Reklama

Głaskanie po głowach nie wystarczy

Firma, która pragnie uzyskać przewagę nad rywalami dzięki swojej skuteczności, powinna stawiać nie tyle na umiejętności ludzi, co na takie rozwijanie ich motywacji, aby to oni sami chcieli w pełni wykorzystywać swe kompetencje.

Podstawowym zadaniem twórców firmowej strategii jest odkrycie i określenie czynników zwiększających konkurencyjność organizacji w okresie średnio- i długoterminowym. Tradycyjnie do takich strategicznych czynników należą pozycjonowanie na rynku i technologia produkcji.

W ostatnich latach coraz ważniejsze wśród nich miejsce zajmuje należyte wykorzystanie zasobów ludzkich. I to nie tylko dlatego, że lista płac oraz jej pochodne stanowią dzisiaj znaczny udział w całkowitych kosztach prowadzenia działalności.

W gospodarce coraz mocniej opartej na wiedzy, przewaga nad rywalami zależy od wyższej innowacyjności i lepszej zdolności przedsiębiorstwa do przekazywania wiedzy tej jego części, która najbardziej jej potrzebuje. A skoro to ludzie są nośnikami wiedzy, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi właśnie ich bierze pod uwagę, zajmując się konkurencyjnością firmy.

Reklama

Utrzymujemy jednak, że pracownicy przedsiębiorstwa odgrywają w nim rolę strategiczną z jeszcze innego powodu. Owszem, to co wiedzą i co są w stanie zrobić - ma znaczenie podstawowe. Ale decydująca o skuteczności firmy jest w tym kontekście ich chęć do zastosowania tej wiedzy i zdolności w praktycznej działalności. Przedsiębiorstwo w pełni zagospodaruje swój potencjał skuteczności tylko wtedy, gdy się mu uda efektywnie wykorzystać swój kapitał ludzki.

Spójrzmy na przykład - firmę o wszelkich cechach składających się na dużą konkurencyjność: mającą odpowiednią pozycję rynkową, pozwalającą na wyższą rentowność (np. duopol), najlepszą znaną technologię oraz pracowników o wysokich kwalifikacjach. Ma ona zatem potencjał, który umożliwia jej bycie szczególnie skuteczną pod względem finansowym.

Co się jednak stanie, jeśli jej ludzie nie zostaną wystarczająco zmotywowani, by walczyć o jej cele strategiczne? Oczywiście, wówczas jej konkurencyjność pozostanie na poziomie znacznie niższym niż u rywali. Inna zaś firma, prowadząca działalność na tym samym rynku i dysponująca porównywalną technologią, ale mająca lepiej zmotywowanych pracowników (równie kompetentnych), ekonomicznie pobije tę pierwszą.

Wynika z tego, że stopień, w jakim członkowie organizacji są zmotywowani do zachowywania się w zgodzie z jej celami - czyli zjawisko nazywane przez nas zestrojeniem interesów w organizacji (organisational interest alignment) - jest bardzo ważnym wyznacznikiem skuteczności, z jaką firmy mogą wykorzystać swój potencjał. Ma to strategiczne znaczenie dla konkurencyjności. Gdy wszystkie inne warunki są porównywalne, skuteczność firm o niższym stopniu zestrojenia interesów pozostanie na poziomie niższym niż u konkurencji.

Nagradzanie i korzyści. Świadomi strategicznego znaczenia motywacji, przeprowadziliśmy szeroko zakrojony program badawczy. Miał on dwa cele: zidentyfikowanie mechanizmów, dzięki którym firmy mogą w sposób aktywny lepiej zestrajać interesy organizacji, aby uzyskać przewagę nad konkurencją oraz zrozumienie, które czynniki opóźniają pościg za konkurentami. Możliwe są one do rozpoznania dzięki prostej implementacji najlepszych rozwiązań praktycznych z dziedziny zestrajania interesów.

