Wynagradzanie zespołów handlowców

Od sprzedawcy do zespołu

W tradycyjnym ujęciu w pracy sprzedawcy podkreślano indywidualizm i niezależność, jako ważne cechy osobowe na tym stanowisku. Przedstawiciel handlowy, pracując na swoim terenie, wyznaczał własne cele, podejmował samodzielnie decyzje i w większości przypadków był wynagradzany za indywidualne wyniki. Zarówno pod względem specyfiki zadań i obowiązków jak i w zakresie wynagradzania przedstawicieli handlowych stosowano wobec nich podejście indywidualistyczne. Zakładano, że wyniki pojedynczych sprzedawców w bezpośredni sposób przekładają się na ostateczny efekt finansowy całego przedsiębiorstwa. W pewnym momencie zaczęto doceniać wspólną pracę także w tej grupie zawodowej. Początki zmian sięgają lat 70. i przemysłu informatycznego. Poziom skomplikowania sprzedawanych produktów wymagał tego, by sprzedaż wspomagana była także obsługą techniczną oraz częstszym i bardziej profesjonalnym kontaktem z klientem. Konieczność współdziałania w procesie sprzedaży i kontaktu z klientami specjalistów z różnych działów firmy spowodowała przeobrażenia także w definicji samego procesu sprzedaży i roli przedstawiciela handlowego. Stopniowo zmiany te przenosiły się do innych branż, upowszechniając zespołowe zasady pracy i wynagradzania sprzedawców.

Praca zespołowa w przypadku handlowców może przynieść szereg korzyści. Współpraca różnych jednostek zaangażowanych w sprzedaż i obsługę klienta, a czasem także w samą produkcję pozwala w większym stopniu dopasować produkt czy sprzedawaną usługę do potrzeb klienta. Wymiana informacji oraz dzielenie się skutecznymi metodami dotarcia do odbiorców poprawiają indywidualne wyniki i ogólną efektywność sprzedaży. Mimo tych zalet zmiana pracy i systemu wynagradzania na zespołowe może stanowić problem dla nieprzyzwyczajonych do tego handlowców. Nieufność wobec nowego systemu może wynikać z niewiedzy i niepewności związanej z tym, w jaki sposób wynagradzanie zespołowe wpłynie na wysokość otrzymywanej pensji. Podstawowym problemem dla pracowników, których dotychczasowe zarobki uzależnione były jedynie od ich własnych rezultatów, może stać się obawa, czy współpracownicy nie wpłyną negatywnie na osiągane wyniki i przez to nie obniżą wynagrodzenia. Dochodzą do tego czynniki psychologiczne związane z poczuciem utraty niezależności i indywidualnej kontroli nad efektami. Dodatkowo istnieje także zagrożenie wystąpienia konfliktów pomiędzy współpracownikami.

Połączenie miar indywidualnych i zespołowych

Wynagrodzenie zawierające komponent uzależniony od wyników zespołowych nie oznacza, że jego wysokość musi być taka sama dla wszystkich sprzedawców w grupie. Zarobki członków zespołu mogą w różnym stopniu zależeć od wyników indywidualnych i grupowych. Także miary wykonania, indywidualne i zespołowe oraz procent uzależnionej od nich pensji - mogą być różne u poszczególnych przedstawicieli. Poniższe przykłady obrazują duże możliwości dopasowania szczegółowej konstrukcji wynagradzania za pracę zespołu do konkretnego przypadku.

Ilustracją połączenia miar indywidualnych i zespołowych może być konstrukcja wynagrodzenia pracownika, który większość czasu poświęca na sprzedaż produktu kilku klientom w swoim regionie. Dodatkowo, jako lokalne wsparcie sprzedażowe, jest również włączony do dwóch zespołów. Działają one na obszarze całego kraju i sprzedają towar dużemu, ogólnokrajowemu klientowi. Wynagrodzenie tego pracownika obejmuje zarówno część indywidualną, jak i zespołową. 50 proc. płacy tego sprzedawcy uzależnione jest od wyników osiąganych w swoich indywidualnych punktach sprzedażowych. Kolejne 30 proc. wynagrodzenia zależy od wyników osiąganych także tylko przez niego samego w lokalnych oddziałach ogólnokrajowego klienta. Pozostałe 20 proc. jest wynikiem rezultatów osiąganych na poziomie kraju w sprzedaży dla tego klienta. Takie proporcje mają odzwierciedlać zarówno to, że pracownik jest wynagradzany głównie za swoją pracę, w swoim obszarze, do swoich klientów (część indywidualna), ale także za swoją pracę jako członka zespołu (30 proc.). Dodatkowe 20 proc. to wynagrodzenie uzależnione wyłącznie od wyników zespołowych.

