Sukcesem jest trwanie

Prezes i założyciel firmy Stefan Życzkowski, który przygodę z informatyką rozpoczął od komputera przywiezionego jeszcze podczas studiów z Hamburga, uważa, że sukces to trwanie. Nie robią na nim wrażenia kwoty rzędu miliona dolarów, a w firmie stawia na ludzi młodych.

INTERIA.PL: Pierwszy komputer, który Pan sprzedał, nie wystarczył na żadną inwestycję, nie był też gwarancją na dalsze powodzenie. Kiedy poczuł Pan "swobodny oddech" w interesach, kiedy Pan poczuł, że się udało?

Stefan Życzkowski: Albo do dziś nie oddycham swobodnie, albo zacząłem to robić bardzo dawno (śmiech). Tak naprawdę dostrzegam w życiu naszej firmy taki jeden przełomowy moment, kiedy były dwie konkurujące firmy, sprzedające dokładnie ten sam produkt. Tak było do roku 2001, to nas bardzo zahartowało. Bardzo współczuję tym, którzy muszą konkurować z sąsiadem, który robi dokładnie to samo. Bardzo się dziwię firmom petrochemicznym, że dopiero od niedawna sprzedają te same paliwa pod różnymi nazwami - ja bym to już zrobił sto lat temu. Ja nie lubię sprzedawać po najniższej cenie - jak mamy jednakowe paliwa, to możemy je sprzedawać po najniższej cenie; jak mamy różne to możemy powalczyć.

Firma się rozrasta. Mówi Pan, że większość zatrudnianych osób to praktykanci, którzy się sprawdzili, to "białe karty" z potencjałem. Trudno uwierzyć, że ma Pan nadal wpływ na zatrudnienie każdego pracownika.

Centrala firmy w Krakowie to 30 osób, w sumie ze wszystkimi oddziałami to 60 ludzi. Rzeczywiście wciąż mam wpływ na to, kto jest zatrudniany. W oddziałach także, może poza Gdańskiem, gdzie jest inna struktura.

Czy przy zatrudnieniu posiłkują się Państwo headhunterami?

Są firmy, które pomagają nam zatrudnić osoby młode, ale nie huntujemy innych firm. To nasi pracownicy są huntowani, na szczęście na razie nie odchodzą.

Plany na najbliższy rok? Skoro pieniądze nie są celem najważniejszym, jak Pan powiedział, to pewnie najważniejszym celem nie będzie "wykręcenie" założonego wyniku finansowego?

Wiadomo, że w takiej organizacji trzeba mieć jednak plany, nie po to może, żeby to był jakiś cel, ale jednak trzeba realnie patrzeć na to, co się dzieje. Jeśli mamy politykę sprzedaży, to możemy sprawdzić, czy osiągnięta sprzedaż zgadza się z planami, możemy dostosować politykę zatrudnienia, politykę wydatków pieniężnych. Mamy bardzo precyzyjne plany i do nich się odnosimy z dnia na dzień, z tygodnia na tydzień, z miesiąca na miesiąc i możemy powiedzieć - mamy nadwyżki, albo nie mamy, możemy zatrudnić nowe osoby, albo nie.

Zatrudnia Pan coraz więcej ludzi, których sam Pan szkoli. Jak to obecnie wygląda - zajmuje się Pan największymi kontraktami, czy może wybiera Pan sobie pewne "smaczki": ciekawe zlecenia, nowe branże?

Staram się wszystkie kontrakty konsultować z moimi pracownikami, natomiast żadnego z nich nie prowadzić. Zamieniłem się ze sprzedawcy właściwie w konsultanta, który doradza pracownikowi. Nie ma sensu, żebym obejmował kolejne kontrakty. Powinien to robić pracownik. Może zrobi to raz dobrze, raz źle, ale się nauczy. Ja im doradzam, dzięki czemu oni widzą swoje błędy.

Pojawiają się coraz większe pieniądze. Czy jest jakaś ekstrawagancja, snobizm, na który przeznacza Pan pieniądze prywatnie? Pana Kulczyka zapytano kiedyś o taką ekstrawagancję... Powiedział, że zdarzyło mu się kupić rzeźbę Mitoraja...

Jeżeli mówmy o ekstrawagancji w tym rozumieniu, to zdarzyło mi się raz, że znalazłem kiedyś na targach przepiękne zdjęcie lotnicze Krakowa, i za którymś kontraktem kupiłem je; to było jakieś 700 zł dzisiejszych, i to było bardzo dużo pieniędzy w tamtym czasie.
Każdy musi mieć jakieś hobby, moim jest sport. W rozumieniu biznesowym natomiast hobby to jest coś, na co trzeba poświęcać czas i pieniądze; i jeśli nie poświęca się tych pieniędzy, to nie jest hobby. I w tym rozumieniu moim hobby, bardzo oryginalnym, jest kupowanie starych samochodów. Nasza firma oszczędza pieniądze i nie ma nigdy żadnych nowych samochodów, poza pojedynczymi. Cała flota samochodowa, 26 samochodów, to są auta przeze mnie kupione, używane samochody, znalezione w gazetach, to jest ewidentne hobby. Dzięki temu oszczędzamy sporo pieniędzy. Kilometr przejechany w naszej formie jest o 40 proc. tańszy niż w firmach konkurencyjnych, oni jeżdżą nowymi, więc płacą więcej.

W tej chwili firma liczy 7 oddziałów. Planowane jest powiększenie sieci. Czy jest jakaś docelowa liczba oddziałów?

Nie, jest to proces dynamiczny. Jest to wszystko kwesta przypadku. Najpierw musi być ktoś, kto to zrobi, potem tworzy się plany. Zajmują się tym ludzie sprawdzeni.

Dotknęliście niemal wszystkich branż? Czy jest coś, jakaś branża, która potraktowałby Pan jako wyzwanie?

Dotknęliśmy tylu branż, dlatego, że ja powiedziałem, że nie będę serwisował, a będę uczył ludzi serwisować.
Branża, do której nie weszliśmy - największa porażka - to jest branża elektroenergetyczna, której wiele razy już próbowaliśmy.