Pewność niepewności, czyli funkcjonowanie człowieka w sytuacji zmiany

Przekraczanie strefy komfortu

Człowiek wykonujący pracę funkcjonuje w tak zwanej strefie komfortu - porusza się w dobrze znanym mu obszarze - zna otoczenie, potrafi zidentyfikować stawiane mu wymagania. Paradoks strefy komfortu polega na tym, że pracownik niekoniecznie jest z niej zadowolony (niskie zarobki, atmosfera czy charakter wykonywanej pracy), z drugiej strony, działanie w dobrze znanym mu kręgu nie wymaga ciągłego "oswajania" pracowniczej rzeczywistości. Przeobrażenia otoczenia firmy, związane chociażby ze wzrostem konkurencji, pojawieniem się nowych zasad produkcji czy zmian przepisów, generują konieczność wprowadzenia zmian. Zmiany te dotykają nie tylko organizacji jako całości, ale przede wszystkim ludzi pracujących bądź współpracujących z danym podmiotem. Wprowadzenie zmiany wymaga wyjścia poza wspomnianą strefę komfortu. Warto zaznaczyć, że wymaga tego wprowadzenie każdej zmiany. Nie tylko zmiany postrzeganej przez człowieka "na minus", np. zmiana tygodnia pracy z pięciodniowego na czterodniowy, redukcja zatrudnienia, lecz także innowacje "na plus": konieczność nabycia przez pracowników nowych kompetencji, rozwój kreatywności, uczenie się rozwiązywania problemów i współdziałania. Przejście do nowego porządku wiąże się z koniecznością przeorganizowania dobrze znanej pracownikowi rzeczywistości. Reakcje na taki stan rzeczy mogą być dwojakie: pojawienie się oporu i lęku bądź wystąpienie emocji pozytywnych.

Jestem na tak, jestem na nie

Zmiana z perspektywy pracownika może wiązać się z wystąpieniem obawy lub nadziei. Zmiany mogą nieść zarówno znaczące pożytki i udogodnienia w funkcjonowaniu firmy, jak i utrudnienia związane chociażby ze wzmożonym wysiłkiem czy koniecznością przekwalifikowania się osób zatrudnionych. Stąd ogromna odpowiedzialność spoczywa na osobach zarządzających, które informują pracowników o konieczności wprowadzenia zmiany. Pracownicy muszą dostrzec sens planowanych działań, dzięki czemu będą się z nimi identyfikować. Dzięki otwartej i rzetelnej komunikacji, przedstawieniu programu zmian i ukazaniu korzyści płynących z jej wdrożenia, pracownicy mają poczucie, że ich głos jest brany pod uwagę. Osoby przekonane o możliwości poradzenia sobie w nowej sytuacji mogą postrzegać zmianę przez pryzmat korzyści. Nastawienie to wynika nie tylko ze świadomości własnych zasobów, lecz także dostępu do informacji uzasadniających nieodzowność wprowadzenia zmian. Jeśli zmiana jest postrzegana jako zagrożenie, ludzie zwykle koncentrują się na swoim, wąsko pojmowanym interesie, ponieważ konieczność przeobrażeń wyzwala w pracownikach obawy związane z zagrożeniem zaspokajania potrzeb. Jedna z głównych obaw wiąże się z sytuacją ekonomiczną i lękiem przed niemożnością zaspokojenia podstawowych potrzeb życiowych. Równie ważnym elementem jest zachwianie poczucia bezpieczeństwa, rozumianego jako stabilność i pewność, mająca źródło w funkcjonowaniu w dobrze znanym środowisku. Pracownicy, którzy tracą poczucie bezpieczeństwa, swoją sytuację oceniają przez zakres tego, co obawiają się stracić - mogą to być, oprócz gratyfikacji finansowych, więzi ze współpracownikami, poczucie ,,bycia potrzebnym". Ważnym elementem jest także chęć utrzymania pozytywnej samooceny. Ludzie obawiają się, że nowy sposób podejmowania zadań zagrozi ich wewnętrznemu i zewnętrznemu wizerunkowi, w sytuacji kiedy z owymi zadaniami nie będą sobie radzić.

Zmiana rozumiana jako brak stabilności może powodować różnego rodzaju konsekwencje. Pracownicy obawiający się utraty pracy, w wyniku przeobrażeń zachodzących w firmie, przeżywają ogromny stres, skutkiem którego może być pojawienie się wypalenia, a nawet uzależnienia od pracy u osób, które poświęcają całą swoją energię, by utrzymać swoje stanowisko. Mimo wszystko brak stabilności powoduje także wystąpienie szeregu zjawisk pozytywnych: pracownicy uświadamiają sobie potrzebę nieustannego kształcenia i doskonalenia posiadanych umiejętności.

