Pracownicza demokracja

Brazylijski przedsiębiorca (48 l.) prowokuje i stara się nakłaniać do swojego modelu ludzi biznesu na całym świecie. Model ten, realizowany od ponad ćwierćwiecza w firmie Semco, przyznaje m.in. każdemu pracownikowi, bez względu na pełnione funkcje, jeden głos w podejmowaniu decyzji o firmie, prawo do wyboru czasu pracy i wysokości wynagrodzenia, udział w zyskach.

Taka pełna demokracja w kształtowaniu kierunku rozwoju firmy i jej działalności operacyjnej nie zakończyła się, jak zakładała większość obserwatorów, anarchią i erozją autorytetu menedżerów, za to przyniosła firmie kilkudziesięciokrotny wzrost od czasu objęcia jej przez Ricardo Semlera. Ten sukces, wiązany z konsekwencją w realizacji radykalnej wizji, przyniósł zaś samemu Semlerowi uznanie świata biznesu, m.in. tytuł "Globalnego Przywódcy Jutra" od Światowego Forum Gospodarczego, dwukrotnie miano "Biznesowego Lidera Roku" w Brazylii, Biznesmena Roku Ameryki Łacińskiej według magazynu "America Economia" wydawanego przez "Wall Street Journal". Regularnie gościł też np. na liście Thinkers 50, rankingu najbardziej wpływowych postaci w świecie biznesu.

Ścieżka radykała

Ricardo Semler jest jednak przede wszystkim ikoną demokratycznego, uczestniczącego modelu zarządzania przedsiębiorstwem, jednym z nielicznych tak radykalnych, a zarazem pragmatycznych i skutecznych praktyków tego podejścia. Jak wspominał w wywiadzie dla CNN, najważniejszą inspiracją był dla niego Bill Gore, założyciel firmie Gore-Tex, sławnej szerzej dzięki produktowi - nieprzemakalnej, ale "oddychającej" tkaninie, w mniejszym zaś stopniu - dzięki demokratycznemu stylowi zarządzania firmą. Innym natchnieniem brazylijskiego reformatora był Joseph Sclanon, który ściśle współpracował dla dobra firmy ze związkami zawodowymi. Do zainteresowania tym nurtem zarządzania przyciągnęły jednak Semlera przede wszystkim osobiste doświadczenia w prowadzeniu firmy i refleksja nad jakością życia własnego i losu, jaki gotuje swoim pracownikom. Ricardo Semler do swojego radykalnego podejścia musiał dojrzeć.

24-letni Ricardo pewnego dnia po prostu został szefem firmy Semco, założonej przez jego ojca firmy inżynierskiej o rocznych przychodach rzędu 4 mln dolarów, specjalizującej się urządzeniach okrętowych. Do sukcesji doszło w atmosferze narastającego konfliktu z ojcem. Pracujący już od trzech lat w firmie Ricardo (wcześniej zajmował się intensywnym życiem towarzyskim i uczuciowym oraz graniem w grupie rockowej) odczuwał narastającą frustrację z powodu braku realnego wpływu na losy firmy. Napięcie to przeciął ojciec, który w 1984 r. zostawił po prostu firmę synowi, a sam udał się na długie wakacje do Europy.

Ozdrowieńcze skutki pewnej choroby

Ricardo zaczął od zwolnienia 2/3 członków kierownictwa firmy, którzy nie przystali na jego plany związane z rozszerzeniem działalności. Początkowo Semler przyjął agresywny, dynamiczny styl zarządzania. Restrukturyzował, dywersyfikował działalność, ciął koszty, kupował konkurentów, korzystając przy tym z tradycyjnych narzędzi przypisanych władzy. Dość szybko jednak okazało się, że krótkoterminowe sukcesy okupione są bardzo drogo. Atmosfera w firmie stała się nieznośna. Wydajność i lojalność pracowników spadły. Sam Semler także odczuł skutki napięcia i nerwowości, jakie wniósł od firmy - krańcowo wyczerpany psychicznie i fizycznie, zachorował. Odpoczynek sprzyjał refleksji. W tym czasie w jego życiu pojawiła się także bardzo ważna osoba - zatrudnił nowego szefa kadr. Jak opowiadał w rozmowie opublikowanej w "Strategy+Business", właśnie dzięki dyskusjom z Clóvisem da Silva Bojikianem zdecydował postawić na zaufanie do pracowników i pozyskanie ich wiary i lojalności. Wprowadzanie w firmie demokracji zaczęło się ostrożnie - pracownicy zdecydowali najpierw o zmianach w firmowej stołówce, na którą stale się skarżyli.

Stopniowo odpowiedzialność i faktyczna władza przeszły w ręce pracowników. Następnym krokiem było więc uzgodnienie przez pracowników godzin, w jakich pracują. W zakorkowanym Sao Paolo czas dojazdu do pracy zajmował niektórym pracownikom za dużo czasu. Uzgodnili między sobą logistykę dojazdów do pracy i w oparciu o to sformowały się brygady i zespoły osób pracujących razem. Obyło się bez przestojów w produkcji. W podobny, negocjacyjny sposób wypracowano zasady wynagrodzenia. Pracownicy zaczęli brać udział w rekrutacji nowych pracowników, oceniając, na ile ich kompetencje będą pomocne firmie i im samym. Wreszcie doszło do wybierania osób na stanowiska menedżerskie. W systemie rotacyjnym obiera się wszystkie stanowiska, łącznie z CEO firmy. Pracownicy głosują także nad wyborem strategicznych kierunków rozwoju. W trudnych chwilach - a do takiej sytuacji doszło na początku lat 90. - sami zdecydowali, kto odejdzie z pracy. Wyboru dokonano w oparciu o kryteria przydatności dla firmy, sytuacji rodzinnej pracowników. Kiedy sytuacja się poprawiła, pracownicy ci mogli powrócić do firmy. Wszyscy w firmie zgodzili się też wtedy na redukcję płac - o 40 proc.

Zawsze na fali

Admiratorów Semco i Semlera pociąga nie tylko aura wolności i psychicznego komfortu pracy w demokratycznej firmie; dla wielu zapewne mocniejszym argumentem jest niezwykła elastyczność i zdolność do przystosowania się do trudnych warunków. Udowadnia to spotykana tylko w wyjątkowych organizacjach odporność na zmiany cyklu ekonomicznego (nasuwa się porównanie z Southwest Airlines) - na przestrzeni ćwierćwiecza Semco nieprzerwanie rośnie w dwucyfrowym tempie rocznie. W czasie tym jej przychody wzrosły kilkadziesiąt razy. Rotacja pracowników wynosi 2 proc., przy średniej w branży18 proc. Semco nie jest już przedsiębiorstwem branży okrętowej. Wytwarza kilka tysięcy rozmaitych produktów, w tym np. zmywarki i skanery, a poprzez joint-ventures zajmuje się także produkcją oprogramowania, bankowością, usługami i doradztwem w zakresie środowiska naturalnego.

Pusta sława?

Ricardo Semler nie chowa sekretu swego sukcesu. Chce się nim dzielić. Jest autorem światowych bestsellerów, "The Seven-Day Weekend" (2003 r.) oraz "Maverick" (1993 r., polskie wydanie "Na przekór stereotypom: tajemnica sukcesu najbardziej niezwykłego przedsiębiorstwa na świecie", Dom Wydawniczy ABC, Warszawa, 1998 r.). Jest gościnnym wykładowcą, m.in. w Harvard Business School i MIT. Jest zapraszany na wykłady okolicznościowe, prowadzi seminaria, warsztaty. Audytorium zawsze dopisuje. Cóż z tego, skoro sam Semler martwi się brakiem dostatecznie zdeterminowanych naśladowców. Wiele firm, przede wszystkim w Brazylii, podejmowało takie próby, ale zatrzymywały proces zamykając przed pracownikami pewne obszary wiedzy o firmie lub decyzji. Te połowiczne przedsięwzięcia kończą się porażkami. "Semco działa wbrew tradycyjnemu modelowi biznesu, a nawet wbrew kodom zachowania kultury zachodniej" - wyjaśnia Semler. W swojej książce "Na przekór stereotypom...", atakuje bezpardonowo elementy "starego" podejścia. "(...) Prawa, regulacje, procedury w firmie poza nielicznymi wyjątkami służą najczęściej odwróceniu uwagi od celów firmy, przysparzają przełożonym fałszywego poczucia bezpieczeństwa, a pracownikom jałowej i zbędnej pracy, mają przy tym ambicje nauczenia od nowa wszystkich tak potrzebnych rzeczy, jak nie przymierzając krzesanie ognia za pomocą prehistorycznej piły ogniowej czy osaczania mamutów.(...)".

Jak z kolei ocenia innych szefów? "Są najczęściej bardziej skłonni do wytykania błędów i krytykowania niż wspierania pracy. Dla szefa najbardziej liczy się bycie szefem. Mylą autorytet z autorytaryzmem. Po prostu nie ufają podwładnym". Zaś w rozmowie ze "Strategy+Business" mówił: "80 proc. prezesów nie jest w stanie zrzec się władzy. Po drugie, pozostałe 20 proc. nie jest w stanie uwierzyć, że człowiek, któremu da się wolność i zdejmie się zeń kontrolę, będzie pracował najlepiej jak potrafi..."

I wreszcie najważniejsze: Semler podkreśla, że samorządność, demokracja w jego firmie to nie jest kwestia altruizmu, jego dobrego charakteru. To przede wszystkim najlepszy sposób na budowę elastycznej i odpornej na trudności organizacji, zdolnej przetrwać w niepewnych czasach. Zaufał swoim pracownikom, bo uważa, że są dorośli. Odpłacili mu zaufaniem i wspólnym sukcesem.

Paulina Ryś