Reklama

Employer branding w koronaczasach. Joga przed pracą, fizjoterapeuta pod ręką

Nie wystarczy przyciągnąć pracownika do firmy. Trzeba się jeszcze postarać o utrzymanie jego lojalności i motywacji do pracy. Wskazówki dotyczące tego, jak budować wizerunek marki pracodawcy w oczach zatrudnionych i potencjalnych pracowników daje employer branding. Wiele wydeptanych dotychczas na tym polu ścieżek zmieniła pandemia.

 - Employer branding w czasach kryzysu można rozpatrywać dwutorowo. Z jednej strony chodzi o komunikację wewnętrzną z obecnymi pracownikami i zespołami, a z drugiej strony o employer branding w kontekście procesów rekrutacyjnych - mówi Interii Dorota Hechner, odpowiedzialna za pion rekrutacji stałych w firmie rekrutacyjnej Devire. Podkreśla, że "wbrew temu co zwykło się ostatnio mówić, rekrutacji na rynku jest dużo". W 2020 roku pracę zmieniło 48 proc. pracowników z grupy juniorów, specjalistów i menadżerów. To wzrost o 4 pkt proc. w stosunku do roku ubiegłego.

Rekrutacje online

Reklama

- Pierwsze miesiące pandemii sparaliżowały de facto proces rekrutacji. Nie byliśmy przyzwyczajeni do rekrutowania pracowników zdalnie. Trzeba było te warunki i narzędzia stworzyć - wskazuje Joanna Kotzian, ekspert i założycielka Well.hr. Jak wyjaśnia, w tej chwili firmy są już wyposażone w narzędzia komunikacji z kandydatami i wypracowały standardy rekrutacji i procesu wdrażania pracowników online.

- Około 80-90 proc. spotkań rekrutacyjnych odbywa się obecnie online - szacuje Dorota Hechner. I opowiada, że zdarza się, że pracownik cały proces rekrutacyjny przechodzi za pośrednictwem wideokonferencji, dołącza do firmy, jego wdrażanie w obowiązki odbywa się online i nawet nie widział jeszcze swojego przełożonego "na żywo".

Ekspertka podkreśla, że zdecydowanie najwięcej dzieje się w obszarze zatrudniania specjalistów ds. e-commerce, digital i IT, ale rekrutacje toczą się w każdym obszarze stanowiskowym. - Na rynku nie ma przestoju i traktuje to jako wyznacznik tego, co dzieje się gospodarce. Drugi i trzeci kwartał roku to był rzeczywiście czas częściowego zmrożenia rekrutacji, ale zarówno kandydaci jak i pracodawcy pogodzili się z tym, że w najbliższych miesiącach niewiele może się zmienić i trzeba przywyknąć do nowej rzeczywistości. A w związku z tym szkoda żeby, pandemia stopowała rozwój zawodowy pracowników i ekspansję biznesową firm - wyjaśnia.

To, że rekrutacje faktycznie ruszyły potwierdza Joanna Kotzian, ale zwraca jednocześnie uwagę, że realizacja projektów HR i employer brandingowych zawsze pod koniec roku była intensywna ze względu na wykorzystywanie niezrealizowanych budżetów. 

"Covidowe" benefity

Jakie elementy komunikacji są ważne dla osób szukających informacji o przyszłym pracodawcy? Z badania przeprowadzonego przez Devire w 2020 roku wynika, że kandydaci w toku rekrutacji najczęściej określają jako bardzo ważny opis możliwości rozwoju i ścieżek kariery w danym dziale. Na dużą wagę takiej informacji wskazało aż 42 proc. respondentów. Na drugim miejscu znajduje się czytelne rozpisanie etapów procesu rekrutacyjnego (34 proc.), a podium zamyka opis benefitów (20 proc.). Treść tych ostatnich ewoluowała w ciągu ostatniego roku.

