System nie zastąpi zaufania

Przyczyn złych inwestycji jest wiele - twierdzą eksperci. Dwie z nich pojawiają się najczęściej. Po pierwsze, wprowadzane technologie są zbyt skomplikowane - w efekcie jedynie garstka ludzi korzysta z nich w sposób efektywny. Po drugie, firmy decydujące się na tworzenie systemu nie biorą pod uwagę ograniczonych możliwości pracowników w recepcji informacji i uczestnictwa w jej wymianie. - Jeśli na cały proces nie patrzy się z perspektywy użytkowników systemu, to choćby miało się do dyspozycji całą technologię świata, efekty będą mizerne - podkreśla Carol K. Goman, prezes amerykańskiej firmy doradczej Kinsey Consulting Services.

Wszyscy się zgadzają, że inwestycja w system zarządzania wiedzą powinna usprawnić działalność firmy, zwiększać obroty i w konsekwencji spowodować większą jej rentowność. Tymczasem często nie prowadzi ona do osiągnięcia planowanych korzyści. W trakcie wprowadzania systemu uwaga wszystkich skupiona jest na opanowaniu technologii. Potem okazuje się, że tylko wąska grupa wtajemniczonych potrafi posługiwać się nowymi narzędziami.

Dział personalny może zapewnić równowagę, konieczną do skutecznego wprowadzenia systemu i sprawić, by on rzeczywiście działał. - To dział HR powinien w trakcie implementacji stawiać pytania: co możemy zrobić, by zmotywować ludzi, jakie są ich potrzeby, co będzie dla nich odpowiednie, w jaki sposób oceniać jakość kapitału intelektualnego - radzi Marc J. Rosenberg z Hilsborough Community College w USA. - Jeśli uda się osiągnąć w firmie równowagę między działami zarządzania zasobami ludzkimi, informatycznym, handlowym i obsługi klienta, szansa na sukces wzrośnie.

Podczas tworzenia systemu zarządzania wiedzą problem sprowadzał się do braku korespondencji między systemem a podstawowymi potrzebami informacyjnymi inwestującej w niego korporacji. - Wśród zbadanych 25 projektów tylko 3 rzeczywiście rozwiązały kłopoty inwestora - informuje prof. Thomas H. Davenport z Babson College w USA. W pozostałych wypadkach systemy były niedostatecznie zintegrowane z zadaniami pracowników. W efekcie użytkownicy byli zasypywani często nieprzydatnymi wiadomościami. Systemy, z czysto technologicznego punktu widzenia, były zazwyczaj znakomite. Miały ułatwiać wymianę informacji - w istocie jednak ją utrudniały.

Prowadząc badania w grupie 200 menedżerów średniego szczebla, Goman odkryła, że główną przyczyną braku należytej wymiany informacji są niedostatki zaufania. Liderzy zespołów często ukrywają dane lub oszczędnie wydzielają je pracownikom na podstawie własnego widzimisię. Szefowie proszą o uwagi personelu dopiero na etapie formalnej akceptacji już podjętych decyzji. Menedżerowie nie chcą słuchać złych wiadomości. - W efekcie jedni nie dowierzają współpracownikom lub wręcz ich nie znają, drudzy zaś chcą po prostu rządzić resztą.

Jeszcze inni boją się wyśmiania swoich pomysłów. Są zaś i tacy, którzy mają za dużo zajęć lub brak im chęci do podejmowania dodatkowej odpowiedzialności - twierdzi Goman. Tymczasem większość firm inwestująca w system zarządzania wiedzą chce w ten sposób wyeliminować te kłopoty. - Jeśli system jest formą ucieczki od problemu, to próba najczęściej kończy się niepowodzeniem.

Umiejętność motywowania personelu do wyrażania swoich pomysłów, do dzielenia się wiedzą, a z drugiej strony przyjmowanie wyrażanych idei i szybkie informowanie o istotnych dla załogi sprawach to podstawowe składniki skutecznego systemu zarządzania wiedzą. - Firmom często lepiej idzie lekceważenie opinii pracowników i tłamszenie ich inicjatyw - przyznaje prof. Alan G. Robinson z Isenberg School of Management w Massachusetts. W przedsiębiorstwach, w których nie ma zaufania lub istnieje obawa przez umieszczeniem informacji w niewłaściwym miejscu, działanie systemu będzie nieskuteczne.