Drużyna po przejściach

finanse osobiste

Piątek, 2 października 2009 (10:00)

Banki z Płońska, Legionowa, Otwocka i Karczewa działające w zrzeszeniu MR Banku przeszły do Grupy Banku BPS. Podobną decyzję wcześniej podjęły mazowiecki BS w Tarczynie i poznański GBS w Barlinku. Czy są to historyczne transfery, zwiastujące powstanie jednej spółdzielczej grupy bankowej w Polsce?

Zdaniem Mirosława Potulskiego, prezesa Banku Polskiej Spółdzielczości SA proces integracji zrzeszeń jest pożądany i nieuchronny. - To szansa biznesowa, której powinniśmy pomóc. Jesteśmy gotowi do poważnej rozmowy na ten temat, wielokrotnie to deklarowałem, szkoda że nie było pozytywnej reakcji ze strony MR Banku. Musimy mówić również o personaliach, mając świadomość, że jest to czuły aspekt decyzji o integracji. Nikomu nie można zagwarantować stanowiska prezesa, wiceprezesa czy członka zarządu. Rozpoczynając "rewolucję", nie mam pewności, że będę kierował zintegrowanym bankiem. Ale czy mogę nie reagować, gdy ktoś osłabia ten sektor, zamiast go wzmacniać?

Reklama

Szukanie ścieżki do sąsiada

Czy transfer mazowieckich banków do Grupy BPS utrudni rozmowy o integracji banków zrzeszających? M. Potulski zaprzecza i ma poważne argumenty. - Po pierwsze, jesteśmy dużym akcjonariuszem MR Banku, po drugie, gdy pojawiła się w nim nietrafiona lokata "islandzka", natychmiast udzieliliśmy mu pożyczki w wysokości 9,5 mln zł, podobnie postąpił GBW w Poznaniu. Te dwa banki, chociaż same muszą budować kapitały, przeznaczyły na ten cel 19 milionów złotych!

Pomysłem na sanację MR Banku może być fuzja dwóch zrzeszeń, pod warunkiem, że bank ten nie straci licencji. - Przygotowaliśmy draft programu naprawczego. Pierwszy rozdział dotyczył działalności handlowej instytucji, powstałej po fuzji. W nowej strategii Bank BPS koncentrowałby się bardziej na działalności apeksowej. Istotne jest to, aby zagregować fundusze i podstawowe wskaźniki. Głównym problemem byłoby połączenie infrastruktury informatycznej, zbudowanie platformy kompatybilnej dla różnych funkcjonujących w zrzeszeniach systemów księgowych.

Konsolidacja banków zrzeszających powinna zagwarantować suwerenność banków spółdzielczych w zakresie finansowym i kapitałowym. Fundamentem integracji grupy może być wdrożony w Banku BPS nowoczesny system kartowy on-line, który odmiejscowia rachunki i umożliwia stworzenie konkurencyjnej na rynkach lokalnych oferty produktów i usług.

Budowanie wartości dla akcjonariuszy

Bank BPS w 2008 r. osiągnął rekordowy wynik 54 mln zł, jeszcze wyższy zysk netto 43 mln zł pokazał po I półroczu br. Z wypracowanych środków 24 mln zł trafi do banków zrzeszonych w postaci zwolnień z opłat oraz wyższego oprocentowania depozytów. W ostatnim roku Grupa BPS osiągnęła 514 mln zł zysku netto, tj. dużo więcej niż średniej wielkości bank komercyjny notowany na Giełdzie Papierów Wartościowych. W I półroczu br. zysk zrzeszenia był niższy - 205 mln zł (spadek o 26 proc.), ale relatywnie wysoki w stosunku do osiąganych w sektorze.

Grupa BPS posiadała 18,5 mld zł należności, tj. 166 proc. ich wartości w SGB w Poznaniu oraz blisko 4-krotnie wyższe niż w zrzeszeniu MR Banku. W I półroczu br. wartość depozytów największego zrzeszenia wzrosła do blisko 27 mld zł. Funkcjonowało w nim 350 BS-ów, których suma bilansowa wynosi 32 mld zł. W 2008 r. ich fundusze własne wzrosły o 390 mln zł, zaś w I półroczu o kolejne 480 mln zł do poziomu 3,4 mld zł, tj. wyższego niż łącznie w dwóch pozostałych zrzeszeniach. Portfel kredytowy o wartości 3,8 mld zł jest dobrej jakości, odsetek należności zagrożonych to 6,7 proc., w grupie około 3 proc. Bank BPS dysponował ponadto funduszami pomocowymi dla banków zrzeszonych w kwocie 240 mln zł.

- Nie jesteśmy altruistami - podkreśla M. Potulski. - Nasi klienci otrzymują bezpłatne karty kredytowe, ponieważ atrakcyjna oferta generuje dodatkowe przychody. W dużym zrzeszeniu jest synergia kosztów i efekt skali. Po przyjściu GBS w Barlinku i pięciu banków mazowieckich nasza suma bilansowa wzrosła o 1 miliard złotych!

Warto mieć dużego brata

W czasie obrad Walnego Zgromadzenia MR Banku nie było dyskusji o integracji. - Szkoda, bo strata związana z inwestycją w Islandii pokazuje błędy w strategii grupy. Uważam, że mały bank zrzeszający nie jest w stanie zatrudnić wysokiej klasy specjalistów na przykład w departamencie skarbu, który pełni istotną rolę przy inwestowaniu środków deponowanych przez banki spółdzielcze. Może dlatego zamknięcie limitów na kierunku islandzkim było możliwe, ale nie dla wszystkich.

- Mówię o tym w kategoriach troski o to, co wydarzy się w sektorze spółdzielczym. Musimy mieć świadomość, że banki spółdzielcze lokują w zrzeszeniach ogromne pieniądze - u nas 9 mld zł, w GBW 5 mld zł, w MR Banku 2 mld zł, razem 16 miliardów złotych! Trzeba mieć doskonałych specjalistów, którzy będą lokować te środki bezpiecznie, ale też na tyle ryzykownie, że zrealizują określoną marżę.

- Postrzeganie w tym kontekście integracji banków jako? rozbijanie środowiska i tworzenie w nim "złego klimatu" to opowiadanie o tym, że chciałbym mieć pięć samochodów, ale mnie na to nie stać.

Kontur Polski w logo Banku BPS to dobry pomysł. - Uważam, że wszystkie banki spółdzielcze, niezależnie od zrzeszenia, powinny pokazywać jeden znak, wspólny brand, który identyfikowałby nas jako silną grupę bankową. Agregując dane finansowe, jesteśmy trzecim bankiem w kraju, mamy 4,2 tys. placówek, 30 tys. zatrudnionych, 6 mld zł funduszy własnych i 1 mld zł zysku. Zawsze powtarzam: warto mieć dużego brata, który zaabsorbuje część ryzyka generowanego w banku lokalnym.

Kapitał i... dobre pomysły

W 2009 r. mimo gorszej sytuacji w otoczeniu biznesowym współczynnik wypłacalności w Grupie BPS wzrósł średnio o 0,6 proc. z 13,1 do 13,7 proc., co zapewnia bankom zrzeszonym wyższe bezpieczeństwo.

- Mówi się, że w sektorze spółdzielczym brakuje kapitału, a de facto jest go za dużo. Który bank komercyjny w kryzysie ma tak dobre relacje aktywów do pasywów?! Problem w tym, że u nas kapitał jest źle rozmieszczony, nie ma go tam, gdzie powinien pracować. Kto jest dawcą środków - mały bank spółdzielczy, który nie ma miliona euro i jest za to ścigany przez nadzór, chociaż nie wiadomo dlaczego, bo dysponuje kapitałami adekwatnymi, a wielokrotnie nawet zbyt dużymi w stosunku do prowadzonej działalności. Część banków pokazuje współczynnik wypłacalności 40 proc., inwestuje 4 mln zł w akcję kredytową, a zbiera 20 mln zł z lokat. Są banki typowo depozytowe, w których nie istnieje zapotrzebowanie na kredyty, ale też i takie, w których prezesi obawiają się po prostu ryzyka.

Trzeba szukać rozwiązań innowacyjnych. - Możemy nic nie robić, cieszyć się udziałem w rynku na poziomie 4 lub 5 proc., a za chwilę 3 proc., odcinać kupony i zgłaszać pretensje do możnych tego świata, że nas nie widzą. A jak nas będą zauważać, jeżeli będziemy coraz mniejsi?

Barierę przed integracją stanowi mentalność, i to niekoniecznie w bankach lokalnych. - Dlaczego prowokuję do dyskusji? Mamy jako sektor określony potencjał i nadwyżkę środków do uruchomienia w akcji kredytowej, której kraj potrzebuje jak ryba wody. Bardzo dużo możemy zrobić sami. Tylko musimy być razem. Mam żal do rad nadzorczych, rozumiem, że niektórzy prezesi trzymają się swoich synekur, ale samorząd jest od tego, żeby powiedzieć: dosyć, sami nie damy sobie rady, trzeba poszukać dużego partnera.

- Byłem prezesem w banku spółdzielczym, i wiem, co mówię. Nie robiłem informatyki z bankiem zrzeszającym, bo w nim nie było wizji rozwoju dla całej grupy. Jeżeli dzisiaj jest pomysł i idziemy biznesowo w górę, dlaczego mamy się nie integrować?

Nie będzie BGŻ bis!

Mówienie o tym, że w wyniku konsolidacji zrzeszeń powstanie BGŻ bis jest nieporozumieniem. - Bank Gospodarki Żywnościowej był zawsze instytucją silnie scentralizowaną. My jesteśmy totalnie zdecentralizowani i z tego bierze się nasza siła. Samodzielności banków spółdzielczych nikt nie jest w stanie podważyć. Kosztem ogromnego wysiłku stały się one nowoczesnymi bankami lokalnymi i doskonale radzą sobie z konkurencją. Razem możemy być jednym z najlepszych banków w Polsce. Będąc prezesem banku w Kwidzynie, też zapominałem o tym, co dzieje się w Warszawie. Nad rozwojem zrzeszenia zacząłem zastanawiać się w momencie, gdy biegły rewident powiedział, że muszę utworzyć rezerwę na akcje Banku BPS.

- Jesteśmy dzisiaj zdrowi, duzi, silni, mamy pomysł na rozwój. Poprzez integrację zrzeszeń możemy stworzyć racjonalny układ i odnieść wielki strategiczny sukces. Tylko trzeba chcieć!

NIE MOŻEMY DREPTAĆ W MIEJSCU Teresa Kudlicka, prezes zarządu Banku Spółdzielczego w Płońsku W naszym sektorze są banki małe i duże, ale różnią nas przede wszystkim nasi klienci. Bank w Płońsku funkcjonuje w trudnym otoczeniu biznesowym i pod silną presją konkurencji. Aby na przykład zaoferować klientom bezpłatne karty kredytowe, powinniśmy współpracować z dużym bankiem zrzeszającym, w którym koszty emisji są niskie, ponieważ wynika z to efektu skali. Jeżeli potencjał zrzeszenia jest niewielki, produkty kartowe czy usługi obrotu dewizowego obiektywnie muszą być drogie, i płaci za to klient, a bank staje się mało konkurencyjny na rynku. Druga kwestia wiąże się z oczekiwaniami naszych właścicieli, ich aspiracjami, aby bank osiągał coraz lepsze wyniki. Możliwości obniżania kosztów są już w bankach spółdzielczych ograniczone. Musimy bardzo dużo inwestować w bezpieczeństwo informatyczne. Nie możemy na tym oszczędzać i dlatego szukamy efektów synergii w zrzeszeniu. W Grupie BPS nie jest na przykład pobierana opłata zrzeszeniowa, która w MR Banku była dla nas obciążeniem na poziomie 200 tys. zł. Podobny problem dotyczy kosztów przelewów i obrotu dewizowego. W każdej grupie są jednostki aspirujące do szybszego rozwoju. Zgłaszaliśmy do MR Banku oczekiwania naszych klientów w zakresie produktów i usług, ale w małym zrzeszeniu zainteresowanie ich wdrożeniem było niewielkie. Jeśli nawet zgłosiło się 20 proc. spośród 77 banków zrzeszonych, obniżenie kosztów nowych technologii stanowiło poważny problem.

CZY GRAMY W JEDNEJ DRUŻYNIE? "Prezesi uczestniczący w spotkaniu (zrzeszenia Mazowieckiego Banku Regionalnego SA - red. ) z dystansem odnosili się do przypadków migracji banków spółdzielczych pomiędzy zrzeszeniami. W kontekście transferu czterech BS-ów do Grupy BPS, poinformowano, że kilkanaście banków Grupy BPS zabiega o przejście do MR Banku. Atutem grupy miałaby być łatwość kontaktu z bankiem zrzeszającym, możliwościami szerokiej współpracy i, co nie jest bez znaczenia, konkurencyjną ofertę obsługi zrzeszonych banków. W dyskusji podkreślano, że obecnie nie jest najlepszy czas na zmianę zrzeszeń. Banki spółdzielcze powinny w swoich wyborach kierować się długofalowym interesem swoich klientów oraz interesem zrzeszenia postrzeganego jako wspólne dobro akcjonariuszy. Doraźne i nieprzemyślane decyzje byłyby także źle odebrane przez środowisko bankowe spoza sektora bankowości spółdzielczej. Dotychczasowa opinia o jedności sektora stawiała nas na korzystnej pozycji w stosunku do komercyjnych uczestników środowiska i dawała poczucie bezpieczeństwa klientom banków spółdzielczych. Należy zastanowić się głęboko nad treścią haseł promujących markę bank spółdzielczy: Zaufaj najbliższym i Gramy w jednej drużynie, które zobowiązują nas wszystkich do bardzo odpowiedzialnych działań i przewidywania ich rzeczywistych skutków". Z komunikatu po spotkaniu prezesów zrzeszenia MR Banku w dniu 15 lipca 2009 r.