- Przeglądając dowolny portal z ogłoszeniami, widać, że w ofertach pracy pojawiły się "covidowe benefity", na przykład informacje o możliwości pracy zdalnej lub w modelu hybrydowym, a jeśli takich informacji nie ma, to kandydaci sami o nie pytają - wskazuje Dorota Hechner.

Pandemia zmieniła nie tylko sposób konstruowania ofert pracy i sam proces rekrutacyjny, ale też sposób docierania do kandydatów. - Nie możemy spotykać się z młodymi talentami i studentami na żywo, więc targi pracy i spotkania dla ambasadorów marek pracodawców przeniosły się do sieci. Młodzi nadal mają jednak trudności z odbyciem stażu, utrudniony jest też jego przebieg ze względu na brak możliwości bezpośredniego kontaktu z opiekunem czy mentorem - mówi Joanna Kotzian.

Jak wyjaśnia, w podejściu firm nastąpiła pewna polaryzacja. Duże organizacje stale potrzebują młodych ludzi, żeby się rozwijać, więc przeniosły większość swoich kampanii skierowanych do studentów do Internetu. W przypadku mniejszych firm, które jedynie wspierały się stażystami, często zrezygnowano z organizowania takiej formy współpracy, bo w dobie home office stała się ona zbyt dużym wyzwaniem.

Karta "sprawdzam"

Employer branding to nie tylko przyciąganie pracowników do firmy, ale również utrzymywanie ich lojalności i zaangażowania. W tym obszarze kluczowa jest dobra komunikacja z pracownikami.

- Komunikacja wewnętrzna w sytuacji kryzysu to karta "sprawdzam" dla pracodawców - ocenia Joanna Kotzian. Jak podkreśla, pierwsze miesiące pandemii dla firm były "jazdą bez trzymanki". Tematy poruszane w komunikacji z pracownikami były związane przede wszystkim z zapewnieniem ciągłości biznesu. - Firmy próbowały odpowiedzieć na pytania: "co robimy?", "jak dalej działamy?". I w tym aspekcie komunikacja zadziałała dość dobrze. Trochę gorzej było z odpowiedzią na pytania: "jak długo to potrwa?", "co się z nami stanie?", "co z pewnością zatrudnienia?". Tutaj pojawiło się pole do spekulacji i różnych lęków, czasami brakowało informacji, co wynikało z tego, że sami menadżerowie nie wiedzieli, jak długo potrwa pandemia i jakie poniesie za sobą konsekwencje - opowiada Interii.

Ważnym elementem dobrej komunikacji wewnętrznej okazała się gotowość menadżerów do wsłuchania się w potrzeby pracowników w dobie kryzysu pandemicznego. - Są firmy bardzo wspierające, które nie oczekują w ogóle przychodzenia do biura w czasie pandemii. Zapewniają technologiczne wsparcie zatrudnionym, upewniają się, czy ich pracownicy mają sprzęt, oferują wypożyczenie mebli biurowych. To najczęściej duże, międzynarodowe korporacje - wyjaśnia Dorota Hechner.

Jak dodaje Joanna Kotzian, wiele firm starało się zadbać o swoich pracowników w inny sposób, na przykład oferując różne formy - głównie internetowe - wsparcia w opiece nad dziećmi lub finansowe dodatki na tę opiekę. Część menadżerów dostrzegła też, że pandemia ma negatywny wpływ na psychikę pracowników.

- Kondycja psychiczna - temat, w zeszłym roku praktycznie nieobecny w firmach, nagle stał się kluczowy. Firmy proponowały webinary na temat tego, jak radzić sobie ze stresem, lękiem, jak dbać o swoją odporność psychiczną i fizyczną. Na przykład Kompania Piwowarska przez cały październik prowadziła program, na który składały się także szkolenia online, dotyczące np. profilaktyki stresu, snu i regeneracji czy zdrowego odżywiania - wskazuje Kotzian. I dodaje, że w związku z tym, że pracownicy zostali częściowo odcięci od aktywności fizycznej i ograniczono działalność klubów fitness, firmy proponowały krótkie zajęcia online: ćwiczenia przy biurku, jogę przed dniem pracy czy porady fizjoterapeutów. - To naprawdę nie są pojedyncze przypadki, ale działania podejmowane przez szereg firm i już widoczny trend na rynku - uzupełnia Dorota Hechner.

