Zastanawiające jest, że metody, które sprawdziły się w branżach produkcyjnych były przez długi czas uznawane za nieodpowiednie dla branży finansowej. Zarządzanie takimi kategoriami, jak znaki handlowe, marka, wizerunek czy własność intelektualna, do perfekcji opanowane przez producentów dóbr konsumpcyjnych, w sektorze finansowym nie znajdowało dostatecznego zrozumienia.
Koniec ubiegłego wieku przyniósł przełom w tym zakresie. Banki, towarzystwa ubezpieczeniowe i firmy brokerskie zaczęły doceniać wartość marek i innych aktywów niematerialnych i stworzyły wiele nowatorskich rozwiązań, które, w przypadku takich instytucji jak UBS, HSBC czy Citibank, mogą służyć za modelowy przykład wykorzystania narzędzi marketingowych w sektorze finansowym.
Również na polskim rynku nie brakuje przykładów umiejętnego tworzenia pozycji rynkowej przy wykorzystaniu wyróżniającego wizerunku marek. W porządku chronologicznym można wymienić: Lukas, mBank, Eurobank i Noble Bank. Problem, na jaki natrafiają liczne banki w Polsce zaczyna się wtedy, gdy z istniejącą marką chcemy dotrzeć do nowej grupy odbiorców.
Cele i funkcje
Marka, czyli nazwa, znak, symbol, wzór lub ich kombinacja, stworzona w celu identyfikacji dóbr lub usług określonego dostawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych musi spełniać kilka celów. Na poziomie podstawowym powinna wyraźnie identyfikować produkt oraz wyróżniać go spośród wielu innych obecnych na rynku. Identyfikacja i wyróżnienie to jednak za mało, aby przekonać dyrektorów finansowych do wydatkowania ogromnych sum na utrzymanie marek. W wielu instytucjach od lat toczą się spory o zasadność wydatków marketingowych.
"Ludzie od wyobraźni" (image people) reprezentujący działy marketingu posługują się takimi kategoriami, jak: reputacja, wizerunek, skojarzenia itp., które z kolei niewiele mówią "ludziom od liczb" (numbers people), szukającym wymiernych efektów poniesionych nakładów, dla których koszty tworzenia i utrzymania marek to często "czarne dziury" w wydatkach korporacji.
Dlatego od marki wymaga się znacznie więcej niż tylko identyfikacji i wyróżnienia. Spośród wielu funkcji, jakie marka musi spełniać, zatrzymajmy się na trzech. Przede wszystkim marka ma torować drogę do ściśle określonych grup nabywców i ułatwiać penetrację rynku. Po drugie, marka powinna stymulować popyt w takim stopniu, aby umożliwić utrzymywanie odpowiednio wysokiego poziomu cen. I wreszcie, silna marka ma ułatwiać utrzymanie przewagi konkurencyjnej i stanowić ważną barierę wejścia dla innych podmiotów. Czy jedna marka jest w stanie spełnić wszystkie wspomniane cele?
W sektorze finansowym wytworzyły się trzy modele zarządzania marką, realizowane przez instytucje o podobnej pozycji rynkowej:
1. Model monolityczny, w którym obowiązuje jedna nazwa i jedna identyfikacja wizualna (marka-parasol).
2. Model hybrydowy, czyli stosowanie marki podwójnej lub utrzymywanie kilku marek powiązanych, wyraźnie skojarzonych z marką główną.
3. Model pluralistyczny, polegający na utrzymywaniu kilku różnych marek bez wyraźnej identyfikacji z marką główną (marki indywidualne).
Każdy z tych modeli ma swoje uzasadnienie, co jednak nie znaczy, że każdy może być skopiowany z podobnym skutkiem.
Przykłady modeli
Model monolityczny w klasycznej postaci realizuje globalny gigant HSBC - bank, który w wyniku aktywnej polityki przejęć pod koniec lat 90. stał się właścicielem kilkunastu całkiem różnych marek banków rozproszonych po całym świecie. W wyniku decyzji o unifikacji marki HSBC w skali globalnej wykonano ogromny wysiłek operacyjny polegający na zamianie nazw lokalnych na globalną nazwę HSBC oraz na ujednoliceniu wszystkich elementów identyfikacji graficznej (szyldy, logo, wygląd placówek, broszur informacyjnych, papierów listowych, druków itp.). Cała operacja re-brandingu marek lokalnych i wprowadzenia monolitycznej marki HSBC, obecnej w 80 krajach świata, kosztowała ok. 70 mln dolarów.
Przykładem realizacji modelu marki hybrydowej jest Citibank (a właściwie korporacja Citigroup). Przykład szczególnie wart zainteresowania z uwagi na fakt, że marka Citi to najdroższa marka finansowa świata (wartość 20 mld dolarów według Interbrand), a sam Citibank jest instytucją, która najbardziej konsekwentnie posługuje się polityką silnej marki jako narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej i ekspansji terytorialnej. Wizerunek Citibanku kształtowany jest tak, aby kojarzył się ze statusem społecznym, wysokim standardem i rozpoznawalnością w każdym miejscu na świecie.
W strategii marki przyjęto założenie, że budowa globalnego banku niewiele różni się od budowy marek konsumpcyjnych o zasięgu globalnym, jak Coca Cola, Nike czy McDonalds. Różnice wynikają głównie ze stopnia zorganizowania rynków (stopień regulacji, poziom konkurencji) oraz z różnic w zwyczajach konsumenckich. Ważnym elementem strategii międzynarodowej Citibanku jest zawłaszczanie marek lokalnych i narzucanie własnej marki wszystkim przejmowanym podmiotom. Najistotniejsze jest jednak to, że do różnych segmentów odbiorców kierowane są odrębne submarki: Citibank, CitiFinancial, CitiBusiness, CitiDirect, CitiGold Wealth Management itd.
Model utrzymywania różnych marek indywidualnych, niepowiązanych z marką główną realizuje Royal Bank of Scotland - bank, który zbudował swoją pozycję dzięki wyjątkowo agresywnej polityce fuzji i przejęć. Wśród przejmowanych przez RBS podmiotów było wiele takich, w których marka kilkakrotnie przewyższała ich wartość księgową. Tak było w przypadku banków prywatnych o bardzo cennych markach: Coutts&Co, Child&Co oraz Drummond's, które mimo przejęcia przez RBS nadal funkcjonują pod swoimi oryginalnymi nazwami. Inny przejęty bank, National Westminster - brytyjski detalista większy od samego RBS, po przejęciu też utrzymał swoją pierwotną nazwę. Taka (dość nietypowa) polityka marki wynika z przekonania zarządu Royal Bank of Scotland, że nie warto zmieniać marek, do których klienci już się przyzwyczaili, bo wystawia to bank na niepotrzebne ryzyko.
Polska specyfika
A jaką politykę marki realizują banki w Polsce? Nie są jeszcze aktywne na rynku fuzji i przejęć, więc problemy marki pozornie ich nie dotyczą. Ale tylko pozornie. Wszystkie dylematy związane z wyborem modelu zarządzania marką na polskim rynku bankowym widać wyraźnie na przykładzie obsługi klientów zamożnych, określanej nieco "na wyrost" jako private banking. Polska bankowość prywatna jest niemal w 100 procentach generowana z bazy klientów detalicznych (retail driven). Naturalną tego konsekwencją jest posługiwanie się marką banku głównego w odniesieniu do wszystkich klientów, a następnie różnicowanie ich statusu dopiero później, na etapie produktowym. W ten sposób wybrani klienci, w zależności od banku, stają się posiadaczami konta VIP, konta Prestiż, konta Platinium lub konta o innej specjalnej nazwie.
W którym momencie klient może poczuć się wyróżniony? Nie w momencie identyfikacji z marką główną, bo identyfikują się z nią wszyscy inni klienci. Nie w momencie przekraczania progu oddziału, bo przekraczają go również wszyscy pozostali - studenci, emeryci, zwykli Kowalscy itd. Jeżeli nawet za markę uznamy specjalną nazwę konta (i specjalny poziom obsługi), to jej siła przyciągania zaczyna działać na bardzo późnym etapie. Czy w ogóle można tu mówić o przyciąganiu? Jaką siłę przyciągania ma symbol, którego nie widać na zewnątrz, który jest nam przyznany jako wyróżnienie, ale już po wyborze symbolu-marki głównej? Lub odwrotnie: czy jedna marka, skierowana do szerokiego ogółu klienteli jest w stanie przyciągnąć ściśle określony, wybrany segment o specyficznych wymaganiach?