Innym przykładem połączenia wynagrodzenia indywidualnego i zespołowego może być system płacowy trzech przedstawicieli handlowych. Działają oni na tym samym obszarze, sprzedając takie same trzy produkty, przy czym każdy z nich jest odpowiedzialny za jeden z nich. Oczekuje się od nich maksymalizacji sprzedaży jednego, wybranego produktu. Z drugiej strony, kierownictwo firmy chce uniknąć sytuacji, w której odbywa się to kosztem poziomu sprzedaży pozostałych produktów. Współpraca w zespole potrzebna jest m.in. w zakresie utrzymywania dobrych relacji z klientem. Dlatego też trzy czwarte wynagrodzenia tych pracowników uzależnione jest od indywidualnych wyników w zakresie sprzedaży określonego, przypisanego do osoby produktu. Jedna czwarta z kolei jest determinowana całkowitymi wynikami sprzedaży wszystkich produktów na tym obszarze. Taka konstrukcja wynagrodzenia motywuje pracownika do podnoszenia poziomu sprzedaży produktu, za który jest odpowiedzialny. Jednocześnie jest on świadomy, że część jego wynagrodzenia zależy także od sprzedaży pozostałych produktów. Przy takim ułożeniu elementów systemu motywacyjnego czuje się odpowiedzialny także za nie.

Etapy ustalania proporcji wynagrodzenia sprzedawcy w zespole

W jaki sposób ustalić szczegółowe składowe wynagrodzenia i ich proporcje w zespołach sprzedażowych? Podstawową kwestią jest wybór odpowiednich miar wyników. Jest to proces składający się z kilku etapów. Po pierwsze, należy wybrać odpowiednie miary wyników dla poszczególnych poziomów działań (indywidualnego, zespołowego w ramach obszaru, zespołowego w ramach produktu czy klienta). Przykładem takich miar są: poziom sprzedaży indywidualnej czy też, bardziej szczegółowo, poziom sprzedaży określonego produktu. Mogą to być także wyniki zespołu sprzedawców z jednego okręgu lub wyniki zespołu sprzedawców w zakresie określonego produktu w skali kraju. W następnym kroku należy przypisać określone miary zespołowe i indywidualne do poszczególnych pracowników. Ważne jest, by były one spójne ze strategią firmy i z oczekiwaniami formułowanymi wobec konkretnych osób. Jeśli sprzedawca ma być odpowiedzialny głównie za sprzedaż określonego produktu, za pomoc członkom zespołu obsługującym określonego klienta lub dany obszar, ważne jest, by te właśnie miary znalazły się w jego systemie wynagradzania. Następnie należy połączyć miary indywidualne z miarami zespołowymi. Ostatnim etapem jest przypisanie wag poszczególnym miarom w zależności od ich znaczenia na poszczególnych stanowiskach. Wagi powinny odzwierciedlać rolę osoby w zespole. Nie powinno się przypisywać do pracowników zbyt wielu wskaźników, ponieważ nadmierna ich ilość wywołuje wrażenie chaosu i powoduje niezrozumienie priorytetów systemu.

Przeanalizujmy te ogólne zasady na przykładzie czterech przedstawicieli handlowych. W przypadku każdego z nich ważny jest indywidualny poziom sprzedaży na danym terenie. Dodatkowo wchodzą oni w skład dwóch zespołów. Pierwszy zespół sprzedawców tworzony jest na poziomie regionu. Drugi zespół zorganizowany jest wokół sprzedaży konkretnego produktu - A lub B. Miary uwzględnione w konstrukcji systemu wynagrodzeń przedstawicieli handlowych odzwierciedlają te złożone zależności. Przyjęte w tym przykładzie indywidualne wskaźniki to: poziom sprzedaży oraz czynności sprzedażowe. Dodatkowo wynagrodzenie poszczególnych pracowników zależy także od zespołowych miar wykonania. Są to: ogólna sprzedaż produktu A, sprzedaż produktu B, poziom sprzedaży w określonym regionie oraz efektywność sprzedaży na poziomie regionu. Uwzględnienie poszczególnych miar w przypadku poszczególnych sprzedawców będzie zależeć od tego, do jakich zespołów i w jakim stopniu zostali włączeni. W tabeli 1. zaznaczono specyficzne wymagania dla każdego z czterech pracowników. Jak widać, pracownicy 1 i 2 włączeni są do zespołów odpowiedzialnych za poziom sprzedaży konkretnych produktów. Dodatkowo, częściowo odpowiedzialni są oni za poziom sprzedaży w regionie. Sprzedawca 3 jest członkiem grupy zajmującej się przede wszystkim sprzedażą w regionie. Sprzedawca 4 wchodzi w skład obu typów zespołów, ale w każdym odpowiedzialny jest jedynie za część działań. Stanowi to przyczynę takiego, a nie innego przypisania wskaźników wykonania, od których uzależnione jest wynagrodzenie poszczególnych przedstawicieli.

Kolejnym etapem, jak już wspomniano wcześniej, jest przypisanie wag do poszczególnych miar określających, w jakim stopniu dany cel wpływa na poziom płacy sprzedawcy. Tabela 2 prezentuje szczegóły wynagrodzenia naszych przykładowych handlowców. Jak widać w niej, sprzedawcy 1 i 2 odpowiedzialni są w różnym stopniu za poszczególne produkty (A i B) i dlatego też ich wynagrodzenie w inny sposób zależy od sprzedaży tych produktów. Sprzedawca 1 ma bardziej dbać o skuteczny udział w zespole zorganizowanym wokół produktu A, ale jednocześnie nie może odbywać się to kosztem sprzedaży produktu B. Dlatego też 10 proc. ostatecznego wynagrodzenia uzależnione jest także od wyników w zakresie tego towaru. W przypadku sprzedawcy 2 sytuacja jest odwrotna. Wynagrodzenie przedstawiciela handlowego 3 jest przykładem zarobków uzależnionych głównie od wyników zespołowych osiąganych na poziomie regionu. Jedynie 40 proc. jego zarobków jest konsekwencją jego indywidualnych wysiłków. Pozostała część wynagrodzenia zależy od pracy zespołu. Ważnym zadaniem czwartego sprzedawcy jest obsługa sprzedażowa. Zależy od niej 40 proc. wynagrodzenia. W takim samym stopniu odpowiada on jednak za wysokość sprzedaży osiąganą w regionie, co jest już zespołowym wynikiem.

Typy zespołów sprzedażowych

Przykład ten zilustrował konstrukcję systemu wynagrodzeń sprzedawców, którzy oprócz swoich indywidualnych zadań uczestniczą także w różnego typu zespołach. Na wybór określonych proporcji w wynagrodzeniu sprzedawców wpływ powinny mieć wielkość, struktura i charakterystyki zespołu sprzedawców. Im mniejszy zespół, tym większy nacisk może być położony na wynagrodzenie oparte na wynikach zespołu. Uzasadnienie tego jest takie, że w mniejszych zespołach poszczególni członkowie mają większy wpływ na rezultaty grupowe i dlatego są one adekwatną podstawą zarobków. Z drugiej strony - w przypadku dużych zespołów, w skład których wchodzi wielu pracowników różnych działów lub regionów, ważniejszy staje się nacisk na wyniki indywidualne. Każdy z pracowników ma bowiem w takiej sytuacji mniejszy wpływ i kontrolę nad wynikami i pracą pozostałych członków zespołu. Uzależnianie od nich dużej części jego własnej pensji mogłoby rodzić poczucie niesprawiedliwości.

Typ zespołu sprzedażowego ma konsekwencje dla sposobu oceniania jego pracy i wynagradzania. Można wyodrębnić kilka typów zespołów sprzedażowych. Specyfika jednego z nich polega na tym, że mimo podstawowego celu jakim jest sprzedaż i obsługa klienta, w jego składzie znajdują się nie tylko przedstawiciele handlowi. W przypadku np. dużego skomplikowania produktu, wymagającego wsparcia obsługi technicznej, istnieje konieczność włączenia do zespołu pracowników także innych działów. Ponieważ mają oni wpływ na poziom sprzedaży, także w ich przypadku wynagrodzenie uzależnione jest od osiąganych wyników sprzedażowych. Przykładem takiego zespołu może być grupa pracowników zajmujących się sprzedażą do jednego kluczowego klienta. Zazwyczaj ma to miejsce w branżach o długim cyklu produkcji, złożonym procesie sprzedaży, często specjalistycznego produktu. Bardzo ważna jest w takim przypadku obsługa posprzedażowa i dopasowanie produktu do konkretnego zamawiającego. W przypadku takiego wielofunkcyjnego zespołu wynagrodzenie poszczególnych członków zróżnicowane jest przede wszystkim ze względu na ponoszone ryzyko i odpowiedzialność na poszczególnych stanowiskach. Oznacza to możliwość uzyskania mniejszej lub większej premii za wyniki w zależności od czasu i wysiłku poświęcanego zespołowej pracy. Stały członek tego zespołu, dla którego uczestnictwo w zespole i sprzedaż produktu jest wyłącznym zajęciem, w większym stopniu odpowiada za ostateczne rezultaty. Dlatego też w jego przypadku większa część wynagrodzenia będzie zależeć od wyników pracy zespołu niż w przypadku osoby, która zajmuje się np. obsługą techniczną.

Przykładem innego zespołu sprzedawców jest grupa przedstawicieli handlowych pracujących na tym samym obszarze zatrudnionych w firmie, która wkracza dopiero na nowy rynek. W takim przypadku premia sprzedawców wypłacana jest po osiągnięciu określonego poziomu wyników firmy w równym procencie dla wszystkich członków zespołu. Dodatkowo członkowie tego zespołu mogą liczyć także na premię od osiągniętego poziomu sprzedaży w regionie. Jest ona zróżnicowana ze względu na ponoszoną przez poszczególnych pracowników odpowiedzialność. Praca zespołowa wprowadzana jest wówczas przede wszystkim w celu stworzenia sprzyjającego klimatu do współpracy i dzielenia się wiedzą.

Ograniczenia

Przedstawiciele handlowi, przyzwyczajeni do miar indywidualnych, mogą mieć poczucie, że tracą kontrolę nad rezultatami i własnym wynagrodzeniem. Dodatkowo mogą odnieść wrażenie, że na ich zarobki ma wpływ nie tylko wykonywanie własnych obowiązków, ale konieczne staje się poleganie na współpracownikach. Aby uniknąć negatywnego wpływu zespołowych form wynagrodzenia na motywację handlowców, należy zadbać o kilka elementów. Podstawowym zadaniem przy wprowadzaniu zespołowego systemu pracy i wynagradzania pracowników sprzedażowych jest przekonanie ich o sensowności takiego sposobu pracy. Dla pracowników musi być jasne, że zmiana jest uzasadniona i ma szanse przełożyć się ostatecznie na ich ewidentne korzyści. Członkowie grupy powinni brać aktywny udział w podejmowanych w zespole decyzjach. Wprowadzenie nowego systemu nie powinno obniżać prawdopodobieństwa otrzymania premii lub dodatkowego wynagrodzenia przez członków grupy. Dodatkowo, należy uwzględnić i zaplanować konsekwencje dla wysokich i niskich wkładów w wynik zespołu. Przedstawiciele handlowi wynagradzani wyłącznie za wyniki grupowe mają tendencję do postrzegania takiego systemu jako socjalistycznego, co w szczególności w tej grupie zawodowej może wywoływać niezadowolenie. Skuteczna praca sprzedawcy wymaga zarówno indywidualnych jak i kolektywnych działań. Dlatego oba te poziomy muszą być uwzględnione w ocenie i wynagrodzeniu.

Podsumowanie

Wynagradzanie oparte na wynikach zespołu może przynieść pozytywny skutek, jeśli spełnionych jest kilka podstawowych warunków. Po pierwsze - jeśli naprawdę istnieje potrzeba współdziałania zespołowego, które ma szansę przynieść lepsze efekty niż sumarycznie ujęte wyniki indywidualne. Po drugie, jeśli zespół składa się z osób gotowych do pracy w grupie a wręcz ją preferujących - co zapewnić powinien odpowiedni proces selekcji i rekrutacji personelu. Kluczowym elementem wspierającym lub osłabiającym skuteczność pracy grupowej jest konstrukcja systemu wynagradzania, która efektywnie motywuje poszczególnych członków zespołu.

Katarzyna Jaśko

Artykuł pochodzi z portalu wynagrodzenia.pl

Przypominamy, że zgodnie z pkt. 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów portalu wynagrodzenia.pl w innych celach niż użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.