Kłopoty z motywacją

Ekspertki są zgodne, że duże organizacje w większości zdały egzamin z komunikacji wewnętrznej, i nie tylko z komunikacji. - Menadżerowie byli pod wrażeniem swoich zespołów, bo pewne procesy, które zaplanowane na miesiące lub lata, na przykład przejście na pracę zdalną, zachodziły w ciągu tygodnia. To wymagało ogromnej mobilizacji - wskazuje Joanna Kotzian.

Jak dodaje, w dłuższej perspektywie niestety takiej mobilizacji nie da się utrzymać. Wszyscy pracownicy zaczynają być zmęczeni pandemią. Dlatego firmy mają coraz większy kłopot z zaangażowaniem zatrudnionych osób. - Z relacji firm wiem za to, że home office nie odbija się negatywnie na efektywności pracy. Nawet jeśli pracownicy mają dodatkowe obowiązki domowe, to nadrabiają zaległości po godzinach - uzupełnia ekspertka.

Biznes INTERIA.PL na Twitterze. Dołącz do nas i czytaj informacje gospodarcze

Z badania przeprowadzonego przez firmę Devire wynika, że aż jedna czwarta respondentów odczuwa nieznaczny spadek motywacji do pracy podczas pracy zdalnej. Kolejne 8 proc. odczuwa duży spadek motywacji. To łącznie 33 proc. Tyle samo, ilu jest pracowników, którzy deklarują, że są bardzo zmotywowani do pracy.

- W kontekście komunikacji z pracownikami wiele zależy nie tylko od linii komunikacyjnej firmy, ale też od dojrzałości przełożonego i tego, jak podchodzi on do swojego zespołu. Jeżeli nie ma zaufania do pracowników, to łatwo wejść w kontrolę i nadzorowanie każdej minuty pracy, a to nie tędy droga. Model pracy hybrydowej pokazuje, że budowanie zaangażowania pracownika dzieje się przez budowanie wzajemnego zaufania - podkreśla Dorota Hechner.

W ostatnich miesiącach opinia publiczna skupiała się głównie na pracownikach zdalnych, ale niektóre firmy zwróciły uwagę na innych zatrudnionych. - Na przykład Biedronka "nie puszczała" menadżerów na prace zdalną, bo uważała, że jeżeli szeregowi pracownicy sklepów muszą być obecni na zmianie i obsługiwać klientów, to obowiązkiem menadżerów jest także solidarna z nimi praca w biurze. Inny przykład to firma Nestle, która wypłacała specjalny dodatek finansowy pracownikom produkcji i objęła ich ubezpieczeniem na wypadek choroby. Miało im to zrekompensować to, że nie mogą korzystać z pracy zdalnej i muszą codziennie stawiać się w pracy. Zarządy niektórych firm, np. CCC, bardzo mocno obniżyły swoje wynagrodzenia - wylicza Joanna Kotzian.

Jak wyjaśnia, to były świadome działania z jasnym, klarowanym komunikatem do pracowników: "jesteśmy z wami". - Dzięki takim działaniom firmy budują też swój wizerunek jako pracodawców. Po pandemii będzie łatwo ustalić, które marki wsparły swoich pracowników. Nie bez powodu większość firm komunikowała tego typu działania także na zewnątrz - podsumowuje ekspertka.

Dominika Pietrzyk

***

Trwa wielka loteria na 20-lecie Interii! 

Weź udział i wygraj! Każdego dnia czeka ponad 20 000 złotych - kliknij i sprawdź

***

Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »