Marki życie po życiu

Robert Kamiński, potentat na rynku przypraw (wartościowo około 50 proc. udziału w rynku) i musztardy (30 proc.), kilka lat temu szukał dla swojej firmy nowych dróg rozwoju. Postanowił rozszerzyć markę Kamis na zupy i sosy w proszku. Zainwestował ogromne pieniądze w hipernowoczesną linię do ich produkcji, ale gdy pierwsze torebki zup z logo Kamis zaczęły się pojawiać na półkach sklepowych, podjął błyskawiczną decyzję o ich całkowitym wycofaniu. Tłumaczył wtedy, że produkcja koncentratów spożywczych przekreśliłaby lata pracy oraz inwestycji w to, by Kamis stał się synonimem najwyższej jakości przypraw i musztardy. W firmową biblię zasad wpisał więc zakaz ulegania jakimkolwiek pokusom "rozwodnienia" marki.

Tą odważną decyzją Kamiński przysporzył sobie wtedy wielu zwolenników. Profesor Krzysztof Obłój mówił, że - korzystając z wzorów najlepszych światowych przedsiębiorstw - Kamis odważnie eksperymentuje, jednak bez sentymentów wycofuje się ze zmian, gdy okazują się one pomyłką. Nie ma jednak zasad nienaruszalnych - przekonuje Kamis, który w tym roku wprowadził na rynek wiele nowych produktów, mniej lub bardziej kojarzonych z przyprawami i musztardą. W tym obłożone niegdyś klątwą bazy do zup i innych potraw (także deserów) oraz... chipsy owocowe i warzywne, choćby z buraków.

Dlaczego Kamiński zmienił zdanie? Co ten ruch w długim czasie będzie oznaczał dla marki Kamis? Sam prezes nie znalazł czasu na rozmowę z "MM", lecz eksperci wróżą temu eksperymentowi duże szanse powodzenia:
- Wejście na rynek koncentratów i podjęcie walki z potęgą marek Winiary czy Knorr kilka lat temu rzeczywiście było pomysłem niezbyt rozsądnym: koszt inwestycji marketingowych w ten rynek wielokrotnie przewyższyłby koszt zakupu linii - komentuje Walery Lach, ceniony marketingowiec, współtwórca m.in. Morlinek i Berlinek, teraz odpowiadający za marketing saudyjskiej spółki spożywczej Almarai Company.
- I całe szczęście (dla Kamińskiego), że się wycofał, ponieważ utopiłby cały swój biznes w wojnie z góry przegranej.

Niemniej jednak teraz, zdaniem Lacha, wcale tak być nie musi, gdyż Kamiński słusznie postawił na to, co dziś jest modne w żywności, czyli zdrowie: mniej tłuszczu, cukru, soli, sztucznych dodatków, więcej witamin, minerałów, natury, a przy okazji - więcej wygody.

Lecz można na to spojrzeć inaczej:
- Kamis dominuje na rynku przypraw, ale jakkolwiek by się starał, przyprawa pozostanie tylko przyprawą - nie ma w tym żadnego unikatowego konceptu - nie pozostawia złudzeń Walery Lach.
- Myśląc dalekowzrocznie: który z koncernów byłby zainteresowany przejęciem firmy przyprawowej? Pewnie żaden, ale liczącego się gracza na "rynku zdrowym" już jak najbardziej.

Jest o co kruszyć kopie - przekonuje do tego choćby artykuł, który ukazał się kilka tygodni temu w "The Wall Street Journal" - o Peterze Brabecku, odchodzącym w przyszłym roku CEO Nestlé. Przypomniano, że wiosną tego roku firma zrezygnowała z połączenia się z PepsiCo ze względu na niekompatybilność strategii obu koncernów: Nestlé chce iść w stronę zdrowia, dobrego samopoczucia, PepsiCo stawia na napoje gazowane i chipsy ziemniaczane.

- Jeżeli Kamińskiemu uda się zbudować silną regionalnie markę, stanowiącą atrakcyjny cel przejęcia dla takich firm jak Nestlé, to będzie sukces jego życia - mówi Walery Lach.

- Kamis jest zbyt cenną i rozpoznawalną marką, aby ograniczać jej zasięg do dwóch kategorii produktów - uważa dr Robert Kozielski z Katedry Marketingu Uniwersytetu Łódzkiego.
- Oczywiście, miło jest, gdy nasza marka staje się ikoną swojej branży, wręcz jej synonimem (jak elektroluks, adidasy, pampersy), ale też nie można przesadzać, by nie zamykać sobie dróg rozwoju.

Jego zdaniem, zrozumiała to w porę i zawróciła z prawdopodobnie, zdaniem Kozielskiego, ślepej uliczki firma odzieżowa LPP, której jedną z marek - Cropp Town - pierwotnie zdefiniowano niebezpiecznie wąsko, jako brand dla skate'owców i hip-hopowców.

Obecnie Cropp wypływa na szersze wody, ma być po prostu marką dla zbuntowanych nastolatków.
- Ta sztuka nie udała się choćby sieci Heyah, która od niedawna próbuje przekonać do siebie starszych odbiorców; jak na razie - ze średnim powodzeniem - komentuje Robert Kozielski.
- Nie wyobrażam sobie, by 35-letni menedżer identyfikował się z czerwoną łapą, ale jeśli Heyah od niej odejdzie, straci wyróżnik, na którym budowała całą swoją odmienność.

Granice rozszerzania marek wyznaczają, jego zdaniem, nie produkty, lecz kompetencje biznesowe danej firmy.
I w tym upatruje źródła sukcesu Kamisu na nowym froncie:
- Logistyka, sprzedaż zup i przypraw niewiele się od siebie różnią, ale można już oraz należy dyskutować nad sensownością rozszerzania marki kosmetyków na przykład na ubrania, gdzie mamy do czynienia z zupełnie innym procesem produkcji i sposobem dotarcia do klienta - zauważa Robert Kozielski.

Dlatego z nieustającym zainteresowaniem obserwuje Irenę Eris, która buduje dwie nowe podpory swojego imperium: sieć Kosmetycznych Instytutów Dr Irena Eris oraz hotele spa:
- Teoretycznie to naturalny kierunek rozwoju, ale jednocześnie oznacza on wejście na pola, na których firma nie ma doświadczenia, takie jak: zarządzanie nieruchomościami, hotelarstwo, gastronomia i rekreacja.

Żadnych wątpliwości nie żywi natomiast w tej sprawie sama Irena Eris, właścicielka firmy:
- Kilka lat temu podjęliśmy strategiczną decyzję, że marka Dr Irena Eris będzie sygnować produkty klasy premium. Hotele spa i profesjonalne instytuty kosmetyczne wzmacniają jej prestiż oraz wartość.

Zresztą pani doktor wielokrotnie już dowiodła swej marketingowej intuicji. Była świadoma ryzyka rozciągania marki popularnych kosmetyków na produkty luksusowe. "Po co przepłacać, skoro mogę mieć tę samą markę znacznie taniej" - myśli potencjalna odbiorczyni kosmetyków premium (ten problem ma choćby Nescafé ze "zwykłą" kawą i wersją Gold). "To już nie dla mnie" - myśli z żalem przeciętna klientka segmentu popularnego (przykładem skoda, która przestała kojarzyć się z autem dla zwykłych ludzi).

- A kapitał marki jest dla nas wartością nadrzędną - podkreśla przy każdej okazji Irena Eris.
- Dlatego na potrzeby segmentu masowego wprowadziliśmy kilka lat temu markę Lirene i sukcesywnie, acz roztropnie, likwidowaliśmy logo parasolowe "Dr Irena Eris".
Obecnie próżno szukać jej nazwiska na frontach opakowań kremów sprzedawanych w supermarketach.
- Cały zabieg przeprowadzono wręcz podręcznikowo - chwali Robert Kozielski.

Świetnym przykładem na to, że można jednak łamać granice kompetencji i stać się prymusem w zupełnie nowej dziedzinie jest Tchibo.

Wprawdzie większości Polaków ta firma ciągle kojarzy się wyłącznie z biznesem kawowym (nie bez powodu - to czwarty największy producent kawy na świecie), tyle że w Niemczech znakomitą większość przychodów spółki generują produkty, które z kawą nie mają nic wspólnego. Za naszą zachodnią granicą Tchibo to przede wszystkim właściciel sieci sklepów, w których pod hasłem "Co tydzień w nowym świecie" oferuje tematyczne, wprowadzane co siedem dni kolekcje produktów. I tak w kolekcji pod hasłem "Podejdź do sprawy na chłodno" klienci sklepów Tchibo mogli kupić m.in. minilodówkę z odtwarzaczem CD oraz podkładkę pod myszkę z wejściami USB. W Europie Tchibo ma 1,3 tys. własnych sklepów i 60 tys. stoisk handlowych; prowadzi także sprzedaż wysyłkową oraz internetową.

- Co roku wprowadzamy na rynek półtora tysiąca nowych, zaskakujących artykułów, wyprodukowanych specjalnie dla nas i dostępnych tylko w naszych sklepach - tłumaczy fenomen "czibomanii" Wioletta Rosołowska, dyrektor zarządzający Tchibo Warszawa.
W skalę zjawiska aż trudno uwierzyć:
- W Niemczech jesteśmy w dziesiątce największych sprzedawców odzieży (statystycznie, w co drugim gospodarstwie domowym znajdziemy parę "naszych" skarpet), a w okresie przedświątecznym największym sprzedawcą biżuterii w Europie - wylicza.
I pomyśleć, że wiele w tym sukcesie zasługi... konkurencji. Niegdyś kawę pakowano w kuchenne ściereczki.

W latach 60. Tchibo wpadło na pomysł, żeby sprzedawać ją w puszkach lub pudełkach. Charakterystyczne pomarańczowe pojemniki bardzo przypadły do gustu praktycznym Niemkom, firma zaczęła więc wprowadzać do asortymentu kolejne produkty powiązane z kawą i kuchnią. Bezsilni wobec popularności tej oferty konkurenci zakwestionowali takie praktyki i w 1973 r. w ostatniej instancji sądy zakazały oferowania Tchibo transakcji wiązanych. Firma została tym samym zmuszona do stworzenia odrębnej grupy wyrobów nieżywnościowych. Efekty znamy.

Eksperci nie mają wątpliwości: genialny w swej prostocie pomysł Tchibo to z jednej strony znakomite wyczucie psychologii zachowań klientów (każdy lubi element oczekiwania i miłego zaskoczenia; tu dodatkową presję na zakup tworzy ograniczenie czasowe oferty - teraz albo już nigdy więcej), z drugiej - niewiarygodna wręcz logistyka.
- Planowanie wielkości produkcji dla każdego z produktów w danej kolekcji (ze świadomością, że po tygodniu jej żywot się kończy) może przypominać wróżenie z fusów, ale Tchibo opanowało je do perfekcji - komentuje Jarosław Podsiadło, dziś konsultant A.T. Kearney, wcześniej, gdy ruszał projekt sklepów w Polsce, szef marketingu Tchibo.
- Wiele firm próbowało kopiować ten pozornie prosty pomysł, lecz żadna nie była w stanie stworzyć liczącej się konkurencji.

W Polsce koncepcja dopiero raczkuje (10 sklepów i 63 stoiska), ale i tu, wydaje się, jest skazana na sukces.
Z badań firmy wynika, że 87 proc. polskich klientów sklepów podoba się idea zmienianej co tydzień oferty. Szczęśliwi mieszkańcy tych miast, gdzie jako pierwsze pojawiły się sklepy Tchibo (lub importerzy sprowadzający produkty kawowego potentata z Niemiec), do niedawna na pniu sprzedawali na Allegro odzież czy elektronikę Tchibo z dwukrotnym przebiciem.

Wróżenie z fusów

Opiekunowie marek często mają wrażenie, że do tego sprowadza się ich praca, ponieważ czynniki decydujące o tym, czy rozszerzyć markę (wielkość/stan rynku, siła konkurencji, postrzeganie marek) zmieniają się w czasie. Decyzja słuszna w danej sytuacji rynkowej, w innej może się okazać błędna.

Na przykład dziesięć lat temu na rynku telekomów wystarczały marki-monolity (szybko rosnący rynek, wysokie bariery wejścia). Obecnie rynek jest dojrzały, możliwość wprowadzenia nowej marki relatywnie tania i łatwa (stąd wysyp MNVO, czyli operatorów wirtualnych w Europie Zachodniej), a tradycyjni operatorzy stoją przed dylematem nowej skutecznej konstrukcji portfela marek, które nie tylko posłużą maksymalizacji ich udziałów w rynku, ale także obronią przed nowym rodzajem drapieżnej konkurencji.

A jej ruchy mogą być trudne do przewidzenia, dlatego że często reprezentować będą ją przedsiębiorstwa, którym - przynajmniej na początku - mniej będzie zależało na zarabianiu na komórkach, a bardziej na zwiększeniu atrakcyjności produktów oferowanych w ramach podstawowej działalności (choć przykład Tchibo dowodzi, że z czasem role mogą się odwrócić).

I tak pierwszymi MNVO w Polsce zostały mBank mobile i myAvon.
500 bezpłatnych minut oferuje mBank klientom, którzy zaciągną kredyt hipoteczny; użytkowniczki myAvonu zapłacą mniej za wybrane kosmetyki Avonu. Baza do up-sellingu wymarzona - 1,5 mln posiadaczy kont mBanku oraz 220 tys. konsultantek i 2 mln klientek Avonu (miesięcznie).

Łatwo nie będzie. Plany mBank mobile mówiły o pozyskaniu w pierwszym roku działalności 160 tys. klientów; po ośmiu miesiącach liczba kart w ich rękach przekracza 45 tysięcy. Podobne dane podaje o pół roku młodszy myAvon, niemniej wiadomo, że spora część kart to startery rozdane kluczowym konsultantkom. Prawdziwy test tej sieci też dopiero nadejdzie: czy posiadaczki starterów doładują konta.
- Nasz potencjalny rynek jest ogromny - ocenia Rafał Napłoszek, menedżer Avon Mobile. - Każda z naszych 220 tys. konsultantek stale kontaktuje się z dziesięcioma osobami. Jeżeli uda nam się przekonać połowę tych osób do skorzystania z naszej oferty, będziemy bardzo zadowoleni.
- Nie zrażamy się tym wynikiem, zwłaszcza po tym, gdy nie najlepszy start Playa pokazał, że na tym rynku jest bardzo ciasno - stwierdza Paweł Kucharski, dyrektor mBanku.
- W przeszłości wielokrotnie przekonywaliśmy się, że wykuwanie nowych usług czy produktów zabiera więcej czasu niż zakładaliśmy, ale potem zaczyna już działać efekt kuli śnieżnej. Tak było choćby z produktami hipotecznymi czy supermarketem funduszy inwestycyjnych. Przypomina, że w odróżnieniu od Playa, projekt mobilnej telefonii nie był dużą inwestycją, a debiutu komórek nie wspierała żadna kampania reklamowa.
- Na razie traktujemy telefonię raczej jako wehikuł na przyszłość, a doraźnie - jako element lojalizujący klientów - tłumaczy Paweł Kucharski.
- Przykładowo, osoby, które zaczęły doładowywać telefony kartą kredytową, szybko przekonują się do bezgotówkowych płatności. Obroty na karcie wzrastają wtedy średnio o 25 proc., a więc znacznie powyżej naszych oczekiwań.

W maju mBank mobile uatrakcyjnił cennik, teraz planuje drugie, mocniejsze otwarcie. Hitem mogą się okazać telefony sprzedawane na kredyt. Głównym celem mają być studenci, dla których eKonto jest pierwszym rachunkiem w życiu - atrakcyjna oferta komórkowa, powiązana z kontem, ma odwieść ich od zmiany banku w chwili, kiedy będą wchodzili w dorosłość.

Co bank może wiedzieć o komórkach?! - ciśnie się na usta nie tylko sceptykom. Zdaniem Roberta Kozielskiego, sceptycyzm byłby uzasadniony, gdyby nie fakt, że mBank nigdy nie pozycjonował się jako "zwykły bank", ale jako marka lifestylowa, synonim wygody i prostoty, nie tylko w finansach.
- Dochodząc do granic wzrostu jako bank wirtualny, mBank miał dwa wyjścia: stać się kolejnym tradycyjnym bankiem albo być "Wal-Martem nowych technologii" - ocenia Robert Kozielski.

Jego zdaniem, detaliczne ramię BRE Banku słusznie wybrało tę drugą drogę.
- Czujemy, że na styku bankowości i usług mobilnych będą się jeszcze działy cuda, o których teraz nie śni się nawet filozofom - przekonuje Paweł Kucharski. - Nie wiemy, w którą stronę ten pociąg pojedzie, lecz chcemy być jak najbliżej lokomotywy.

Avon z kolei liczy chociażby na to, że komórki uzupełnią programy CRM firmy, a konsultantkom ułatwią składanie i rozliczanie zamówień.
- Technologie ku temu już są i tylko od naszej wyobraźni zależy, jak je wykorzystamy - mówi Rafał Napłoszek.
Polska występuje w roli królika doświadczalnego dla całej organizacji, ponieważ jest pierwszym rynkiem, na którym Avon wprowadził usługi MNVO (już wcześniej zaoferował swoim konsultantkom karty kredytowe).

Wejście w nowy segment bardzo cieszy Angelikę Różyńską, szefową działu marketingu lokalnego Avonu:
- Zastanawialiśmy się, jaki produkt najmocniej wzmocni nasz wizerunek jako firmy innowacyjnej i bliskiej kobietom - opowiada.
Pomysłów było naprawdę wiele, komórki wybrano jednogłośnie.
- Nie chcemy ograniczać naszej oferty tylko do kosmetyków, jednak do cross-sellingu podchodzimy bardzo ostrożnie - tak o filozofii marketingowej Avonu mówi Różyńska.
- Sprzedawanie jakichkolwiek produktów pod logo Avonu na krótką metę byłoby może i zyskowne, tyle że długofalowo zabójcze dla wizerunku naszej marki.
Przedsiębiorstwo myśli więc o rozszerzaniu marki, tyle że jedynie na takie produkty i usługi, które mają wspólny mianownik: są bliskie kobietom, a ich używanie kojarzy się z przyjemnością. Dlatego, jak mówią, Avon nigdy nie będzie sprzedawał np. garnków.

"Google kupuje firmę zajmującą się dystrybucją filmów on-line..."

"Google kupuje producenta oprogramowania zwiększającego bezpieczeństwo poczty" - nie ma miesiąca, żeby prasa nie donosiła o nowych nabytkach amerykańskiej spółki.
- Firmom, do których dopiero zaczyna docierać, jak wielki odniosły sukces, bardzo trudno nie ulec pokusie rozszerzenia marki na inne obszary biznesowe - komentuje Michael Heidtman, dyrektor kreatywny Agencji Reklamowej S4 Ukraine.
Nie ma wątpliwości, że ten globalny fenomen dociera także nad Wisłę.
- Polska gospodarka okrzepła już na tyle, że rodzime marki zaczynają mieć pozycję i reputację wystarczająco silną, żeby myśleć o poszerzaniu swoich horyzontów - zauważa Heidtman.
A z tajników kilkudziesięciu lat doświadczenia w marketingu (w USA pracował m.in. dla Disneya i KFC, do Polski sprowadziła go natomiast miłość do Krakowa) zdradza jeden: przed taką decyzją zawsze warto ostudzić emocje, wziąć dwa głębokie oddechy oraz poczytać o najbardziej znanych rozszerzeniach. Zwłaszcza o tych nieudanych. Dlatego że to operacja, która tylko z pozoru jest prosta.

Małgorzata Remisiewicz