrzą trochę przez pryzmat programisty. Ale pamiętajmy, że prezes Blockbustera, wówczas wielkiej wypożyczalni DVD w USA, w pewnym momencie miał szansę na przejęcie Netfliksa. Zdawał sobie sprawę z tego, że jego biznes jest jak lodowiec, ale sądził, że będzie się topić powoli i przed firmą jest jeszcze wiele lat. Dziewięć miesięcy później złożył wniosek o upadłość.
Smartfony też miały się upowszechnić dopiero w ciągu 5-10 lat, a poszło o wiele szybciej. No i Nokia obecnie jest w zupełnie innym miejscu, niż była kiedyś. A co z samymi programistami/koderami? Będą wykonywać te jeszcze nieznane dzisiaj z nazwy zawody?
- Być może. Ale na razie jest tylko pewne zachwianie w obszarze wynagrodzeń. Spójrzmy na sektor publiczny, w którym widać, że mimo inflacji jest trochę przetargów z podaną stawką godzinową. I te stawki spadają. To nie wszystko. Ostatnio jadąc przez Zabrze usłyszałem w radiu reklamę oferty pracy dla operatora wózka widłowego z propozycją pensji 8 tys. zł brutto. Trochę tknęła mnie ta informacja. Na koniec dnia programista kosztuje pracodawcę mniej więcej ok. 15-17 tys. zł. Z kolei ten operator ze składkami będzie kosztować pracodawcę realnie ok. 10 tys. zł.
- Po pierwsze, widać więc, że brakuje na rynku innych zawodów, a po drugie, nie ma już tak wielkiej przepaści w zarobkach. Poza tym raporty mówią, że dzisiaj na te same stanowiska w sektorze IT firmy rekrutują o 8 proc. taniej. A z rozmów na rynku wynika, że stawki są nawet o 20 proc. niższe. Nastąpiła realna korekta na rynku wynagrodzeń. Firmy muszą się więc mierzyć z nowym wyzwaniem - utrzymanie dotychczasowej kadry staje się droższe niż zatrudnienie nowych osób. Ale ten obecny kryzys jest też bardzo fajny z jeszcze jednej perspektywy. Każe optymalizować i zracjonalizować biznes. I każe zwrócić uwagę na rzeczy, których nie dostrzegało się wcześniej.
Wdrażacie u siebie takie działania?
- Zrobiliśmy program oszczędnościowy, w którym zakładamy oszczędzenie ok. 1,5 mln zł miesięcznie. I faktycznie okazało się, że mnóstwo tych środków wydawaliśmy naprawdę głupio - niepotrzebne biuro, jakiś magazyn itd. Trochę mnie zainspirował Wojtek Staniszewski, właściciel m.in. firmy STS Logistic. Byli na krawędzi bankructwa, a dzisiaj są liderem w przewożeniu nowych samochodów do dealerów z fabryk. Robią to kilkuset samochodami, ciężarówkami i wagonami. Tak udało im się w przeszłości zoptymalizować procesy, że gdy rynek po pandemii odbił, byli bezkonkurencyjni. I mam wrażenie, że my trochę zapomnieliśmy o tej konkurencyjności. A ponieważ chcemy zostawić programistów, nie możemy im obniżyć wynagrodzeń, więc musimy zoptymalizować szereg różnych procesów, żeby były efektywniejsze.
A to generalnie nie jest tak, że globalne inwestycje i miejsca pracy w sektorze IT - w ramach korporacyjnych oszczędności widocznych w Excelu - uciekają teraz do Azji? Do Indii, na Filipiny.
- Z punktu widzenia wielkich koncernów nasza część Europy nadal jest dobrym miejscem do prowadzenia biznesu, regionem o stabilnej gospodarce i normalnym wynagrodzeniu. Ogólnie to jest trochę taki moment zmniejszenia kadry, przegrupowania. Na razie wszyscy zarządzamy zmniejszającym się popytem, a nie przemieszczającym się po świecie kapitałem. Aczkolwiek, powtórzę raz jeszcze, ileś tych zawodów będzie znikało, niezależnie od przepływów finansowych. To wszystko sprawi też, że zmieniać się będą miasta, które nastawiły się wcześniej chociażby na ściąganie centrów outsourcingowych.
Faktycznie, już się mówi, że chociażby Kraków będzie musiał wymyślić się na nowo.
- Dokładnie.
Wróćmy jeszcze do waszej grupy. Masz poczucie, że jesteście już na najważniejszych w tym momencie rynkach?
- Wydaje się, że jesteśmy we właściwych miejscach. Zobaczymy jeszcze, co będzie z Wielką Brytanią. Naszym zachodnim benchmarkiem jest chociażby Szwecja, gdzie udało się stworzyć prawdziwe lokalne biuro i zbudować naszą lokalną obecność. Zrobiliśmy relaunch w USA i one idą teraz naprawdę fajnie. W Niemczech z kolei udało się niedawno zrobić projekty infrastrukturalne, a kilku innym się przyglądamy.
