W rozmowie m.in.:
- Wzrost przychodów PGZ skoczył o blisko 40 proc. w 2025 r.
- Część spółek wymaga restrukturyzacji. To m.in. Stomil Poznań i H.Cegielski. PGZ ma plan działania. Grupa ma też pomysł na zagospodarowanie infrastruktury po spółce Rafako. - Wyraźnie chcę podkreślić, że to jest nasz własny projekt biznesowy – wskazuje Leszkiewicz.
- - SAFE to ogromna szansa dla polskiego przemysłu zbrojeniowego. I nie ma w tym przesady – mówi prezes PGZ.
- PGZ szykuje się do emisji obligacji. Potencjalny termin to jesień tego roku, a kwota - około 1-2 mld zł.
- Potencjał dla polonizacji produkcji zbrojeniowej wydaje się ogromny. - Silniki samochodowe do Jelcza - wszystkie kupujemy, nie wytwarzamy ich u siebie. Do Rosomaka – to samo. Borsuki, Kraby? Wszystko trafia do nas gotowe. U nas silnik jest tylko dostosowywany. Chciałbym, żebyśmy część tego mogli robić u siebie. Ten obszar jest ogromnym potencjałem – wylicza prezes PGZ. - W Kaliszu myślimy o produkcji silników. To też jest kwestia „polonizacji”, czyli wytwarzania w Polsce zamiast kupowania gotowych produktów – dodaje.
- PGZ chce tak zoptymalizować Borsuka, by można było myśleć o eksporcie tego produktu. Zagranica w ramach SAFE zainteresowana jest też innymi produktami PGZ - przekonuje rozmówca Interii Biznes.
Bartosz Bednarz, Interia Biznes: Dobry to był rok?
Adam Leszkiewicz, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej: - Bardzo dobry.
Zdziwiłbym się, gdyby było inaczej. Jest klimat na zbrojenia.
- Odnotowaliśmy wzrost przychodów rok do roku o blisko 40 proc., za 2025 r. powinniśmy przekroczyć poziom 18 mld zł. Także wyniki netto i EBITDA są bardzo dobre.
- Przemysł obronny rośnie w Polsce w siłę. Widać to po zatrudnieniu, po inwestycjach, po wynikach - to jest dobry prognostyk na przyszłość. Liczę, że kolejne lata będą równie dobre. Pytanie, czy będziemy w stanie tę koniunkturę wykorzystać i uodpornić się na ewentualne przyszłe kryzysy.
Część spółek ma już dzisiaj poważne problemy.
- Szukamy rozwiązań. Wprowadziliśmy proces konsolidacji Grupy, po to, żeby bardziej efektywnie wykorzystywać jej aktywa. Dla kilku spółek budujemy plany naprawcze czy restrukturyzacyjne. Biznes jest bardzo ważny i oczywiście patrzymy na wyniki finansowe, ale trzeba pamiętać, że realizujemy interes strategiczny - naszym celem jest terminowe dostarczanie klientom, zwłaszcza polskiemu wojsku, zamówionych produktów. Zrobimy wszystko, żeby zwiększać skalę dostaw dla wojska. Więc rozwiązanie wewnętrznych problemów idzie w parze z realizacją celów biznesowych i państwowych.
Wypadają kolejne trupy z szafy?
- Określiłbym to raczej zaniedbaniami z przeszłości. Na przykład Stomil Poznań - firma, która istnieje prawie 100 lat, ale liczba narosłych problemów i złych decyzji, które podejmowano w przeszłości sprawiła, że musieliśmy podjąć trudną decyzję o rozpoczęciu procesu likwidacji.
Zamykacie na dobre?
- Uruchomiliśmy proces likwidacji, ale będziemy go tak prowadzić, żeby jak najwięcej miejsc pracy i osób uratować, z poszanowaniem praw pracowniczych i jak najlepszym wykorzystaniem potencjału. Obecnie zatrudnionych jest tam ok. 115 osób.
W Poznaniu jest jeszcze H. Cegielski - też w trudnej sytuacji.
