Poszukiwany, poszukiwana

Niedawno stałem w kolejce do kontroli paszportowej na lotnisku w Bukareszcie. Nagle słyszę, jak pani oficer, oddając paszport osobnikowi przede mną, składa mu urodzinowe życzenia. Zwróciła uwagę na datę urodzenia w paszporcie i pomyślała, że będzie mu miło, gdy usłyszy "happy birthday!". Tak on, jak i większość osób z kolejki była mile zaskoczona oraz nie omieszkała ciepło tego skomentować podczas swojej kontroli. Prosty, życzliwy gest sprawdzającej dokumenty zmienił rutynową czynność w przyjemną i niezapomnianą chwilę.

Takie zdarzenia są niestety rzadkie, ale zawsze zwracam na nie uwagę - zawodowe skrzywienie. Przemierzam świat jako konsultant w zakresie strategii obsługi klienta oraz mówca na konferencjach i seminariach, w których uczestniczą głównie ludzie z przedsiębiorstw chcących zacząć (lub nie przestać) odnosić wielkie sukcesy w biznesie.

Pomagam firmom uczynić obsługę klienta istotnym czynnikiem dyferencjacji (odróżnienia), dzięki któremu klienci wydają więcej pieniędzy przy każdej wizycie, zwykli klienci przekształcają się spontanicznie w darmowych sprzedawców, którzy wykorzystają każdą sposobność, by przyciągnąć nowych klientów, klienci są gotowi zapłacić więcej niż gdzie indziej za ten sam produkt czy usługę, łatwiej zatrudniać i utrzymać najlepszych pracowników, bez konieczności zaoferowania im wyższych wynagrodzeń niż konkurencja, dana firma ma wszelkie szanse ku temu, żeby się stać jedną z najszybciej rosnących, a także najbardziej dochodowych na swoim rynku.

Praca przez 14 lat z najlepszymi światowymi firmami dostarczyła mi niezliczonych dowodów na to, że postawienie na obsługę klienta jest głównym źródłem sukcesu wielu organizacji. Trzy lata temu zacząłem pracować także w Europie Środkowej i Wschodniej. Interesuje mnie zwłaszcza Polska i Rumunia, gdzie otworzyłem, wspólnie z lokalnymi partnerami, filie mojej brytyjskiej Akademii. Im lepiej jednak poznaję Polskę, tym bardziej jestem zadziwiony rezerwą, z jaką firmy znad Wisły podchodzą do poznawania i stosowania najnowszych technik prowadzących do sukcesu.

To tak bardzo odbiega od gorącego entuzjazmu, jaki widzę w Rumunii. Właśnie ta różnica zainspirowała mnie do rozpoczęcia tego artykułu pytaniem - gdzie są polscy liderzy obsługi? Szukam, z polskimi kolegami, odpowiedzi na to pytanie już od pewnego czasu i, jak na razie, dochodzimy do wniosku, że ich - jeszcze - nie ma. Co rozumiem pod pojęciem "lider obsługi"? Firmę, która przez własnych klientów (i najczęściej przez klientów konkurencji) jest uznawana za najlepszą w branży pod względem obsługi klienta. Często do określenia takich firm używam sformułowania "słynący z obsługi" (famous for service).

Pokutuje myślenie, że doskonała obsługa musi oznaczać wysokie ceny. To nieprawda. Wielu ze światowych liderów działa w sektorze niskich lub średnich cen (np. South West Airlines, Hampton Inns z USA czy Tesco lub First Direct Bank z Wielkiej Brytanii). Przecież bycie liderem obsługi oznacza tylko, że cała firma koncentruje się na dostarczaniu klientowi doświadczeń, w sposób przez nich dostrzegany oraz doceniany. Tylko tyle i aż tyle wystarczy, by odróżniać ich od konkurentów.

Świetnym przykładem z brytyjskiego sektora bankowego jest First Direct Bank. Był on pierwszym na Wyspach bankiem telefonicznym i to on jako pierwszy uczynił z obsługi klienta najważniejszy element swojej marki. Twórcy brandu od samego początku wiedzieli, że pierwszym krokiem na drodze do sukcesu jest zaoferowanie klientowi korzyści, którą wyrazili następującym równaniem: korzyść = produkt/usługa + cena.

Oznacza to, że korzyść z punktu widzenia klienta jest kombinacją samego produktu (usługi) oraz ceny, jaką trzeba za niego zapłacić. Drugim krokiem było spostrzeżenie, że klient potrzebuje również wartości, co wyraża następne równanie:wartości = ludzie/kultura+zachowania. Tak więc na wartości wpływ mają ludzie, z jakimi klient ma kontakt, kultura organizacyjna, w której pracują, także sposób, w jaki się zachowują - między sobą oraz wobec klientów.

