Prezes BZ WBK: Chcemy być numerem jeden w jakości

Monika Krześniak-Sajewicz, Pawłem Czuryło (Interia): Na polskim rynku pojawia się kolejna okazja do przejęć. Według rynkowych informacji, na sprzedaż wystawiony jest Deutsche Bank Polska. Czy dla BZ WBK byłby to interesujący cel do przejęcia?

Michał Gajewski, prezes Banku Zachodniego WBK: - Naszą strategią jest wzrost organiczny. Przez ostatnie lata byliśmy w modelu fuzji i przejęć, więc z punktu widzenia sprawności operacyjnej umiemy to robić, ale teraz jest czas na wzrost organiczny. To oczywiście nie oznacza, że nie patrzymy na to, co się dzieje na rynku i oportunistycznie podchodzimy do takich możliwości. Jeśli zostanie nam przedstawiona oferta, przyjrzymy się jej, ale obecnie jakakolwiek akwizycja nie jest moim priorytetem.

Od drugiego pod względem wielkości Pekao, patrząc na aktywa, BZ WBK dzieli około 25 mld zł. Ma pan aspiracje, żeby przeskoczyć bezpośredniego rywala i wyjść na drugie miejsce?

- W branży bankowej skala działalności ma znaczenie, ale my już mamy wystarczającą wielkość dla rozwoju biznesu. Ja się nie ścigam w konkurencji na największe aktywa, ale raczej na bank najlepszy jakościowo. Nie chcemy rosnąć za wszelką cenę. Dlatego nie jest moją ambicją przeskoczenie drugiego pod względem wielkości konkurenta, ale raczej kolejnego, jeśli chodzi o wskaźnik satysfakcji i poleceń klientów.

Myśli pan, że zmiana właściciela Pekao to ułatwi? Spodziewa się pan, że to będzie tak samo groźny konkurent jak wcześniej?

- Sama zmiana inwestora jest zazwyczaj związana z pewnym zamieszaniem wewnątrz organizacji, ale w tym przypadku zmiana właściciela wcale nie oznacza, że to będzie słabszy konkurent. PKO BP udowodnił, że bank kontrolowany przez Skarb Państwa może być dobrze zarządzany i jednocześnie wypracowujący przyzwoite wyniki.

Na rynku mamy wyścig technologiczny. Powiedział pan, że chcecie być najlepszym bankiem w Polsce. Jak BZ WBK chce to osiągnąć?

- Dla nas najważniejszym miernikiem jest wskaźnik satysfakcji klienta NPS (Net Promoter Score - red.), który mówi o subiektywnym odczuciu i doświadczeniu klienta w kontakcie z bankiem oraz skłonności do polecenia jego usług innym. Tego się nie da osiągnąć bez najlepszych pracowników, którzy będą uważali nasz bank za swój, dający im możliwość rozwoju. Chodzi nie tylko o ludzi pracujących w bezpośredniej obsłudze klienta, ale również tych, którzy kreują produkty i wprowadzają nowe rozwiązania technologiczne. Dlatego w naszym banku jednym ze składników oceny pracowników jest satysfakcja klienta.

Jak w taki układzie ustawia pan system motywacyjny, który jest przecież w dużej części oparty o wyniki sprzedażowe osiągane przez pracownika?

- My mamy komponent satysfakcji klienta zaszyty w systemie motywacyjnym. Mierzymy nie tylko spełnianie standardów obsługi, ale również subiektywną ocenę klienta, niezależnie od tego, czy kontaktował się on przez contact centre, oddział czy aplikację. Badamy to co miesiąc.

Czy to oznacza, że będzie to coraz ważniejszy składnik systemu motywacyjnego i premiowego w banku?

- W tym kierunku już zmierzamy. Na świecie niektórzy regulatorzy, np. w Wielkiej Brytanii, zabraniają uzależniania wypłaty części zmiennej wynagrodzenia od realizacji budżetu. Ja konsekwentnie uważam, że ocena satysfakcji klientów powinna mieć coraz większe znaczenie i udział w budowaniu systemów wynagrodzeń.