Wdrapywanie się na wierzchołek dębu

Proces zmiany można porównać do wdrapywania się na wierzchołek dębu. Z punktu widzenia pracownika są trzy możliwości, aby ów cel osiągnąć. Pierwszy z nich to "usiąść na żołędziu i czekać aż wyrośnie". Prezentowanie takiej postawy przez pracowników jest wynikiem niechęci do podejmowania ryzyka, braku zaufania do osób zarządzających bądź po prostu lęku przed nowością. Drugi to "ściąć dąb". Takie podejście jest charakterystyczne dla osób odbierających zmianę jako zagrożenie. Ścięcie dębu to przyjęcie strategii krótkoterminowej, ponieważ dąb pozbawiony korzeni po pewnym czasie nie będzie już dębem, ale zwykłym, wysuszonym konarem. I wreszcie trzeci ze sposobów znalezienia się na wierzchołku drzewa to "po prostu się na niego wdrapać". To zachowanie podejmują zwykle osoby świadome swoich możliwości, skłonne do postrzegania spraw trudnych jako wyzwań. Druga kategoria osób podejmujących ten wysiłek to ludzie otrzymujący wsparcie z zewnątrz, przekonani, że znalezienie się na najwyższej gałęzi ma sens. Z punktu widzenia pracodawcy owo "siedzenie na żołędziu w nadziei, że ten kiedyś wyrośnie" powoduje generowanie niepotrzebnych kosztów, wreszcie pozbawienie się ważnego atrybutu, jakim jest konkurencyjność i ciągły rozwój. "Ścinanie dębu" wiąże się z podejmowaniem radykalnych, nierzadko niepopularnych decyzji: redukcji zatrudnienia, cięcia kosztów, większych wymagań stawianych zatrudnionym. Bodajże najtrudniejszym wyzwaniem jest przekonanie pracowników, by zechcieli się na ów "dąb wdrapać".

Za mną marsz

Pracownik będący uczestnikiem zmiany musi przekroczyć wspomnianą wcześniej strefę komfortu. Aby to uczynić, niezbędne staje się wzbudzenie w nim odpowiedniej motywacji. Można oczywiście oczekiwać, że pracownicy sami skorzystają z własnych zasobów automotywacyjnych, ale i tu, aby koło zamachowe ruszyło, niezbędna jest rzetelna informacja. Punktem wyjścia jest przedstawienie prawdziwego obrazu zaistniałej sytuacji (pokazanie dębu) oraz opisu planowanych działań (ściąć czy wdrapać się). Naturalną potrzebą pracownika jest zredukowanie powstałej niepewności związanej z wydarzeniami, które będą miały miejsce. Brak bądź niepełne informacje w komunikacji formalnej niepotrzebnie potęgują napięcie pracowników, są przyczynkiem do pojawiania się plotek w tak zwanym drugim obiegu. Stąd konieczność dostarczania zatrudnionym wskazanej wiedzy i dowodzenie zasadności podjęcia wysiłku (dlaczego "wdrapanie się na dąb jest ważne"). Właściwe komunikowanie zmiany ma na celu pokazanie ludziom potrzeby i logiki odejścia od obecnego stanu rzeczy. Część pracowników zaakceptuje zmianę dzięki odwoływaniu się do argumentów racjonalnych (wskazanie korzyści płynących z wprowadzenia nowych rozwiązań), część dzięki odwołaniu się do argumentów ekonomicznych (uzyskanie korzyści materialnych), czy argumentów o charakterze psychologicznym (tu szczególny nacisk kładzie się na aktywne uczestnictwo pracowników w całym procesie). Niestety istnieje także spora grupa osób, wobec których konieczne staje się przyjęcie strategii autorytarnej, nakazowej.

Oprócz samej informacji, niebagatelną rolę odgrywa także osoba, która ją przekazuje. Im większe jej zaangażowanie, cierpliwość i wytrwałość, tym większe szanse powodzenia. Osoba ta powinna posiadać, oprócz wysokorozwiniętych kompetencji osobistych, także umiejętności społeczne, w tym zdolność do pozyskiwania innych do realizacji wspólnego celu i wartości. Kolejna cecha to zdolność wykorzystania potencjału pracowników otwartych na zmiany. Jeśli w grupie pracowniczej dominują dobre relacje - osoby takie mogą być skutecznym, "odśrodkowym" orędownikiem przeobrażeń.

Otwarcie pracowników, przezwyciężenie ich oporów i obaw to połowa sukcesu. Kolejny etap to wdrażanie zmiany. Na poziomie pracowniczym dokonuje się wtedy nabywanie nowych nawyków. Aby proces ten był skuteczny, konieczna jest nieustanna komunikacja i udzielanie wsparcia w przypadku pojawienia się trudności. Pracownik potrzebuje podtrzymywania poczucia słuszności wprowadzanych zmian nawet w sytuacji niepowodzeń. Koncentruje się także na swojej samoocenie - stąd istotnym staje się docenianie jego wysiłku i zaangażowania. Ostatni etap to wejście przez pracownika do nowej strefy komfortu, które staje się możliwe dzięki oswojeniu zmienionej rzeczywistości.

Po zmianie i... przed zmianą

Zmiana stanowi nieodłączny element rzeczywistości. Funkcjonowanie człowieka w środowisku pracy wymaga od niego umiejętności nie tylko odpowiedniego reagowania i adaptowania się do nowych sytuacji, ale przede wszystkim uświadomienia sobie, że nieustanne zmiany stały się normą. Różne jest tylko tempo ich pojawiania się. Konieczność zmian nie oznacza, że pracownicy wcześniej czy później idealnie się do nich dostosują. Zmiana wiąże się z wieloma reakcjami o charakterze psychologicznym. Do pracy "nie przychodzą same ręce", ale pracownik z krwi i kości, a wraz z nim potrzeby, lęki, nadzieje.

Edyta Janus, psycholog, socjolog