Pytanie, jak firmy mogą motywować pracowników, by ci lepiej wpisywali się ze swą pracą w strategiczne cele organizacji, postawić też można w inny sposób - dowiadując się od ludzi, czego od tej pracy oczekują, jakich spodziewają się rezultatów. Posiłkować się tu będziemy wiedzą zdobytą podczas poprzednio przeprowadzonych badań z dziedziny psychologii społecznej i skoncentrujemy się na trzech zasadniczych czynnikach.

Po pierwsze, ludzie oczekują nagrody za swoje zachowania w miejscu pracy. Nagradzanie to może przyjąć formę pensji, dodatków i premii, ale może także mieć charakter niematerialny: przyznanie im np. większych kompetencji czy wyrażenie publicznego uznania.

Po drugie, ludziom potrzebna jest zawodowa satysfakcja, samorealizacja oraz możliwość uczenia się i rozwoju, a szczególne znaczenie mają takie czynniki, jak atrakcyjność pracy, autonomia podczas jej wykonywania oraz potencjał osobistego awansu.

Po trzecie, ludzie szukają również możliwości wejścia w skład zespołu, wspólnoty w miejscu pracy. Dzięki temu podporządkowują się normom i wartościom obowiązującym w danej organizacji oraz w konkretnym firmowym środowisku.

Różne typy motywacji, wynikającej z powyższych trzech czynników, doczekały się "etykietek" od psychologów społecznych. Pragnienie uzyskiwania nagród od środowiska zewnętrznego znane jest pod nazwą "motywacji zewnętrznej". Dążenie do uzyskania pracy o cechach maksymalnie atrakcyjnych określa się mianem "wewnętrznej motywacji hedonistycznej". Motywacja, u podstaw której leży chęć przyswojenia i uznania za swoje norm i wartości firmowych jest nazywana "normatywną motywacją wewnętrzną". Dla poszczególnych osób powyższe czynniki mają różne znaczenie (w przypadku ekstremalnym mogą dla nich nie mieć znaczenia).

Siły napędowe motywacji. Firmy, które doskonale rozumieją, czego oczekują ich pracownicy, mogą wykorzystać tę wiedzę do zestrajania interesów swoich ludzi z celami strategicznymi. Oto trzy zidentyfikowane przez nas strategiczne dźwignie zestrajania interesów, czyli działania, dzięki którym firmy mogą kompleksowo wpływać na poziom motywacji swoich pracowników.

Motywację zewnętrzną można np. wzmacniać, stosując nagrody (lub sankcje) za dane zachowanie. Chociaż nie wydaje się, by nagradzanie pracowników zachowujących się w pożądany sposób i stosowanie sankcji wobec tych, którzy zachowują się inaczej, było szczególnie skomplikowane, w praktyce pojawiają się tu spore wyzwania. Firma musi przecież dokładnie określić, czym jest "pożądane zachowanie", by obudować je odpowiednim systemem nagród. A następnie tak nadzorować i kontrolować zachowania pracowników, aby efektywnie te nagrody bądź sankcje stosować.

Wewnętrzna motywacja hedonistyczna zależy od atrakcyjności pracy, a zatem można ją wzmacniać, wprowadzając zmiany w zakresie obowiązków przewidzianych dla poszczególnych stanowisk. Powszechnie stosuje się np. awansowanie na wyższe poziomy decyzyjności pracowników stojących na samym dole hierarchii. Takie zmiany mogą nie tylko zwiększyć wydajność procesów wewnętrznych w organizacji, ale też uatrakcyjnić poszczególne miejsca pracy tak, że zaczną być postrzegane jako przyjemniejsze i, co ważniejsze, stawiające większe wyzwania. A to już są z kolei czynniki kierujące wewnętrzną motywacją hedonistyczną.

Przedsiębiorstwa mogą także wpływać na system wartości pracowników, przez normatywną motywację wewnętrzną, wykorzystując ich zachowania i dążenia prospołeczne. By podnieść stopień identyfikowania się ludzi z organizacją, można np. zaproponować im udział w imprezach i szkoleniach, służących rozpowszechnianiu norm i wartości obowiązujących w firmie.