- Jako ciekawostkę mogę powiedzieć, że są już instytucje na świecie, które mierzą to, analizując uśmiech klienta wchodzącego i wychodzącego z oddziału.

A robi pan osobiście takie wcieleniowe testy, składając wizyty w oddziałach?

- Nie. Mnie tam już wszyscy znają (śmiech). Robiłem roadshow, odwiedzając placówki po objęciu funkcji prezesa, rozmawiałem z każdym szefem oddziału i dyrektorami centrów biznesowych.

Co się więc zmieni w działalności banku?

- Główne założenia strategii się nie zmienią, bo są dobre i mogę się pod nimi podpisać. Natomiast powinniśmy mocniej popracować nad strategią dotyczącą dystrybucji produktów, co w praktyce oznacza, że musimy lepiej zrozumieć oczekiwania klientów dotyczące sposobu kontaktu z bankiem oraz oferowania im usług. Musimy lepiej określić funkcję oddziałów oraz zdalnych sposobów kontaktu z bankiem, poprawić procesy i nad tym już mocno pracujemy.

Kiedy będzie wiadomo, jak dużo oddziałów ma zostać, a jaką część trzeba zamknąć?

- Zakładam, że w czwartym kwartale powinniśmy mieć pełniejszy obraz. Dziś widzimy, że klienci chcą mieć wybór sposobów kontaktu z bankiem, ale to łączy się z przebudową procesów, tak żeby każda operacja, bez względu na to, w jakim kanale została rozpoczęta, mogła być kontynuowana w innym. To trzeba dobrze przemyśleć. Rola placówek się zmienia, ale wciąż jest ważna, jak się okazuje, także ze względów niezwiązanych bezpośrednio z obsługą. Widziałem niedawno badania, z których wynika, że ponad 40 proc. klientów nie ufa instytucjom, które nie mają placówek, nawet jeśli z nich nie korzystają. Są przykłady banków, które startowały ze strategią opartą o cyfrowe formy obsługi, ale w pewnym momencie przekonały się, że obecność fizyczna - w przynajmniej kilku kluczowych miejscach - jest koniczna.

Technologiczny wyścig zbrojeń przyspiesza. Cele banki mają podobne. Na czym chcecie zbudować swoją przewagę konkurencyjną w bankowości internetowej i mobilnej?

- Mamy dobrą bankowość internetową i mobilną, ale są obszary, które trzeba poprawić pod kątem przejrzystości i przyjazności z punktu widzenia użytkownika. Coraz więcej w nie inwestujemy. Mamy duży program digitalizacji, w ramach którego planujemy duże zmiany, ale szczegółów na tym etapie nie chcę ujawniać. Mogę tylko powiedzieć, że to nie będzie lifting, ale większe zmiany.

Czy strategicznie zakłada pan, że bank będzie się ograniczać do oferowania produktów finansowych czy pójdzie w kierunku poszerzania zakresu usług, np. o platformy zakupowe?

- Tu powinniśmy być kreatywni i zastanawiać się jaki ekosystem uda się zbudować. Jako cały sektor wciąż mamy duży kredyt zaufania klientów, mimo że zostało ono nadszarpnięte za sprawą kredytów walutowych oraz oferowania przez niektóre banki produktów inwestycyjnych. Branża cały czas cieszy się jednak wysokim zaufaniem klienta i możemy być platformą poprzez którą będą oni korzystać z innych usług niż finansowe - mam na myśli usługi księgowe czy prawne. Rozważamy takie scenariusze.

W branży bankowej dużo emocji wywołuje dyskusja o ryzyku związanym z tym, że niemal cały portfel kredytów hipotecznych jest oparty na zmiennym oprocentowaniu, a prędzej czy później stopy pójdą w górę, a wraz z nimi miesięczne raty, jakie płacą klienci. Kredyty na stałą stopę w zasadzie nie funkcjonują, choć akurat BZ WBK ma je w ofercie, ale z tego co wiadomo zainteresowanie jest znikome...