- W latach 2021-23 sposobem na ratowanie sytuacji w PGZ była sprzedaż nieruchomości. Pieniądze potem szybko skonsumowano i spółki zostały w tej samej beznadziejnej sytuacji, tylko już nie na swoim majątku, co utrudnia prowadzenie działalności i sanację. Cegielski jest tego dobrym przykładem. Infrastruktura tam jest w bardzo złym stanie. Potrzebne są ogromne nakłady inwestycyjne, gdyby udało się odzyskać nieruchomości.
Uda się uratować spółkę?
- Robimy wszystko, żeby ten zakład ocalić. Kompetencje spawalniczo-obróbcze są dużym atutem. Pracujemy nad tym, żeby Cegielskiego włączyć w jak największy łańcuch zamówień realizowanych przez inne nasze podmioty z Grupy PGZ, tj. Huta Stalowa Wola czy Wojskowe Zakłady Łączności w Zegrzu. Zintensyfikowaliśmy proces połączeniowy z Wojskowymi Zakładami Motoryzacyjnymi, aby zapewnić spółce rozwój w długim horyzoncie czasowym. Ostateczny kształt formalny jeszcze nie jest do końca przesądzony, trwają analizy. To zakład o wspaniałych tradycjach przemysłowych.
- Analizujemy też sytuację w dwóch zakładach. Mam na myśli Wojskowe Zakłady Lotnicze w Bydgoszczy i WSK w Kaliszu. W pierwszym przypadku przyglądamy się i będziemy reagować w miarę potrzeb, w drugim - spółka wymaga nakładów infrastrukturalnych, by lepiej ukierunkować jej kompetencje.
W Kaliszu miały powstawać silniki na potrzeby wojska. Co się dzieje w tym temacie?
- Faktycznie chcemy tam zrobić duże centrum produkcji silników, którego dzisiaj w Polsce nie ma. Mówimy o dronach, rakietach, może nawet automotive.
Udało się uporządkować strukturę w grupie?
- Cały proces jeszcze trwa. Chcemy ułożyć całość na nowo. Zaczęliśmy intensywne działania porządkujące dotyczące integracji grupy kapitałowej, by wykorzystać synergię. Łączymy kilka spółek ze sobą, kilka ratujemy. Będziemy też konsolidować nasze nieruchomości wokół spółki Waryński.
Dlaczego to tyle trwa?
- W niektórych procesach jest prościej, bo te zależności spółka-matka a spółka-córka są prostsze. W niektórych są akcjonariusze mniejszościowi czy udziałowcy i nasze działania są tutaj determinowane innymi przepisami prawa. Ten proces będzie rozłożony na cały rok 2026. Ale to dopiero początek, bo chcemy zbudować strukturę domenową w PGZ.
To też temat, który od kilku lat się przewija.
- Wybieramy kilka domen, wokół których będziemy konsolidować i tworzyć całą strukturę. Na dzisiaj wstępnie mamy ich siedem. Do końca marca określimy cele biznesowe dla tych domen, do końca czerwca będą zbudowane strategie dla każdej z nich, chociażby w obszarze planów finansowych i inwestycyjnych. Będziemy także raportować wyniki w ramach domeny i budować dalsze plany finansowe i inwestycyjne.
Czyli zamiast 70 spółek będzie siedem domen?
- Spółki mamy już w większości uporządkowane i pogrupowane. Natomiast nie będzie to oznaczało na tym etapie działań konsolidacyjnych. Innymi słowy, proces nie oznacza, że jedna domena to jedna spółka, a inne podmioty znikną w tej sferze. Na razie chcemy budować świadomość domen, zorganizować pracę w ich ramach, na wzór innych dużych podmiotów w przemyśle zbrojeniowym.
Co jest najtrudniejsze do zrobienia?
- Największym wyzwaniem będzie obszar finansów. Budujemy zintegrowany model zarządzania finansami. Będziemy mieli lepszy wpływ na koszty, na przychody, na dywidendy, ale też na nakłady inwestycyjne. Przede wszystkim zbudujemy spójny obraz PGZ przed instytucjami finansowymi. Sytuacja, w której każda spółka chodzi do banku po kredyt samodzielnie jest bez sensu.
Zobacz również:
Duży może więcej.
- W mniejszej skali warunki są zawsze gorsze, niż wtedy, gdy się idzie w grupie - to jeden z głównych celów naszych działań.
To oznacza coraz mniej autonomii dla poszczególnych spółek?