Postawiliście też ostatnio na Ukrainę. Dlaczego?
- Faktycznie dopiero po wybuchu wojny po raz pierwszy przyjrzeliśmy się Ukrainie i zainwestowaliśmy na tym rynku, budując centrum delivery poza Polską. I robimy to niejako w starym stylu. W tym konkretnym przypadku mam swój pomysł i strategię, która idzie pewnie trochę pod prąd. Zaczęło się od pomocy zaraz po wybuchu wojny. Wysyłaliśmy samochody na granicę. Ale po tym pierwszym zrywie zaczęliśmy się zastanawiać, jak możemy pomóc firmom ukraińskim, żeby gospodarka tego kraju w ogóle działała. Zaczęliśmy więc łączyć naszych klientów nieodpłatnie, poprzez naszą organizację z firmami z Ukrainy. Tak, żeby tamtejsi pracownicy sektora IT mogli nadal dostawać realne pieniądze. Chodziło o sytuację win-win i dla ukraińskiej firmy, i chociażby dla amerykańskiego klienta.
Udało się?
- Tak, ale te firmy bardzo szybko powiedziały, że one nie chcą jałmużny i chcą z nami pracować absolutnie komercyjnie. Postawiliśmy więc na taki model. Wtedy okazało się, że wszyscy inwestorzy albo zupełnie wycofali się z Ukrainy, albo mają jakieś totalnie wojenne oferty. To sprawiło, że zainwestowaliśmy w cztery podmioty. Łącznie mamy już tam nieco ponad 300 programistów. I pewnie apetyt na więcej.
- W ogóle strasznie się cieszę, bo ten nasz duch i model działania znany z Polski, także tam zaczął działać. Firmy zaczęły ze sobą rozmawiać, trochę się wymieniać osobami. Odkryliśmy też, że jest to najtańszy sposób zdobywania amerykańskich i europejskich klientów, bo te wszystkie spółki nie mają przecież klientów krajowych. Mało tego, wyniki finansowe w I kwartale miały lepsze niż polskie podmioty. Po raz pierwszy mamy takie prawdziwe centrum delivery poza Polską, zbudowane zresztą też w tym naszym duchu łączenia podmiotów i budowy współpracy ze wspólnikami, a nie pracownikami. Generalnie decyzje trzeba podejmować szybko, nieraz bardzo intuicyjnie, może nie do końca profesjonalnie.
W wywiadzie dla "Forbesa" powiedziałeś zresztą kiedyś, że sam proces inwestycyjny wygląda u was trochę nieprofesjonalnie. Oczywiście w teorii, bo praktyka jest taka, że same inwestycje okazują się być skuteczne. Na koncie macie ich już 40. Pojawia się więc fundamentalne pytanie o to, jak do siebie przekonujecie inne firmy? I jak dokonujecie akwizycji?
- W praktyce to się już trochę zmienia. Historycznie faktycznie wszystko działo się głównie przez dostęp do rynku. Ale z drugiej strony, to współdziałanie w grupie pozwala mieć różne modele dotarcia do klientów. Od zawsze ważny był też element spod znaku oferty dla tych, którzy chcą mieć ciastko i zjeść ciastko, gdy firmy potrzebowały partnera, jeden ze wspólników chciał się wycofać itd. Co ciekawe, akwizycje, w których kupowaliśmy 100 proc. udziałów od właścicieli okazywały się nieskuteczne. Generalnie potrafimy zbudować taki model, w którym jest jakiś rodzaj narzeczeństwa, a niekoniecznie ślubu. Jeśli ktoś chce się wycofać z naszej inwestycji, z którą często startujemy z pozycji mniejszościowego pakietu - zawsze znajdujemy rozwiązanie.
- W Polsce usiłujemy prowadzić duży, profesjonalny proces. Na Ukrainie mieliśmy do czynienia z tym naszym niejako historycznym modelem. Dodam, że tę kulturę inwestowania przerzuciliśmy na nasze mniejsze podmioty. W maju Euvic Media Technology zainwestował w 20 proc. udziałów start-upu Anystar, który buduje technologie dla rynku influencerskiego. To są również inwestycje, w których nie uczestniczę już osobiście. Grupa jest na takim etapie, że tworzą się małe podgrupy i istnieją spółki, w których mamy mniejszościowy udział. Ale dojrzewa w nas myśl, że nadeszła pora, by zrobić coś naprawdę dużego, chociaż od strony formalnej pewnie będzie to koszmar.
Od zawsze podążacie za intuicją, czasami w kontrze do rynku. Co w ogóle daje ci rywalizacja w biznesie?