- To prawda. Ostatnio kredyty o wydłużonym okresie stałego oprocentowania stanowiły 4 proc. nowo udzielanych kredytów hipotecznych.

Podziela pan pogląd, że bez zachęt regulacyjnych, takich jak niższe wagi ryzyka czy zwolnienie z podatku bankowego, popularność tych kredytów się nie zwiększy, bo są one droższe od tych o zmiennym oprocentowaniu?

- Te kredyty są droższe, bo zabezpieczenie przez ryzykiem wzrostu kursu kosztuje. My jako bank musimy zapłacić za instrumenty, które zabezpieczają nas przed tym ryzykiem i ten koszt jest w ostatecznej cenie kredytu. Niewątpliwie pomogłyby działania regulacyjne, ale konieczna jest akcja edukacyjna i uświadamianie klientom ryzyka związanego ze wzrostem stóp procentowych. A to jest długotrwały proces.

Kiedy bank złoży wniosek do Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie uruchomienia banku hipotecznego?

- Przyspieszyliśmy prace nad tym projektem i zakładam, że uda się złożyć wniosek na przełomie trzeciego i czwartego kwartału. Bank hipoteczny - poprzez możliwość emisji listów zastawnych - pozwala na pozyskiwanie stabilnego finansowania na atrakcyjnych warunkach.

Dużo mówi się o konieczności zwiększenia oszczędności w Polsce. Czy przy niskich stopach procentowych, jakie mamy obecnie, banki mogą odegrać tu większą rolę i zaoferować produkty długoterminowe?

- Tak. Oszczędności rosną, po raz pierwszy w historii aktywa klientów zbliżają się blisko poziomu PKB. Widać zatem, że społeczeństwo się bogaci i powinno więcej oszczędzać. Chodzi też o wydłużenie horyzontu oszczędności, bo na razie jest on krótkoterminowy. Na pewno samymi depozytami nie da się tego zrobić.

Kiedy BZ WBK wyśle propozycje dla frankowiczów zachęcające do przewalutowania kredytów?

- Dla banków kluczowa jest przewidywalność. To jest potrzebne zarówno bankom jak i klientom, do tego, żeby podjąć rozmowy. Jeśli cały czas nie wiemy, czy to rozwiązanie wymuszające konwersje będzie wprowadzone czy nie, to zarówno my, jak i kredytobiorcy czekamy i nie podejmujemy żadnych decyzji. Dlatego cieszę się, że w ostatnim stanowisku Komitetu Stabilności Finansowej zaznaczono, że jasność co do rozwiązań ustawowych jest kluczowa, by zachęcić obie strony do znalezienia rozwiązań. O ile wiem, niektóre banki powstrzymują się z propozycjami także ze względu na to, że wciąż nierozstrzygnięte są kwestie podatkowe w przypadku kredytów, które podlegałyby restrukturyzacji.

Czyli dopóki nie będzie ostatecznej wersji ustawy spreadowej, nowelizacji ustawy o Funduszu Wsparcia Kredytobiorców i kwestii podatkowych, banki nie złożą ofert?

- Tak. I na to zwrócił uwagę Komitet Stabilności Finansowej w ostatnim komunikacie, a także wyznaczył daty, kiedy te rozwiązania oraz nowe bufory kapitałowe mają wejść w życie. Gdy poznamy ostateczną wersję tych regulacji, nastąpi przyspieszenie procesu.

Jaką część kredytów walutowych w BZ WBK to te, gdzie relacja raty do dochodów przekracza 65 proc?

- My się przygotowujemy organizacyjnie i procesowo do przedstawienia naszej propozycji dla klientów, ale na dziś nie mogę ujawnić takich danych. Moim zdaniem, w kontekście kredytów walutowych o wskaźniku dochodu do raty kredytu powyżej 65 proc. trzeba bardziej rozmawiać o restrukturyzacji niż o samym przewalutowaniu.

Rozmawiali: Monika Krześniak-Sajewicz i Paweł Czuryło