- To budowanie efektywności. Będziemy po kolei integrować również poszczególne funkcje. Mamy już zintegrowaną obsługę prawną. Myślimy w tej chwili o audycie i kontroli wewnętrznej. To będzie nasze zadanie na 2026 rok. To samo ma dotyczyć bezpieczeństwa, także w cyberprzestrzeni. Mamy już platformę zakupową i wyznaczamy standardy dla wszystkich spółek w grupie kapitałowej. Z PGZ współpracuje prawie 12 tys. firm.
Wspólne stanowisko przemysłu obronnego ws. SAFE trochę mnie jednak zaskoczyło. Obawy, że SAFE może nie zostać podpisany przez prezydenta, wzięły górę i stąd ta inicjatywa?
- SAFE to ogromna szansa dla polskiego przemysłu zbrojeniowego. I nie ma w tym przesady.
Dlaczego?
- Dlatego, że stanowi dodatkowe źródło finansowania. Przemysł zbrojeniowy nie patrzy na politykę i dyskurs polityczny. Patrzymy na to, że mamy budżet państwa, z którego finansujemy zadania obronne i zakupy sprzętu. A budżet nie jest z gumy. Mamy Fundusz Wsparcia Sił Zbrojnych w BGK, z którego również finansujemy część zakupów, ale pamiętajmy, że FWSZ działa jak linia kredytowa. Wraz ze wzrostem pożyczanego kapitału rosną wyraźnie koszty finansowe. To oznacza, że mniej pieniędzy jest na zakupy, a więcej na obsługę długu.
I tu z pomocą przychodzi SAFE?
- Jak mamy tak ogromne źródło finansowe jak SAFE, około 180 mld zł (w przeliczeniu 43,7 mld euro), na rzeczy, które my jako cały przemysł obronny wytwarzamy, produkujemy, składamy, to nie można patrzeć na to inaczej jak na szansę. Jeśli ustawa nie zostanie podpisana, to wtedy pewnie FWSZ będzie takim głównym obsługującym program. Ale ograniczenia będą i to dość istotne. Nie będzie już finansowania wspólnych zadań z Ukrainą, nie będzie finansowania zadań dla sektora cywilnego, dla służb mundurowych, a przecież dla nas to też jest niezwykle ważny klient. Broń z Łucznika chcemy przecież dostarczać nie tylko wojsku, ale również innym służbom mundurowym.
Zobacz również:
Co przemysł zbrojeniowy zyskuje dzięki SAFE?
- To będzie szansa finansowania nie tylko wprost zakupów, ale także ewentualnych zdolności produkcyjnych oraz rozwój B+R. Lepiej by było zdecydowanie, żeby ustawa się pojawiła, bo ona da nam wszystkie te narzędzia, które są nam dzisiaj potrzebne. Tym szybciej ruszymy z negocjacjami, im szybciej ustawa będzie podpisana.
- Niezwykle ważnym elementem SAFE jest eksport produktów. To szansa na dodatkowe zlecenia i zamówienia, na dodatkową produkcję, czyli miejsca pracy w całej Polsce. Stąd też wspólne stanowisko firm zbrojeniowych, polski przemysł obronny mówi jednym głosem.
To jest dosyć mocny, wydaje się, argument w całej dyskusji o SAFE. Ktoś od prezydenta zgłaszał się do PGZ w sprawie programu?
- Nie, my nie jesteśmy uczestnikami politycznych dyskusji. Czekamy na mechanizm, który pozwoli nam negocjować z Agencją Uzbrojenia warunki realizacji określonych zadań. Nie znamy jeszcze do końca szczegółów, ale liczymy na to, że będzie wyraźne przełożenie na eksport. Zainteresowanie innych państw naszymi produktami jest coraz większe.
Skąd przychodzą zapytania?
- Zainteresowane są państwa bałtyckie, Skandynawia, południe Europy, także Zachód. Mówimy o Piorunie, czyli przenośnym systemie przeciwlotniczym, o Jelczach, Baobabach. Różne kraje - to różne potrzeby.
Jelcz da radę więcej produkować?
- Jelcz realizuje w tej chwili duży program naprawczy i rozwojowy. Zrobiliśmy około 500 samochodów w 2025 roku. To za mało. Oczekiwanie było większe. Właśnie podpisaliśmy umowę inwestycyjną między PGZ-em a Jelczem na ponad 750 milionów złotych. Środki powinny bardzo szybko, czyli jeszcze w pierwszej połowie marca, trafić na konta i ruszą inwestycje.