- Nie jesteśmy zespołem napędzanym dobrami luksusowymi albo potrzebą posiadania ogromnej ilości pieniędzy. To jest trochę jak w sporcie. Iga Świątek nie gra w tenisa dla pieniędzy, tylko bo to po prostu lubi. Ma satysfakcję, jest w tym bardzo dobra. I u nas to działa podobnie. Chcemy budować coś fajnego, długofalowego, coś, co rozumiemy, a niekoniecznie chcemy szybko pomnażać pieniądze. Oczywiście zdarzają nam się transakcje czysto finansowe. Ale co do zasady interesuje nas budowa czegoś o większej wartości dodanej. Pokazujemy, że da się zbudować fajną, dużą usługową firmę informatyczną w Polsce. Poza funduszami, które to robią dość dobrze, ale jednak z myślą, by potem sprzedać swój biznes, zazwyczaj zachodniej korporacji, powstają brandy, które się pojawiają i znikają, wchłonięte przez większe organizacje. Dużych graczy jest niewielu.
- Nie po drodze nam trochę z funduszami. One zawsze mają ten swój exit zaplanowany, a my jeszcze na razie mamy takie poczucie, że nie umiemy uczciwie odpowiedzieć, kiedy chcielibyśmy taki exit zrobić i czy w ogóle. Co nie oznacza, że zestaw ludzi wokół tego stołu się nie zmienia i że nie pojawia się młodsze pokolenie.
A masz ambicję, żeby stworzyć polski brand? W tle jest oczywiście pytanie o to ewentualne wyjście z biznesu.
- Mam taką cichą nadzieję, że skoro mój 21-letni syn zaczął programować za pomocą AI, to nie będę musiał tych exitów w ogóle robić. Zupełnie o tym nie myślę. Nie mam też jakichś szczególnych potrzeb finansowych. Raczej myślę o zwiększeniu zaangażowania i powiększaniu swojego pakietu udziałów. Szukam pomysłu, jak to zrobić. Na razie nie mówimy o brandzie, ale wciąż pozostaje w mocy plan, by cała grupa miała miliard euro przychodu przy rozsądnym zysku. Poprzednim kamieniem milowym był miliard złotych przychodu. Aczkolwiek trudno mieć jakieś stałe w tym AI-owym świecie i przewidzieć, co wydarzy się za kilka lat. Zostawiamy więc w strategii ten parametr finansowy i plan debiutu giełdowego. Musimy też spróbować trafić z naszymi propozycjami do mniejszych klientów, zamiast koncentrować się na tych dużych korporacyjnych projektach.
Nadal nie dostrzegam tu żadnego nieprofesjonalizmu.
- Namawiam właśnie Rafała Sonika na pewną inwestycją. Powiedziałem: musisz teraz wydać 20 ml zł. On na to: ale tutaj żadna liczba się nie zgadza. Poprosiłem, by zamknął oczy, wydał te pieniądze i zaufał mojej intuicji. Więc z tym moim profesjonalizmem można byłoby trochę polemizować.
Ale w tym momencie poruszyłeś podstawową zasadę w biznesie, czyli zaufanie. Nawet najlepsze papiery nie zabezpieczą w 100 proc. od ryzyka biznesowego. Masz ten instynkt w biznesie. Poza tym dajesz to zaufanie swoim spółkom zależnym, by realizowały kolejne inwestycje. Myślisz w ogóle o powstaniu holdingu?
- Coraz bardziej wychodzi, że będziemy holdingiem. Już widać, że części spółek nie będzie się dało skonsolidować. Jeśli wejdziemy w nowe obszary związane z infrastrukturą, dystrybucją i będziemy chcieli tę przywołaną demokratyzację usług wprowadzać w życie, zdobywając mniejszych klientów, to już na pewno będziemy mieli niepołączalne brandy. Liczę też, że takich wewnętrznych konsolidacji będzie więcej. W zeszłym roku dużym sukcesem było przejęcie na giełdzie Unimy 2000, która była blisko bankructwa. Połączenie z jednym z naszych podmiotów, dzięki czemu powstała firma Yarrl, sprawiło, że mamy 49 proc. udziałów w naprawdę fajnej spółce na głównym parkiecie GPW.
Kim jest Wojciech Wolny? Wizjonerem?
- Przedsiębiorcą. Takim trochę przedsiębiorcą drużynowym. Zawsze budowałem grupę wokół siebie i od samego początku miałem wspólników. Razem decydowaliśmy się na różne przedsięwzięcia.
Dodam od siebie, że jesteś też bardzo miłym człowiekiem. Jak pogodzić to ludzkie oblicze lidera z twardymi wymaganiami biznesu?
- Ja nie mam poczucia, że ja jestem jakiś przesadnie miły.
Tak?
