Kara nagrodzie nierówna, czyli kilka słów o motywacji

Wiedza o psychologicznych mechanizmach motywacyjnych jest dość złożona, ale jej nabycie pozwala na efektywne wyzwalanie potencjału własnego oraz pracowników. Nie trzeba jednak być psychologiem, by zdobyć i stosować zasady pobudzania ludzi do działania.

Znajomość i stosowanie podstawowych założeń motywowania - traktowanych jako banalne i "oczywiste" - przynosi wymierne efekty. Nierzadko owa oczywistość zasad powoduje, że traktujemy je z przymrużeniem oka, nie poświęcając im należnej uwagi. Stosowanie ich ma charakter nawykowy, nie koncentrujemy się na ich rozumieniu. Jedną z takich "oczywistości", o której warto sobie przypomnieć, jest stosowanie nagród i kar.

Stosowanie nagród i kar opiera się o mechanizmy warunkowania wpisane w teorie uczenia się. Jedną z form warunkowania jest tak zwane instrumentalne uczenie się. W procesie tym jednostka uświadamia sobie, że otrzymywane przez nią nagrody (gratyfikacje) i kary (sankcje) zależą od jej zachowania. Motywację można zatem kształtować, stwarzając warunki zagrożenia lub okoliczności sprzyjające zaspokojeniu przez pracownika jego potrzeb i oczekiwań.

Aby nagroda spełniła swoją funkcję, musi być oceniana przez pracownika jako słuszna. Odwołując się do teorii słuszności Adamsa, pracownik porównuje swoją pracę i otrzymane gratyfikacje z działaniami współpracowników. Jeśli ocenia, że za podobny wysiłek on i współpracownicy otrzymują taką samą nagrodę, pojawia się u niego poczucie słuszności. Jeśli zauważa nierównowagę, pojawia się u niego dyskomfort. Stąd skuteczna nagroda to taka, którą pracownik odbiera jako słuszną, należną i uczciwą. W przypadku braku poczucia słuszności nagroda może spowodować frustrację i zastanawianie się, czy ponowne podejmowanie wysiłku ma sens.

Karanie pracowników, czyli stosowanie różnego typu represji, zwykle uczy pracownika jak omijać zagrożenia, aby uniknąć sankcji. Nowe zachowania pracownika nie muszą wynikać z jego przekonań, ale z przeświadczenia osoby, która karę nałożyła. Stąd trudno mówić o identyfikacji pracownika z prezentowanymi zachowaniami, które mogą być tylko teatrem odgrywanym na potrzeby przełożonych i dla uniknięcia represji.

Stosując nagrody i kary warto mieć na uwadze kilka zasad, które traktują o ich skuteczności.

Kary i nagrody nie powinny być odwlekane. Konieczność stosowania wzmocnień bezpośrednio po wystąpieniu zachowania ma na celu bezpośrednie skojarzenie ich z zaprezentowanym zachowaniem. Jeśli pracownik zaprezentował niepożądane zachowanie, kara (może nią być negatywna informacja zwrotna), która następuje bezpośrednio po nim pokazuje, że jego działanie nie jest akceptowane, przez co pracownik otrzymuje możliwość jego szybkiego skorygowania. Niezastosowanie kary powoduje, że pracownik będzie powielał zachowanie niejednokrotnie bez świadomości, że postępuje w sposób niewłaściwy.

Zastosowanie kary bez bezpośredniego kojarzenia jej z zachowaniem na przykład po upływie sporej ilości czasu spowoduje, że pracownik odbierze ją jako "wyzłośliwianie się" lub zaatakuje osobę, która przekazuje informację, jako niekompetentną, ponieważ przez długi okres akceptowała dane zachowanie.

Podobnie sprawa przedstawia się z nagrodą - powinna być sprzężona z działaniem, które zaprezentował pracownik. Tak by spełniła swoją funkcję. Dobrze wykonałeś zadanie - otrzymujesz nagrodę. Rozumienie tego mechanizmu można porównać do tresury. Nie jest to bynajmniej porównanie obraźliwe.

Wyobraźmy sobie, że wychowujemy kota. W pierwszym dniu, po powrocie z pracy zauważamy, że kot załatwił się na dywanie zamiast w wyznaczonym miejscu. Jedna ze szkół mówi o tym, że należy kota potraktować dość ostro, by skojarzył, że jego "dokonanie" nie jest akceptowane. Zdecydowana większość zwierząt "nauczy się" nowych zachowań. Jednak prawie na pewno któryś z kotów zrobi nam niespodziankę. Drugiego dnia po powrocie z pracy zobaczymy kota, który znowu załatwił się na dywanie, położył się obok swojego dzieła i uśmiecha się spod wąsa.

Zastosowanie kary powinno poprzedzać wyjaśnienie karanemu, za co jest karany. Najważniejszym elementem motywowania jest informacja. Pracownik powinien dostać jasny komunikat dlaczego otrzymał karę oraz jakie jego zachowanie przyniesie konsekwencje jeśli pojawi się po raz kolejny. Karanie bez szczegółowego wyjaśnienia jest odbierane jako niesłuszne i niesprawiedliwe.

Bezpośrednie wskazanie przyczyny pozwala na uświadomienie pracownikowi, że kara ma konkretną przyczynę - jego zachowanie, a nie jest tylko owocem humoru kierownika. Dobra i rzetelna argumentacja powoduje, że wzrasta poczucie słuszności kary. Kary powinny być udzielane indywidualnie. Nagrody zaś publicznie. Jeśli zasady ich przyznawania są jasne, przekazanie gratyfikacji na forum zespołu może mieć dodatkową wartość wzmacniającą.

Poziom akceptacji kary łączy się bardzo ściśle z poziomem akceptacji i szacunku do osoby, która kary udziela oraz poczuciem słuszności kary. Zasada ta wiąże się z autorytetem kierownika. Aby wyjaśnić tę zasadę, spróbujmy cofnąć się do lat szkolnych.

Wyobraźmy sobie, że ściągamy na klasówce z biologii. Nauczyciel, który nie ma u nas poważania przyłapuje nas na tej haniebnej czynności. Dostajemy reprymendę i zostajemy wyproszeni za drzwi. Najpewniej nie przejmiemy się zbytnio zaistniałym faktem, uznając, że to tylko "ten biolog", pewnie miał gorszy dzień, a wiadomo, że u niego zawsze można ściągać.

Wyobraźmy sobie podobną sytuację, z tą różnicą, że biolog jest osobą sprawiedliwą z dużym autorytetem. A my mamy przeświadczenie, że ściąganie nie jest fair. Kara z pewnością nie będzie przyjemna, ale jesteśmy skłonni do refleksji - jeśli "ten" nauczyciel postąpił w taki sposób, to znaczy, że miał rację.

Podobnie sprawa wygląda w środowisku pracy. Jeśli nie mamy autorytetu, siła nagradzania i karania jest o wiele mniejsza. Jeśli zagrożenie karą mija na przykład wskutek nieobecności kierownika, który nie ma u nas poważania, zabronione zachowania zazwyczaj powracają. Na przykład kierownik wchodzi na halę - wszyscy rwą się do pracy, ponieważ mają świadomość, że za nadprogramowy odpoczynek poniosą konsekwencje. Kiedy kierownik wychodzi zapał zdecydowanie stygnie.

Rezultaty kar są znacznie mniej przewidywalne niż rezultaty nagród. Karanie jest obarczone znacznie większym ryzykiem niż nagradzanie, ponieważ reakcje pracownika na sankcje nie są jednoznaczne. Część osób zareaguje wycofaniem się z obszaru, którego dotyczyła kara. Inni zareagują agresją. Jeszcze inni postanowią udowodnić, że osoba udzielająca kary nie miała racji. I wreszcie część osób rzeczywiście przyjmie przesłanie i skoryguje zachowanie.

Efektów ubocznych kar jest sporo, łącznie z negatywnymi emocjami. Nagrody generują zwykle pozytywne emocje - stąd większa przewidywalność zachowań ich adresatów.

Kary i nagrody powinny być stosowane konsekwentnie. Zasada ta odwołuje się do równego traktowania pracowników i wyeliminowania decyzji opartych na sympatii, więzach przyjacielskich czy rodzinnych. W motywowaniu pracowników jasność i przejrzystość zasad ma kluczowe znaczenie dla poczucia słuszności.

Pracownik powinien mieć świadomość, że wszystkich obowiązują równe zasady. Za przewinienie poniesie karę bez względu na to, czy jest protegowanym kierownika, czy też nie. Niekonsekwencja w działaniu powoduje, że zasady nagradzania i karania stają się rozmyte, a w związku z tym nie spełniają swojej funkcji.

Na koniec krótkie przypomnienie udzielania pochwał. Kiedy na szkoleniach żartobliwie pytam kierowników kiedy udzielili pracownikowi reprymendy - wielu odpowiada "wczoraj", A na pytanie - kiedy ostatnio pochwalili pracowników - część odpowiada podobnie "wczoraj", wielu jednak tylko znacząco się uśmiecha.

Jedną z ważniejszych potrzeb, które kierownik powinien mieć na uwadze jest potrzeba uznania. Potrzeba ta manifestuje się poprzez chęć bycia zauważonym i bycia docenionym. Niezaspokojenie tej potrzeby może prowadzić do braku pewności siebie i niskiego poczucia wartości.

Jedną z form zaspakajania tej potrzeby przez przełożonych jest udzielanie pochwał. Aby wspominane działanie było skuteczne, przełożony powinien rzeczywiście interesować się pracą podwładnych i okazywać im uznanie tak często, jak to możliwe, przy założeniu, że ma ku temu przesłanki. Powinien doceniać nie tylko efekty pracy, lecz także włożony w nią wysiłek.

Często pracownicy sami przychodzą i mówią o tym, co udało im się zrobić. A jeśli to osiągnęli - chcą mieć na to dowód. Dobrym dowodem może być właśnie pochwała.

Ile razy usłyszeliśmy bądź sami skierowaliśmy do kogoś pochwałę typu "jesteś super" "tak trzymać", "byle tak dalej"? Jeśli przytoczone słowa dotyczą konkretnej sytuacji i odbiorca interpretuje je jako sprzężone z działaniem, które wykonał - ta lakoniczna pochwała spełni swoją... lakoniczną funkcję. Pracownik usłyszy informację na dużym poziomie ogólności, mówiąc obrazowo - poczuje ciepło, ale nie będzie wiedział dlaczego i jak długo będzie świeciło słońce.

Ten poziom pochwały nazwijmy poziomem pierwszym - najbardziej ogólnym i nie dającym gwarancji skuteczności. Jako nadawcy nie odsłaniamy siebie, dodatkowo nie wskazujemy szczegółowo czego nasz komunikat dotyczy. Jesteś super, czyli jaki?

Drugi poziom pochwały to odwoływanie się do zachowań pracownika, a przede wszystkim do faktów. Pochwała tego typu brzmi "dobrze wykonałeś zadanie", "przyszedłeś punktualnie". Przekazując tego typu komunikaty, dajemy pracownikowi informację, że zauważyliśmy jego działanie, nie dajemy natomiast informacji o tym, jak to zachowanie odbieramy. W naszym domyśle - oczywiście pozytywnie. Ale tego pracownik musi się... sam domyślić.

Trzeci poziom pochwały łączy w sobie fakty oraz wyrażenia zawierające pozytywną ocenę zachowania pracownika. Nadawca "odsłania się", daje "coś od siebie", mówi "cieszę się , że tak sprawnie wykonałeś powierzone ci zadanie", "jestem zadowolony z twojej skutecznej rozmowy z klientem", a nawet "jestem z ciebie dumny".

Edyta Janus

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

Szukasz pracy? Przejrzyj oferty w serwisie Praca INTERIA.PL