Co z Rafako?
- Jelcz bardzo intensywnie angażuje się w projekt po Rafako, dlatego że są tam już prawie gotowe hale z suwnicami, które można wykorzystać. Dzisiaj infrastruktura w Laskowicach jest po prostu za mała, żeby montować 1000 samochodów rocznie. Wspieramy się Autosanem, gdzie zrobiono blisko 200 pojazdów, co nam bardzo pomogło i przez najbliższy czas będziemy kontynuować tu produkcję. Jednak popyt nam wyraźnie wzrośnie, gdyż pojawia się jeszcze zainteresowanie eksportowe, a Jelcz jest też elementem SAN-u (system antydronowy).
I tu powtórzę pytanie: Czy Jelcz jest w stanie wziąć na siebie kolejne zamówienia?
- Nie boimy się tych nowych wyzwań. Wierzymy, że je dowieziemy. Polska Grupa Zbrojeniowa zamierza się zaangażować własnymi środkami w rozwój Jelcza, nie tylko szukać pieniędzy na zewnątrz. PGZ jest gotowa zainwestować w projekt Jelcz-Rafako dodatkowe pieniądze po to, żeby wesprzeć rozwój infrastruktury, stworzyć możliwości dla całej grupy.
O jakiej kwocie mowa?
- W aktywa po dawnym Rafako chcemy zainwestować do 100 milionów złotych. Rozmawiamy także z Funduszem Transformacji Śląska, jesteśmy w bliskiej współpracy z władzami Raciborza. Wyraźnie chcę podkreślić, że to jest nasz własny projekt biznesowy. Co najmniej dwie inne spółki z Grupy jeszcze będą angażować się w ten projekt, dlatego że brakuje im już miejsca.
Zobacz również:
Docelowo 1000 pojazdów rocznie ma powstawać - to jest ten kierunek?
- W tej chwili rozmawiamy z Agencją Uzbrojenia na temat konkretnych liczb. Jelcz cieszy się bardzo dobrą opinią w wojsku. Zapotrzebowanie jest bardzo duże: to nie tylko samochody, ale wiele elementów jak radary, wyrzutnie rakietowe czy systemy obrony powietrznej montowana jest na podwoziach Jelcza. Jest on kluczowy w wielu programach jak Narew czy Pilica. Gdyby do tego doliczyć jeszcze eksport, to liczymy, że 800 sztuk to jest takie minimum roczne. Może więcej.
Ile zainwestujecie w tym roku w grupie?
- Pracujemy jeszcze nad planami. Komitet Inwestycyjny analizuje różne projekty i źródła finansowania. CAPEX w naszym przypadku, nawet liczony na poziomie kilkuset mln zł, nie jest wymierny, dlatego że np. w roku 2025 pozyskaliśmy około 6 miliardów złotych z Funduszu Inwestycji Kapitałowych, czyli mamy dodatkowe źródła finansowania. Chcemy zwiększyć kredyty komercyjne, czyli w większym stopniu korzystać z tych źródeł. W tej chwili liczymy możliwości w zakresie środków własnych. Rozmawiamy też z partnerami biznesowymi, którzy chcieliby finansowo się zaangażować w realizację niektórych elementów.
Był taki pomysł, żeby PGZ wszedł mocniej na rynek długu. Będzie emisja obligacji?
- Analizujemy temat. Pracujemy już z instytucjami finansowymi w tym zakresie. Myślimy o jesieni tego roku, a jeśli chodzi o kwotę, to 1-2 mld zł chcielibyśmy pozyskać z rynku na finansowanie zadań inwestycyjnych czy projektów kluczowych. Pracujemy nad listą inwestycji, które byłyby częścią emisji obligacji. Byłoby to dla nas nowe narzędzie w finansowaniu.
Stanowczego "nie", jeśli chodzi o debiut na giełdzie od pana nie usłyszę?