- Pracuję z osobami, z którymi dobrze się rozumiemy. Raczej też na siebie nie krzyczymy. To są też bardziej wspólnicy niż pracownicy, bo w wielu przypadkach w spółkach, które przejmujemy, zostają ich twórcy. Czyli też przedsiębiorcy, którzy wciąż zachowują swoje udziały. Jakoś staramy wzajemnie szanować swoje potrzeby i chyba rozumiemy, że one bywają różne. I jeśli miałbym się do czegoś przyznać, to faktycznie pewien kłopot sprawia mi kadra niższego szczebla. Ja nie potrafię rozliczać kogoś kwartalnie, od linijki. Ale ten nasz biznes jest też taki mało kwantyfikowalny, jest bardziej długofalowy i niestety naprawdę nie wiadomo, które aktywności przyniosą efekt i kiedy.
Lubisz osiągać postawione sobie cele?
- Staram się nie stresować i nie robić tych wszystkich rzeczy za wszelką cenę. Koncentruję się na rzeczach, które są fajne i miłe. Potrafię też odejść od stołu, zrobić dwa kroki do tyłu. Nie mam potrzeby działania za wszelką cenę. I pewnie będzie mi trudno trafić do grona tych największych przedsiębiorców. To jest trochę tak, jak z różnicą między amatorskim i zawodowym uprawianiem sportu. W tym drugim przypadku są wielkie wyrzeczenia i stres. My chyba jesteśmy półzawodowi. Gdy tego stresu jest dużo, do tego dochodzą ryzyka, robimy ten krok do tyłu. Moglibyśmy być więksi, ale nie tracimy przynajmniej tej radości z robienia biznesu.
Trochę weszliśmy w system wartości. Sukces, ale nie za wszelką cenę, człowiek i przyjemność z działania, a nie tylko finalny rezultat. A w życiu, tak na co dzień, tym prywatnym i zawodowym, co cię tak naprawdę napędza? Oprócz tej pasji tworzenia i zdobywania nowych rynków i odkrywania rzeczy nieoczywistych.
- Zainspirowała mnie rozmowa z Markiem Kamińskim. Zapytał mnie, czy większe znaczenie miał fakt, że na tym biegunie stał 5 minut, czy ta cała trudna droga z ekwipunkiem, która trwała niemal dwa miesiące. Mógł przecież nie dotrzeć na biegun, coś mogło się wydarzyć na ostatniej prostej. Odnosząc tę historię do biznesu, wydaje się, że właśnie ta droga ma też duże znaczenie. Trochę napędza mnie ta rywalizacja. Trzy razy w życiu odkrywałem też różne sporty.
Jakie?
- Pierwszym było narciarstwo, którego postanowiłem nauczyć się jako dorosły. Zostałem nawet profesjonalnym instruktorem. Wciąż jeżdżę i pewnie uda mi się kogoś pouczyć jeszcze w tym roku. Potem odkryłem enduro i rywalizację na motocyklach. Przez 10 lat zajmowałem się tym bardzo intensywnie. Brałem nawet udział w zawodach hard enduro. A rok temu, dzięki zaproszeniu Bogdana Więcka, pokochałem drifting. Zbudowałem nawet team driftingowy. I to już mnie totalnie zaczęło napędzać. Wezmę pewnie w końcu udział w mistrzostwach Polski. Liczę też, że to będzie ostatnia dyscyplina sportu, dla której straciłem głowę.
I w tym wszystkim wisienką na torcie jest rodzina.
- Tu jest niezwykle stabilnie. Ale to sprawia, że można zająć się rozwojem biznesu. Mam trójkę dzieci w różnym wieku. Tu czasami pada pytanie, czy z tą samą żoną. W końcu jest moda na drugie żony. Ale wszystkich rozczaruję, z moją małżonką znamy się niemal całe życie. Spotykamy się i jesteśmy razem od momentu, gdy mieliśmy po 16 lat. I jak mówiłem, najstarszy syn stawia pierwsze kroki w biznesie. Tym bardziej rozpiera mnie duma, że odkrywa nowe obszary.
Zostałeś laureatem V edycji plebiscytu BrandMe CEO w 2022 r. Jesteśmy teraz w trakcie obrad kapituły i zbierania nominacji w ramach VII edycji. Kogo ty byś nominował?
- Dla mnie ta nagroda była miłą niespodzianką i dużym wyróżnieniem. Tyle wspaniałych osób zostało wtedy nagrodzonych, zresztą podobnie, jak w innych edycjach. Pamiętam też obrady kapituły, w której zasiadałem w kolejnym roku jako laureat. Czasami podczas obrad bywało gorąco przy dyskusji nad konkretnymi nazwiskami. Fajnie byłoby zasiadać też w tym roku, ale rozumiem, takie są zasady. Ale listę nazwisk z tegorocznymi nominacjami pozwolę sobie oczywiście przekazać.
Rozmawiała Beata Mońka, BrandMe CEO