Znajdowanie "tego, co pasuje". Jak już wspomnieliśmy, indywidualne reakcje na tego typu bodźce motywujące mogą się znacznie różnić. Przecież ludzie mają rozmaite cele, wyznają różne wartości, inną wagę nadają podobnym nagrodom - w postaci lepszego stanowiska czy większej akceptacji ze strony zespołu. Dlatego, w warunkach idealnych, wykorzystywanie przez firmę dźwigni zestrajania interesów powinno uwzględniać indywidualne cechy pracowników.

Zestrajanie interesów niesie w konsekwencji ważne następstwa dla procesu rekrutacji. Poza sprawdzeniem, czy wiedza, umiejętności i zdolności kandydata odpowiadają wymogom konkretnego stanowiska, firmy powinny również zwracać uwagę na dopasowanie kandydatów do systemu stosowanych przez siebie dźwigni zestrajania interesów. Spółki dążące do tego, by ich pracownicy dysponowali szczególnie wysokimi kompetencjami w zakresie przekazywania uprawnień - oferujące stanowiska stawiające wyzwania oraz wspomagające indywidualny rozwój i samorealizację - powinny preferować kandydatów uważających podobne wartości za szczególnie ważne i których wysoce aktywizuje wewnętrzna motywacja hedonistyczna.

Jeśli w firmie króluje merytokracja oraz obowiązują silne systemy nagradzania, powinna ona rekrutować osoby reagujące na nie pozytywnie, czyli zachowujące się zgodnie z zastosowanym systemem płac i nagród. Ważne jest również zrozumienie, że motywacja sama w sobie nie musi od razu oznaczać zestrajania interesów, a także wysokiej skuteczności. Motywacja podnosi efektywność organizacji dopiero wówczas, kiedy dotyczy premiowania działań służących strategicznym celom firmy. Dlatego właśnie w rozważaniach nad optymalną koncepcją dźwigni zestrajania interesów konieczne jest branie pod uwagę celów strategicznych i konkretnych cech charakterystycznych danej organizacji (jak np. istniejących w niej norm i wartości).

Złożone dostrajanie

Skoro zestrajanie interesów jest istotnie aż tak ważne dla skuteczności, pora na pytanie, dlaczego nie wszystkie firmy są w stanie wystarczająco zestroić interesy swoich pracowników z własnymi celami strategicznymi. Bliższe przyjrzenie się problemowi wykazuje, że takie zestrojenie nie jest łatwe i stawia przed menedżerami znaczne wymagania.

Istnieje potrzeba jednoczesnego przeanalizowania cech danej organizacji, preferowanych sposobów motywowania pracowników, a w dodatku umiejętnego połączenia przez organizację tych dwóch elementów dźwignią zestrajania interesów. Jeżeli firma chce np. zmotywować swoich ludzi, żeby się stali bardziej zorientowani na usługi, zasadne jest uprzednie określenie koniecznych zmian w systemach wynagradzania oraz odpowiednie zaplanowanie cech poszczególnych stanowisk.

Pojawiające się tu wyzwania są jeszcze bardziej oczywiste w świetle wyników przeprowadzonych badań, które dowodzą, że zmiana jednej z dźwigni zestrajania interesów może poskutkować utratą efektywności przez inne. Między innymi stosowanie wysokich nagród, premiujących skuteczne działanie poszczególnych pracowników, może (w pewnych warunkach) być groźne dla prób premiowania pracy zespołowej.

Zła wiadomość - trudno osiągnąć zestrojenie interesów. Dobra - rozwiązania przyjęte w firmach, którym udało się osiągnąć wysoki jego poziom, są trudne do skopiowania przez konkurencję. Optymalny system zestrojenia interesów jest przecież charakterystyczny i odrębny dla każdego przedsiębiorstwa.

Innymi słowy - to co w jednej firmie funkcjonuje dobrze, niekoniecznie musi przynosić te same rezultaty w innej. Co więcej, połączenia przyczynowo-skutkowe, ilustrujące to, co pozwala jakiemuś przedsiębiorstwu lepiej motywować swoich pracowników, są często w istocie mało przejrzyste dla osób z zewnątrz. Trudno im zidentyfikować skuteczne elementy dźwigni zestrajania interesów i ich wpływ na całościową motywację, zaś istnienia wielu z nich mogą się jedynie domyślać.