- To zależy oczywiście od decyzji właścicielskich. Jest kilka procesów związanych z ewentualnym wejściem na giełdę, które powinny się w takiej spółce, nazwijmy kandydackiej, zdarzyć i to niezależnie od decyzji właścicielskich. One są dobre dla każdego podmiotu, bo go po prostu profesjonalizują. Mam na myśli na przykład przechodzenie z polskich standardów rachunkowości na międzynarodowe. To jest proces, który niezależnie od tego, czy byłoby IPO czy nie, powinien się zdarzyć i my też chcemy go przejść.
Mamy świeży przykład u sąsiada. CSG poszedł na giełdę w Amsterdamie.
- I to jest sukces. Pozyskane środki to jedno, ale wartość akcji cały czas rośnie, więc nabywcy myślę, że są zadowoleni. Część spółek globalnych zbrojeniowych jest obecna na rynkach publicznych, część nie jest. To jest kwestia dyskusji też u nas w zakresie przepisów MAR, komunikacji, informacji dla akcjonariuszy. Jeśli po stronie właściciela zapadnie decyzja o IPO, to ją wykorzystamy i zrealizujemy.
Może to czas na szeroki "roadshow" po Europie albo po świecie?
- Kontakty międzynarodowe to u nas codzienność i nie są one podporządkowane procesowi IPO. To już się dzieje. Spotykamy się z partnerami zarówno u nas, jak i my przeprowadzamy wizyty. Byliśmy w Wielkiej Brytanii, dopiero co wróciliśmy z Włoch. U nas był prezes Saaba, byliśmy w MBDA. Przed nami są wizyty w Skandynawii, Niemczech i we Francji - to się powinno zdarzyć w marcu.
Zresztą w Brukseli jesteśmy stale, mamy tam swoje biuro. Zasiadamy też w organach ASD, największej organizacji zrzeszającej topowe firmy sektora zbrojeniowego.
A jakie są efekty?
- Sytuacja, w której przychodzi partner z zagranicy i mówi: "Mam towar, chcę go w Polsce sprzedać" jest dla nas mało interesująca. Chcemy działać inaczej - budujemy mapę partnerstw, rozmawiamy o konkretnych obszarach i projektach. Strategią win-win dla nas jest przyciąganie inwestycji i technologii. Dlatego Babcock czy Thales są przy Mieczniku, dlatego rozmawiamy z Saabem w ramach programu Orka, być może jeszcze coś więcej z tego wyjdzie. Amunicja 155 z BAE Systems, ładunki modularne to Eurenco, MBDA to rakiety przy Narwi, Pilicy. Można by mnożyć przykłady. Rheinmetall - tu mamy wstępne rozmowy w zakresie platform uniwersalnych. Pojawiają się też nowe możliwości współpracy z CSG. Z Andurilem szukamy dobrego programu współpracy dotyczącego rakiet Barrakuda.
- Nasza organizacja jest wciąż młoda - PGZ ma 12 lat. Przed nami wielki proces zmiany i rozwoju. Musimy organizację naszą poprawiać i przekonywać otoczenie, że potrafimy "dowozić", że nie jesteśmy bezdecyzyjnym molochem, tylko normalną firmą, która ma swoje zadania i chce zarabiać na poszczególnych produktach.
Myślicie o większej obecności za granicą?
- Dwie rzeczy są przed nami. Powinniśmy wcześniej czy później dojść do jakiegoś projektu produkcyjnego poza granicami kraju. Przed nami też decyzje o uruchomieniu nowych przedstawicielstw na świecie. CSG, o którym tutaj mówimy, oprócz wielu walorów, ma również taki, że ma sieć swoich firm w różnych miejscach. W PGZ tego brakuje. Dlatego mówię, że jeszcze długa droga przed nami, zanim staniemy się firmą, z której nie tylko będą dumni Polacy, bo produkujemy własnego Borsuka, Pioruna, ale także będzie championem w szerszym geograficznym wymiarze.
- Dziś jesteśmy na 15. miejscu w Europie. Chcemy być w pierwszej dziesiątce. W świecie, awansujemy pewnie za rok 2025 z 51. w okolice 40. miejsca. Krok po kroku się będziemy rozwijać. Handlowo już trochę jesteśmy obecni poza granicami, bo mamy spółkę Cenzin, która jest dobrze lokowana na rynkach Afryki Północnej czy Azji, m.in. w Indiach. Natomiast to nas nie zadowala. Uczestniczymy w targach: byliśmy dopiero co w Rijadzie, do Chile jedziemy w najbliższym czasie, w Belgii będą duże targi niedługo - chcemy się pojawiać tam, prezentować naszą ofertę, by budować pozycję PGZ-u poza polskim rynkiem i poza polskim wojskiem.