Twórcy First Direct zauważyli jednak, że element korzyści może być stosunkowo szybko i łatwo skopiowany przez konkurencję. Za to element wartości, jeśli będzie doceniony przez klientów, stworzy istotną i trwałą przewagę konkurencyjną. Zwrócili zatem szczególną uwagę na to, aby zatrudniać ludzi z naturalną zdolnością i nastawieniem do obsługi.

Użyli sloganu: "Zatrudniaj za nastawienie - ucz dla umiejętności". Co oznaczało, że wielu pracowników pierwszej linii kontaktu z klientem nie miało żadnego doświadczenia w bankowości. Przychodzili z tradycyjnych "usługowych" zawodów, takich jak nauczyciel czy pielęgniarka. Musieli przejść szkolenie z technicznej biegłości w bankowości (co jest względnie proste), ale przynosili z sobą właściwe zachowania i nastawienie na obsługę. Nie potrzebowali więc trudnych i czasochłonnych szkoleń w tej dziedzinie.

Ta strategia okazała się wyjątkowo skuteczna. First Direct szybko stał się (i pozostał do dzisiaj) najczęściej polecanym bankiem w Wielkiej Brytanii (ponad 50 proc. nowych klientów jest dziś owocem rekomendacji dotychczasowych). Równie szybko bank przekroczył wszystkie pierwotne plany wzrostu. Gdy rozpoczynał działalność, na początku lat 90., założyciele planowali zdobycie w ciągu 15 lat 250 tys. klientów. Teraz First Direct ma ich 600 tys., i ta liczba wciąż rośnie.

Inna brytyjska firma, sieć supermarketów Tesco, znana była ze sloganu: "Układaj w stosy i sprzedawaj tanio". Było to motto założyciela firmy, dzięki któremu Tesco zostało jednym z najlepszych dyskontowych detalistów. Lecz na początku lat 90. minionego wieku szefowie firmy zdali sobie sprawę, że sektor sklepów dyskontowych w Wielkiej Brytanii przyciągnął tak wielu rywali z kontynentalnej Europy (Lidl, Aldi, Netto), iż będzie bardzo trudno skutecznie z nimi konkurować. Dlatego zdecydowali, by przenieść się na trochę inny rynek, zastępując hasło "niska cena" przez "najwyższa wartość" i "pierwszorzędna obsługa klienta". Jest to dobrze wyrażone w nowym motto Tesco: "Stwórz taką wartość dla klienta, aby zyskać jego lojalność na zawsze".

Zaczęli od zamówienia bardzo rozległych badań, by zrozumieć - lepiej od konkurentów - potrzeby klientów, których chcieli przyciągnąć. Jednocześnie przyglądali się innym skutecznym sieciom spożywczym z całego świata, które również postawiły na "najwyższą wartość" i "pierwszorzędną obsługę klienta" (np. SuperQuinn w Irlandii czy Stew Leonard's w Ameryce). Dopiero wtedy zaczęli wdrażanie wszystkiego, czego się dowiedzieli - z niespotykaną szybkością. Zanim konkurenci zorientowali się, co się dzieje, było już za późno na jakikolwiek ruch.

Wypowiedzi sir Terry'ego Leahy'ego, szefa Tesco, mówią bardzo dużo o tym, co się stało: "Gdy przestaliśmy się ścigać z naszymi konkurentami, a zaczęliśmy z naszymi klientami, to starliśmy konkurencję na pył"; "Pozwoliliśmy klientom stworzyć nasz biznesplan". Słuchali uważnie, aby dowiedzieć się, czego oczekują od firmy takiej jak Tesco. A potem dawali im to szybko, skutecznie, lepiej niż wszyscy konkurenci i - z zyskiem. To istota ich biznesplanu. Ta strategia przyniosła niezwykły sukces. Tesco jest obecnie największą oraz najbardziej zyskowną siecią sklepów spożywczych w Wielkiej Brytanii (z każdych 8 funtów wydawanych na żywność jeden zostaje właśnie w Tesco). Trwa szybka i - co więcej - udana ekspansja firmy na całym świecie.

Innym przykładem, tym razem z sektora przewozów lotniczych, jest Virgin Atlantic. Firma, która powstała raptem 23 lata temu, jest dzisiaj drugą linią lotniczą w Wielkiej Brytanii. Jej twórca, Richard Branson, od samego początku był absolutnie zdeterminowany, żeby ze stylu Virgin i poziomu obsługi uczynić właśnie to coś, co pozwoli pozostawić za sobą wszystkich konkurentów.

Zaczął od napisania - jak sam je nazwał - "13 zasad przewodnich". Były one swoistym "biznesplanem bez liczb", z celami i zasadami działania w interesie, a stały się dla menedżerów drogowskazami przy podejmowaniu decyzji. Oto jedna z nich: "Jedynym powodem, dla którego zatrudniamy personel «pierwszego kontaktu», jest chęć zapewnienia klientom poczucia doskonałości naszej obsługi. W przeciwnym razie moglibyśmy równie dobrze użyć robotów".

Virgin wierzy, że zapewnienie doskonałości obsługi wymaga osiągnięcia poziomu, który przewyższa oczekiwania klientów. Jest to możliwe przede wszystkim dzięki zatrudnianiu właściwych ludzi i umieszczeniu ich w środowisku, w którym są szczęśliwi, doceniani oraz obdarzani zaufaniem pozwalającym im robić dla klientów to, co uznają za właściwe. Ale Virgin poświęca również mnóstwo energii na nieustanne znajdowanie sposobów na zaskoczenie i zachwycenie klientów.

Jest na to wiele przykładów. Ten, który najbardziej lubię, dotyczy solniczek i pieprzniczek używanych w upper class. Są w kształcie małych modeli samolotów, z dziurkami na przyprawy. Virgin zna swoich klientów i wie, że pewnie będą je chcieli zabrać do domu. Pozwala więc im zorientować się, że mogą to zrobić, ale żeby było przy tym weselej - umieszcza pod spodem mały napis: "Ukradzione z Virgin Atlantic". Zabieg ten sprawia, że zabawa trwa dalej w domu, gdy "złodzieje" pokazują swój "łup" znajomym.

To tylko mała ilustracja stosunku Virgin Atlantic do klientów. Podczas dosłownie każdego lotu będą tuziny podobnych, prostych, śmiesznych, a czasem wzruszających zdarzeń, które czynią podróż z Virgin naprawdę niezwykłym przeżyciem.

Czytelnicy magazynu podróżniczego "Condé Nast" uznali hotel Dorchester za najlepszy pięciogwiazdkowy obiekt w Londynie. A zaledwie dwa lata wcześniej zajął w tym samym głosowaniu dopiero piąte miejsce. Zmiana niezbędna do tego awansu rozpoczęła się od zatrudnienia innego dyrektora zarządzającego, Chrisa Cowdraya, wcześniej szefa hotelu Claridge. Nowy szef zaczął od wypracowania, wspólnie z resztą kierownictwa, nowej wizji: "Do 2007 r. Dorchester stanie się najbardziej pożądanym hotelem w Londynie - by w nim pracować, by się w nim pokazać i by go mieć". Kolejność słów jest tu bardzo ważna. Najpierw pracownicy (by w nim pracować), następnie goście (by się w nim pokazać), a na końcu właściciele (by go mieć).

Wizja (gdzie chcemy dojść) była wsparta szczegółową misją (jak to osiągniemy) i jasnymi zasadami (jak będziemy się zachowywać na tej drodze). To spowodowało zasadniczą zmianę priorytetów menedżerów hotelu. Wcześniej zwracali większą uwagę na skutki niż przyczyny. Spędzali wiele czasu nad liczbami, budżetami i raportami. To niewątpliwie ważne rzeczy, ale nie są istotą interesu. Sednem biznesu hotelu są jego pracownicy, goście, jakość, obsługa, czystość, punktualność, praca zespołowa itd. Nowa idea sprawiła, że menedżerowie zajęli się swoim zespołem i gośćmi, a to przyniosło wzrost oraz zyski dla właścicieli.

Hotel ma obecnie najwyższy współczynnik wykorzystania miejsc w grupie pięciogwiazdkowych londyńskich hoteli, a zyski uległy więcej niż podwojeniu. Wizja 2007 została osiągnięta - niedawno powstała więc nowa, dotycząca rozwoju firmy na rynku europejskim.

Wiele historii może służyć za ostrzeżenie, jakie kłopoty mogą mieć firmy, gdy przestają się skupiać na swoich klientach. Kilka lat temu doświadczył tego choćby Marks & Spencer, od zawsze uważany za ikonę brytyjskiego detalu. Wszystko w firmie uległo zmianie w latach 90. ubiegłego wieku, kiedy zgubiła drogę, a zyski stały się tylko wspomnieniem. Myślę, że przyczyny trzeba szukać w arogancji - jej liderzy, uśpieni sukcesem, stracili piłkę z oczu.

Wcześniej M&S kierował się zawsze trzema pryncypiami, jak: świetna obsługa klienta, wysoka jakość produktu i najlepszy stosunek wartości do ceny. Te trzy hasła były w centrum każdego działania, a że ich realizacja znakomicie się udawała - firma stała się bardzo zyskowna, szybko się rozwijająca i z czasem coraz cenniejsza.

Na początku lat 90. spółka zatrudniła jednak następnego CEO, który sformułował nowe, naczelne kryterium biznesowe: maksymalny zwrot dla udziałowców. Wszyscy bezwzględnie skupili się właśnie na nim. Zredukowano liczbę sprzedawców w sklepach i ograniczono wiele przywilejów pracowników, które decydowały o tym, że M&S był jednym z najlepszych miejsc pracy w Wielkiej Brytanii. Zaczęto sprowadzać towary od tanich dostawców z zagranicy, zamiast od tradycyjnych angielskich.

Podniesiono również ceny, mimo obniżenia jakości i wzornictwa produktów. Te działania szybko przełożyły się na zysk. W jednym z następnych lat M&S przyniósł ponad miliard funtów zysku, więcej niż kiedykolwiek. Akcjonariusze byli szczęśliwi, więc przyznali ogromne premie szefom firmy.Niemniej powoli i nieubłaganie M&S tracił to, co uczyniło go wielkim. Poziom obsługi klienta spadł drastycznie na skutek zmniejszenia liczebności personelu, ale także jego motywacji. Jakość produktów uległa pogorszeniu, a firma straciła opinię modnej. A zatem i stosunek wartości do ceny znacznie się obniżył, zaś kupujący zaczęli masowo przechodzić do konkurencji.

Tak więc, mimo że w krótkim okresie udziałowcy zyskali, niedługo później M&S wpadł w poważne tarapaty. Gdy akcje spadły do poziomu 3 funtów, akcjonariusze byli o krok od wycofania się z firmy. W tym czasie jednak - wiosną 2004 r. - zatrudnili nowego CEO. Stuart Rose wierzył głęboko, że może odbudować reputację M&S przez ponowną koncentrację na starych pryncypiach. Został tym razem wsparty przez udziałowców, którzy w ostatniej chwili wycofali się z prawie sfinalizowanej transakcji sprzedaży akcji.

Stuart Rose zrobił dokładnie to, do czego się zobowiązał. Wrócił do starych wartości i sprawił, że zatrudnieni w firmie ludzie odzyskali dumę z pracy dla niej. Poziom obsługi klienta bardzo się podniósł, a jakość i styl produktów znowu cieszą kupujących. W rezultacie akcje M&S dzisiaj kosztują ponad 7 funtów. Wspomniałem o Rumunii jako kraju bardzo budujących doświadczeń. Chciałbym się skupić na trzech najciekawszych przykładach. Richard Moat, CEO Orange Romania, podczas pierwszej w Rumunii konferencji Customer Service, sprowadził istotę całej firmy w obsłudze klienta do jednego slajdu, na którym były tylko dwa słowa: obsługa = sedno.

A później opowiedział, jak sprawił, że obsługa klienta stała się sednem wszystkich działań w rumuńskim Orange. W wielkim skrócie - każda decyzja biznesowa musi być poprzedzona pytaniem: jak w ten sposób ulepszymy obsługę klienta? Jeżeli odpowiedź nie jest zadowalająca, temat wraca do ponownego rozpatrzenia. Richard uważa, że właśnie podejście do klienta było najważniejszym czynnikiem, który pozwolił Orange Romania w ciągu ostatnich 10 lat zwiększyć liczbę klientów sto razy (od 83 tys. do 8,3 mln) i zająć pewne pierwsze miejsce wśród operatorów komórkowych w Rumunii.

RTC Group to rumuńskie przedsiębiorstwo specjalizujące się w materiałach biurowych. Po 15 latach istnienia jego obroty przekraczają 300 mln euro. Twórca firmy Octavian Radu oparł jej działanie na trzech prostych zasadach: staram się - wszystkim autentycznie zależy na ich kolegach i klientach, damy radę - wszystko jest możliwe, jeżeli mocno w to uwierzymy i naprawdę to zrobimy, lubię to - gorąco cieszę się tym, co robię i tym, co dzięki temu osiągamy.

Pięć lat temu RTC zostało uznane przez "Capital Finance Magazine" za Firmę Dekady w Rumunii, a w roku 2006 Octavian Radu otrzymał tytuł Menedżera Roku. Gdzie jest najlepszy w Europie hotel Marriott? Idę o zakład, iż do głowy nie przyszłaby ci odpowiedź, że w Rumunii. Tymczasem to właśnie JW Marriott Bucharest jest europejskim numerem jeden i wszyscy, którzy się w nim zatrzymali, wiedzą dlaczego. Gdy kilka lat temu przyszedł do niego nowy szef, Kurt Strohmeyer, hotel był po prostu typowym Marriottem.

Tyle że ambicje menedżera były dużo większe - ze swoim zespołem wziął się ostro do pracy. Styl i poziom obsługi stały się kluczem do zmiany - zespół skoncentrował się na "czynniku «wow»". Oznaczało to, że przy każdej okazji personel starał się przekroczyć oczekiwania klientów i sprawić, aby każdy poczuł się kimś naprawdę ważnym. Małe rzeczy, które robią wielką różnicę.

Opowiem o swoim drobnym, prywatnym doświadczeniu z ostatniej wizyty w tym hotelu. Prowadziłem seminarium i w pewnym momencie zorientowałem się, że wyczerpała się bateria w mojej myszce. W przerwie zapytałem pierwszą napotkaną osobę z obsługi hotelu, bodaj kelnerkę, czy mogłaby zawołać kogoś z obsługi technicznej. Odpowiedziała, że chętnie to zrobi, ale jednocześnie spytała, jaki mam problem. Powiedziałem więc o zużytej baterii w myszce. Po pięciu minutach wróciła - od razu z potrzebną baterią. Wow! Niezapomniane doświadczenie!

To intensywne nastawienie na obsługę klienta i tworzenie niezapomnianych doświadczeń zostało docenione przez Billa Marriotta juniora. Kiedy odwiedził on bukareszteński hotel, był zachwycony tym, czego doświadczył. Przed wyjazdem ogłosił, że hotel zasłużył na używanie nazwy "JW Marriott", którą posługują się nieliczne, najlepsze hotele sieci z całego świata.

Takich przykładów jest oczywiście znacznie więcej, z wielu branż i krajów. Ale gdyby je przywołać - wymowa ich byłaby bardzo podobna. Dlatego jestem zdziwiony małym zainteresowaniem tą tematyką w Polsce. Na przykład na tegorocznej konferencji European Customer Management World, która odbyła się w maju w Londynie, była cała grupa delegatów z różnych firm z Rumunii, a nie udało mi się znaleźć nikogo z Polski. Chyba nie było to spowodowane tym, że firmy znad Wisły już wszystko wiedzą na poruszony temat. Polska ma może dojrzalszy, bardziej konkurencyjny rynek niż Rumunia, ale poziom obsługi klienta jest tu wciąż dość niski.

Wiele razy rozmawiałem o powodach tego stanu i często słyszałem argument, że Polacy nie mają "talentu" do obsługi klienta. Nie zgadzam się z tym. Znam wielu Polaków, którzy wspaniale sprawdzają się w takiej roli. Znam również wiele znakomitych brytyjskich firm, które wysyłają swoich HR-owców nad Wisłę, by poszukiwali pracowników na odpowiedzialne stanowiska, gdzie kontakt z klientem jest kluczowy.

Jeżeli więc nie pracownicy są przyczyną, to co nią jest? Moje doświadczenie podpowiada mi, że to skutek nieprzemyślanego i niekompetentnego przywództwa. W każdej firmie, której się przyglądałem lub z którą pracowałem, a której obsługa klienta była uznana za wysoką - zawsze był lider, który rozumiał, jaką przewagę może dać przedsiębiorstwu doskonała obsługa. I umiał sprawić, że wszyscy też to rozumieli, a ich działaniami kierowała nadrzędność myślenia o kliencie.

Całe moje doświadczenie potwierdza, że skuteczność zawsze zaczyna się od przywództwa. Od tego, w jaki sposób liderzy są wybierani, jak i za co nagradzani. Od tego zależy, jaką potem obierają strategię i taktykę, jakie systemy i procesy wdrażają, jakich ludzi zatrudniają, jakie tworzą im środowisko pracy - w końcu - jak oraz za co nagradzają swoich podwładnych.

"Lider obsługi" ma więc dla mnie dwojakie znaczenie: doskonałość relacji z klientem, ale i konieczność posiadania przywódcy, dla którego chęć zapewnienia klientowi niezapomnianych doznań jest, oczywiście, biznesową taktyką, jednak przede wszystkim - pasją. Dlatego pytanie postawione we wstępie dotyczy nie tylko firm-liderów, lecz i szefów-liderów. No właśnie, gdzie oni są?

Chris Daffy