Dzielenie tortu

Badania nasze doprowadziły do wniosku, że z pełniejszego zestrajania interesów można korzystać nie tylko, by zdobyć przewagę nad konkurencją w dziedzinie skuteczności, ale także - by utrzymać ją na dłużej.

Zatem osoby, które podejmują strategiczne decyzje, powinny zwracać uwagę na czynniki mające wpływ na zestrajanie interesów w swoich firmach i aktywnie je wykorzystywać w walce z konkurencją.

Zdolność spółki do osiągania zestrojenia interesów nie jest jednak związana wyłącznie z jej skutecznością. Ważne jest także, w jakim stopniu poszczególni pracownicy są w stanie zrealizować swoje potrzeby i osiągnąć cele na zajmowanych stanowiskach.

Maksymalizowanie zestrojenia interesów w firmie, a co za tym idzie - wzrost skuteczności jej działania przez "dawanie ludziom tego, czego chcą" (czyli w praktyce - dopasowywanie dźwigni zestrajania interesów w sposób najbardziej odpowiadający potrzebom pracowników w dziedzinach nagradzania, samorealizacji i przynależności do grupy społecznej), może pozwolić nam odejść od tradycyjnego sposobu pojmowania organizacji, koncentrującego się na podziale korzyści między pracownikami i firmą ("dzielenie tortu").

Inteligentne wykorzystanie dźwigni zestrajania interesów może stworzyć sytuację, na której skorzystają wszyscy - i pracownicy, i firma (przez "zwiększenie rozmiarów tortu"). A to w rezultacie może upowszechnić nowatorski sposób pojmowania natury przedsiębiorstwa - mniej niż dotychczas koncentrujący się na skutecznym prowadzeniu transakcji gospodarczych jako takich, a bardziej - na roli firmy jako mechanizmu motywującego pracowników do osiągania celów gospodarczych i przy tym zaspokajającego ich ważne potrzeby wewnętrzne i zewnętrzne.

Maurizio Zollo, profesor w INSEAD, i Oliver Gottschalg, profesor w Szkole Zarządzania HEC w Paryżu, od czterech lat badają w INSEAD relacje między zestrajaniem interesów a skutecznością firm. Część badań wiązała się z pracą doktorską Gottschalga w INSEAD. W tekście wyjaśniają, jakie mechanizmy można zastosować w przedsiębiorstwach, by zestroić dążenia ich załóg z celami strategicznymi organizacji.

Zestrajanie interesów w praktyce

Częścią naszego programu badawczego było poszukiwanie dowodów empirycznych, potwierdzających przewidywaną rolę zestrajania interesów (tj. wyznacznika skuteczności) oraz efektywnego wpływu trzech dźwigni zestrajania interesów na motywację.

W tym celu przebadaliśmy dużą próbę inwestycji wykupu menedżerskiego (management buy out, MBO) w Wielkiej Brytanii. MBO nie tylko prowadzą do znacznych zmian w systemie nagradzania wewnątrz organizacji, lecz wpływają również na sposób postrzegania przez pracowników swoich stanowisk, a także na spójność społecznej wspólnoty w przejętej firmie.

Porównaliśmy 118 wykupów pod względem skali zmian, do których doprowadziły we wszystkich trzech dźwigniach zestrajania interesów. Wykorzystując w tym celu szczegółowe kwestionariusze, dokonaliśmy też pomiaru poziomów całościowej motywacji przed wykupem oraz po nim. Nasze dane potwierdziły przewidywaną rolę trzech dźwigni zestrajania interesów i wyznaczników motywacji całościowej.

Niniejsze studium udowadnia, że zmiany w poziomie zestrojenia interesów, do których doszło w organizacji po jej wykupie, stanowią ważny czynnik, współdecydujący o sukcesie tego wykupu. Co ciekawe, odkryliśmy, że w tym kontekście całościowa wewnętrzna motywacja hedonistyczna (tj. zadowolenie z wykonywanych zadań i satysfakcja z miejsca pracy) ma największy wpływ na skuteczność wykupu.

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Strona główna INTERIA.PL

Polecamy

Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »