PZU: tu miliard, tu pół miliarda

"Puls Biznesu": PZU czekają spore zmiany. Jednym z największych projektów jest przebudowa grupy w strukturę holdingową. Czym to zaowocuje?

Cezary Stypułkowski: To prawda, choć największym bieżącym wyzwaniem są nie tyle przekształcenia holdingowe, ale zmiany w strukturze sprzedaży PZU. Ostatnio jestem pod silnym wrażeniem "teorii", że 2/3 wartości firmy kształtuje sieć dystrybucji i zarządzanie sprzedażą, a 1/3 - innowacje produktowe i sprawność operacyjna. Dlatego PZU musi stać się firmą prowadzącą aktywną sprzedaż ubezpieczeń, a nie administrującą polisami. Struktura holdingowa to bardziej długoterminowe zadanie. Ma ona zbliżyć do siebie ubezpieczyciela majątkowego i życiowego i ułatwić zarządzanie. Rozbudowana pionowa struktura, w której towarzystwo majątkowe jest właścicielem spółki życiowej, jest anachroniczna. Nie pozwala bowiem na wykorzystanie synergii kosztowych i sprzedażowych.

PB: Jakie zatem synergie przyniosą zmiany?

CS: Szacujemy, że potencjał obniżki może sięgnąć nawet 500 mln zł rocznie. Pamiętajmy, że baza kosztowa w grupie PZU obecnie wynosi około 2,5 mld zł rocznie. Można więc sporo zaoszczędzić.

PB: A w przypadku części sprzedażowej?

CS: Jeśli funkcjonowalibyśmy jako struktura holdingowa i wykorzystali wszystkie możliwości wspólnej sprzedaży PZU i PZU Życie, to potencjalnie jesteśmy w stanie wygenerować nawet 1 mld zł dodatkowego przypisu. To bardzo ważne z punktu widzenia przyszłości PZU - instytucje finansowe tego typu powinny bowiem zwiększać sprzedaż szybciej niż koszty. Tego zjawiska w PZU od kilku lat nie było. Żeby to zmienić, trzeba przede wszystkim zdynamizować sprzedaż.

PB: Zamierzacie bronić udziałów do upadłego?

CS: Mamy 50-proc. udział w rynku i portfel, który w ponad 60 proc. składa się z polis komunikacyjnych, gdzie dynamika wzrostu jest mniejsza niż w innych segmentach ubezpieczeń. W "życiówce" nasz portfel w 80 proc. to ubezpieczenia grupowe, gdzie jest podobnie. Dlatego jesteśmy skazani na spadek udziałów w rynku. Musimy zatem rozwijać sprzedaż tam, gdzie nasze udziały rynkowe są w granicach 20-30 proc.

PB: Co konkretnie ma Pan na myśli?

CS: Szeroko rozumiany majątek osobisty, gdzie stopniowo mamy silniejszą pozycję, ubezpieczenia podmiotów gospodarczych, gdzie nasze szacunki wskazują, że mamy 25-proc. udział w rynku. Dalej - wyspecjalizowane ubezpieczenia majątkowe, np. morskie, a w obszarze NNW i OC - produkty dla nowych segmentów rynku. Naszym założeniem jest więc względna obrona pozycji w liniach podstawowych i mocniejszy wzrost w pozostałych. Krótko mówiąc - jeśli w ubezpieczeniach komunikacyjnych tracimy 1 proc., w innych musimy mieć 5-6-proc. wzrost.

PB: To może czas na obniżki stawek?

CS: W sferze ubezpieczeń komunikacyjnych, szczególnie OC, nie zamierzamy brać udziału w wojnie cenowej. W ubezpieczeniach bardzo łatwo zdobyć rynek kosztem rentowności, ale to myślenie krótkowzroczne.

PB: Jakie tempo rozwoju zapewniłoby wam obronę udziału?

CS: Zakładamy, że rynek ubezpieczeń majątkowych ma szansę rosnąć w tempie około 6 proc. Naszą ambicją jest wzrost przypisu składki w granicach wskaźnika wzrostu rynku. Trzeba jednak uważać na to, w jakim segmencie planuje się wzrost, i tak też podchodzić do analiz rynkowych. Od 15 lat prowadzę instytucje finansowe i uważam, że sam udział rynkowy nie jest miarą sukcesu, zwłaszcza dla akcjonariuszy. Ci, którzy myślą tylko o obronie udziałów, popełniają błąd.

PB: Wszystko wskazuje na to, że PZU czeka kolejny rekordowy pod względem zysku rok.

CS: Rzeczywiście, podnieśliśmy ostatnio prognozę zysku do około 2,8 mld zł netto na poziomie grupy. Ale na to złożyło się wiele czynników, m.in. niższa dynamika tworzenia rezerw i pewne zdyscyplinowanie kosztów likwidacji szkód. W tej ostatniej dziedzinie w tym roku, w -majątku", zanotowaliśmy 3-proc. spadek. Jest o co walczyć. W części majątkowej szkody wynoszą rocznie około 4,5 mld zł, a w życiowej 2,5 mld zł. Do tego bardzo sprzyja nam rynek kapitałowy.

PB: Kiedy powinna zacząć w pełni funkcjonować struktura holdingowa?

CS: Proces zależy od trzech głównych czynników. Po pierwsze, chodzi o zrozumienie i akceptację ze strony regulatorów - Komisji Nadzoru Ubezpieczeń i Funduszy Emerytalnych i ministra finansów. Bardzo potrzebujemy ich współpracy. Proces jest skomplikowany, bo wymaga wielu zgód i czynności prawnych dotyczących portfela ubezpieczeń. Drugi czynnik to sztywne i absurdalne ograniczenia prawne: nie jesteśmy w stanie przeprowadzić tego procesu w momencie, kiedy PZU jest poddane przepisom ustawy antykorupcyjnej i kominowej. Trzeci element to zgoda akcjonariuszy. Jeśli te trzy warunki zostaną spełnione, to z początkiem 2007 r. PZU będzie holdingiem finansowym.

PB: Na IPO nie można liczyć, dopóki Eureko i MSP się nie pogodzą?

CS: Chcę wierzyć, że akcjonariusze będą rozmawiać i dojdzie do oferty publicznej. Nie jest jednak tak, że jest to bezwzględny element przekształcenia PZU w holding, choć wolałbym, aby do debiutu na giełdzie doszło najpierw. Porozumienie akcjonariuszy niewątpliwie by nam pomogło. Wielokrotnie podkreślałem, że z punktu widzenia zarządu konflikt akcjonariuszy nie służy spółce.

PB: W czym jeszcze przeszkadza?

CS: Porozumienie z pewnością byłoby pomocne w przypadku zagranicznych akwizycji. Małe transakcje nie wymagają dużego wsparcia właścicieli, ale większe - na pewno tak. Zatem do strategicznych decyzji w PZU potrzebne jest porozumienie. W sytuacji konfliktu właścicieli nie jesteśmy wiarygodnym kontrahentem. Na razie jednak skupiamy się na rozwoju dotychczasowych inwestycji zagranicznych. To firmy w trakcie przekształceń i na razie chcemy budować ich pozycję nawet kosztem poświęcenia części rentowności. To nieduże spółki, ale działają na rynkach o dużym potencjale - ukraińskim i litewskim.

PB: Przed nami wybory, a PZU nadal jest spółką z politycznej karuzeli. Po rynku już krąży informacja, że szykowany jest Pański następca.

CS: Kiedy przychodziłem do PZU, ponad dwa lata temu, czytelnie wyraziłem intencje kierowania tą firmą przez co najmniej siedem lat. Ona potrzebuje stabilności i kontynuacji. W czasie, gdy byłem prezesem Banku Handlowego, tj. przez okres 12,5 lat, PZU zmieniało prezesów ośmiokrotnie. To chore. Mój mandat został odnowiony na następną kadencję w czerwcu tego roku, a plotkami się nie zajmuję. Wyniki firmy działającej w bardzo trudnych warunkach przemawiają za obecnym zarządem. Kryterium politycznych ocen mnie nie interesuje. Żyję z menedżerskiego profesjonalizmu.

Paulina Sztajnert