Submarki i branding
Na szczęście, od reguły jednej marki dla wszystkich klientów są wyjątki. Na raczkującym polskim rynku private banking kilka banków zdecydowało się na model marki podwójnej i obok marki głównej wprowadziło submarki skierowane do najbogatszych klientów: BRE Wealth Management, Millennium Prestige, CitiGold Wealth Management. Tutaj klient nie ma wątpliwości, że należy do grupy uprzywilejowanej. Korzysta ze specjalnych oddziałów i identyfikuje się z marką o elitarnym wizerunku. Każda z tych marek jest w stanie utorować drogę do wybranej grupy nabywców znacznie skuteczniej niż marki ogólne, adresowane do wszystkich. Łatwiej też o utrzymanie wyższego poziomu cen, bo klient dokonuje porównań w obrębie podobnego standardu obsługi, a poza tym za wyróżnienie skłonny jest płacić.
Siłę przyciągania marek adresowanych do wybranej klienteli widać też na przykładzie wyspecjalizowanych dystrybutorów produktów finansowych, jak: Xelion, Open Finance czy Expander. Każda z tych marek ma wyraźny wizerunek, który jak magnes przyciąga wybrane grupy docelowe klientów.
Najciekawszym przykładem brandingu w polskiej bankowości prywatnej jest Noble Bank. Ciekawym dlatego, że pod względem polityki marki wyłamuje się (wraz ze spółkami Fiolet i Open Finance) ze stosowanego do tej pory przez Getin Holding modelu marki hybrydowej, ale wyraźnie powiązanej z marką główną (Getin Bank, Getin Leasing, Factorin Bank). Wprowadzenie odrębnej marki dla banku prywatnego, nieskojarzonej z marką grupy właścicielskiej jest odważnym posunięciem. Przede wszystkim dlatego, że jest nowatorskie i pionierskie, a to automatycznie stwarza dla innych podmiotów barierę wejścia. Po drugie Noble Bank jest jednym z nielicznych przypadków stworzenia od podstaw całkowicie nowej marki banku na użytek ściśle określonej, wybranej grupy klienteli (pierwszym takim przypadkiem było stworzenie marki mBank dla internautów). Po trzecie jest ciekawy ze względu na dużą niekonsekwencję w polityce komunikacyjnej marki. W przekazie reklamowym Noble Bank odwołuje się do pionierskich tradycji, ekskluzywnych wnętrz i daleko posuniętej dyskrecji. W ten sposób pozycjonuje się na wzór tradycyjnych prywatnych domów bankowych. Jednocześnie stosuje kampanię w stylu FMCG, wykorzystując medium komunikacji masowej (TV), co w przypadku tradycyjnych banków prywatnych jest nie do pomyślenia. Co więcej, charakter przekazu, sugerujący wyjątkową elitarność Noble Banku, kłóci się z niskim progiem dostępu do usług (100 tys. złotych). Znalazłoby się jeszcze kilka innych potknięć w komunikacji rynkowej Noble Banku, lecz nie zmienia to faktu, że jest on przykładem pełnego wykorzystania potencjału marki jako jednego z głównych narzędzi marketingowych.
Ryzyko uśpienia
Jakie konkluzje wynikają z tego krótkiego przeglądu polityki marki na rynku usług bankowych dla klientów zamożnych? Najważniejsza to taka, że marka jest jeszcze mocno niedocenianym elementem walki o pozycję rynkową w polskiej bankowości. Wniosek ten w szczególności warto podsunąć pod rozwagę największemu polskiemu detaliście, który już wkrótce będzie musiał zmierzyć się z połączonymi siłami dwóch dużych konkurentów.
Praktyka wielu rynków pokazuje, że bycie liderem i właścicielem najbardziej rozpoznawalnej marki często usypia. Właśnie lider jest szczególnie narażony na ataki ze strony mniejszych graczy niszowych, którzy za cel wybierają jedną lub kilka grup klientów i przyciągają ich do siebie precyzyjnie adresowaną kampanią. Działania takie są bardzo skuteczne, ponieważ trafiają w konkretne potrzeby i oczekiwania klientów i są skierowane tylko do nich. W takiej sytuacji nie można nawet liczyć na przywiązanie klientów do marki lidera. Współczesny nabywca dysponuje zbyt dużą ilością informacji, aby wykazywać lojalność wtedy, gdy oferta konkurencyjna jest ewidentnie bardziej atrakcyjna. Dlatego warto sięgnąć po skuteczne narzędzie, jakim jest marka i wykorzystać tkwiący w niej potencjał. Dla dużych banków o uznanej reputacji optymalnym rozwiązaniem jest połączenie marki głównej z marką indywidualną. Marka-matka buduje zaufanie i podkreśla solidność oferty, natomiast marka indywidualna przyciąga specyficzny segment klientów i pełni funkcję wyróżniającą.
Joanna Pietrzak