Co wzbudza największe zainteresowanie?
- Prezentujemy Baobaba, pojazd minowania narzutowego i zbieramy doskonałe opinie. Chcemy też tak zoptymalizować Borsuka, by można było myśleć o eksporcie tego produktu. Pojazd jest naprawdę świetny, doskonale oceniany przez żołnierzy. Dzisiaj musimy się zastanowić nad tym, jak Borsuka wyprowadzić w sensie sprzedażowym poza granice kraju.
Trwają prace już nad umową z Saabem w kontekście okrętów podwodnych (program Orka)?
- Rozmawiamy o współpracy z przemysłem stoczniowym. Oni mają swoje stocznie, my też rozwijamy kompetencje w tym obszarze. Jest Miecznik, Ratownik cieszy się sporym zainteresowaniem. Jak pojawi się Orka, to będziemy głównym partnerem dla Saaba. Mówimy nie tylko o utrzymaniu, serwisie, przeglądach, ale chcemy też dostarczać nasze produkty na wyposażenie takiego okrętu podwodnego.
Lokal content to dzisiaj nośne hasło.
- My się w to wpisujemy. Cały czas szukam polskiego odpowiednika dla tego sformułowania.
Premier mówi o "polonizacji".
- "Polonizacja" w PGZ ma praktyczny wymiar. Właśnie podpisaliśmy porozumienie o współpracy z jednym z dużych partnerów europejskich - Rolls-Royce'm. Idea polonizacji nabiera tutaj realnego kształtu i ma szansę dalej się rozwijać. Rozmawiamy o tym, jak przenieść część produkcji do Polski, do naszych zakładów. To dla nas ważne. W Bumarze Łabędy "polonizujemy" czołgi K-2. Rosomak jest dobrym przykładem, jak to robić - od 20 lat to ćwiczymy. Innymi dobrymi przykładami są także Kraby czy Legwany.
Z czołgami K2 będzie podobnie?
- Proces będzie polegał na tym, że stopniowo, zaczynając od pierwszych około 60 sztuk, powoli będziemy nabywać kolejne kompetencje aż do pełnej produkcji. W Kaliszu myślimy o produkcji silników. To też jest kwestia "polonizacji", czyli wytwarzania w Polsce zamiast kupowania gotowych produktów.
Jest na to szansa?
- O tym zaczynamy rozmawiać. Silniki samochodowe do Jelcza - wszystkie kupujemy, nie wytwarzamy ich u siebie. Do Rosomaka - to samo. Borsuki, Kraby? Wszystko trafia do nas gotowe. U nas silnik jest tylko dostosowywany. Chciałbym, żebyśmy część tego mogli robić u siebie. Ten obszar jest ogromnym potencjałem dla "polonizacji". Tu znowu program SAFE przychodzi z pomocą. Te pieniądze nie zginą, nie wypłyną, zostaną w naszych kompetencjach, infrastrukturze, w produktach. Liczę, że będzie SAFE2 po 2030 roku.
Z SAFE do Huty Stalowa Wola ma trafić 20 mld zł. Na co?
- Czekamy ciągle na potwierdzenie i na szczegóły. Mogę chyba powiedzieć, że to będą dodatkowe Borsuki, Kraby i Baobaby, więcej wozów dowodzenia.
- Huta Stalowa Wola naprawdę jest perełką w naszej grupie. Ma zdolności produkcyjne. Myślimy o rozwoju - tam jeszcze jest ogromny potencjał. Już rok 2025 był rekordowy. Od 2024 r. zatrudnienie wzrosło o prawie 500 osób. To nie jest sztucznie pompowane, bo huta nie potrzebuje politycznych działaczy, tylko inżynierów. Ma świetne biuro konstruktorskie - najlepsze w grupie.
Rynek pracy to dzisiaj wyzwanie?
- Najbardziej brakuje nam inżynierów, ale dzisiaj trudno jest znaleźć pracownika do każdej w zasadzie roli. PGZ ma ambicję przyciągać najlepszych.
Rozmawiał Bartosz Bednarz, szef redakcji Biznes Interia
