Zarządzaniu wartością firmy poświęcono tony papieru i gigabajty pamięci komputerowej. Wystarczy przejrzeć linki z jednej tylko strony - www. valubasedmanagement.net - by znaleźć ponad 200 przykładów szczegółowego rozwinięcia tej, wydawałoby się, prostej zasady: prowadząc firmę należy dbać o to, by jej wartość rosła tak, aby zainwestowane w nią pieniądze przyniosły większy zysk niż dzięki włożeniu ich do banku. Zasada jest oczywista, ale realizacja już niekoniecznie - żeby zwiększać wartość firmy, najpierw trzeba ją umieć określić. A to jest coraz trudniejsze.
Ile warta?
- Żyjemy w czasach przełomu - stara ekonomia, która była dostosowana do cywilizacji industrialnej, coraz mniej przystaje do rzeczywistości. Najpierw przyzwyczailiśmy się wyceniać spółki na podstawie ich majątku, potem - na podstawie zdolności do generowania w przyszłości nadwyżek. Teraz musimy się nauczyć wyceniać potencjał, którego nie widać - mówi prof. Elżbieta Mączyńska, prezes Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego i przywołuje pojawiające się ostatnio w światowej prasie ekonomicznej opinie, że dzisiejsza gospodarka to już nawet nie "gospodarka oparta na wiedzy", ale na kreatywności. Tylko jak zmierzyć i wycenić kreatywność?
Przyjmijmy, że mamy dwie niemal identyczne firmy, które różni tylko to, że jedna inwestuje w badania i rozwój, a druga nie. Kogoś, kto chciałby obie te firmy porównać, dotychczasowe metody pomiaru zaprowadziłyby na manowce.
Co by się bowiem okazało? Otóż znacznie lepsze wskaźniki miałaby ta firma, która nie inwestuje. Dopiero w dłuższym okresie, o ile pieniądze na badania i rozwój zostaną dobrze wydane, okaże się, że to wartość tej drugiej gwałtownie wzrosła.
Kolejna rzecz, która wypacza obraz przedsiębiorstwa, to presja, szczególnie duża w przypadku spółek giełdowych, na wykazywanie wyników w krótkim czasie.
- Jeśli prezes firmy jest rozliczany z tego, jaki osiągnie zysk, to nie ma nic prostszego niż wykazanie jego gwałtownego wzrostu w krótkim okresie - mówi Mączyńska. Mechanizm można łatwo przedstawić za pomocą analogii z życia prywatnego.
- Jeżeli w 2006 roku nie poszłam do dentysty, to, przy nie zmienionych wszystkich innych warunkach, mój budżet jest lepszy. Za to być może w 2007 r. będę musiała wymienić całą szczękę - mówi Mączyńska.
Tego typu postępowanie nazywa "syndromem bezzębnych przedsiębiorstw". Jest to problem uniwersalny, mają go właściciele i inwestorzy pod każdą szerokością geograficzną. Natomiast w Polsce często pojawia się także inny problem, jaki z zarządzaniem wartością ma wciąż spora grupa firm - tych, których głównym udziałowcem jest państwo. W ich przypadku wcale nie jest oczywiste, że budowanie wartości jest ich głównym celem.
Nie wymaga, nie nagradza
- Dla spółek Skarbu Państwa ważne są inne cele - przestrzeganie wewnętrznych regulaminów, dążenie do tego, żeby uniknąć formalnych błędów, oglądanie się na to, co powiedzą związki zawodowe. Zarządy zajmują się mnóstwem różnych spraw nie związanych z tworzeniem wartości firmy - mówi Thomas Kolaja, szef firmy doradczej Kolaja & Partners, specjalizującej się w restrukturyzacji firm.
Najważniejszym problemem, jego zdaniem, jest to, że po pierwsze Skarb Państwa nie mówi swoim firmom, że ich podstawowym celem jest tworzenie wartości, a po drugie - zarządy tych firm nie są wynagradzane, jeśli coś dobrego robią. Wynagradzanie za wyniki uniemożliwia zaś "głupia i korupcjogenna" ustawa kominowa.
Kolaja wspomina pracę, jaką wykonywał dla Telewizji Polskiej.
- Zarząd musiał tam optymalizować bodajże blisko 30 celów, z czego tylko dwa były mierzalne. Cała reszta była weryfikowana na podstawie różnych opinii, wydawanych przez ludzi, którzy w każdej chwili mogli się zmienić, w zależności od tego, skąd powieje wiatr - opowiada. Jak w takiej sytuacji zarządzać firmą - skoro nikt tego nie wymaga, a wręcz oczekuje zupełnie czegoś innego, a poza tym nawet gdyby wymagał, to nie jest w stanie i nie chce za wyniki wynagradzać?
- W spółkach Skarbu Państwa stosowanie systemów motywowania służących zarządzaniu wartością firmy jest bardzo ograniczone - potwierdza Roman Gurbiel z firmy doradztwa strategicznego Booz Allen Hamilton.
Dodaje, że w wielu branżach, np. w elektroenergetyce, powstanie systemów motywacyjnych, służących tworzeniu wartości firmy, utrudniają np. układy zbiorowe, w których zapisane są automatycznie pewne przywileje, niezależne od jakości pracy objętych nimi osób.
Podstawowy problem leży zresztą głębiej - pozostając przy przykładzie elektroenergetyki: firma działająca w tym sektorze tak naprawdę nie odczuwa presji konkurencyjnej. Jej pracownik nie widzi konkurencji, bo ani mu żaden klient nie uciekł do innej firmy, ani sam dodatkowego klienta nigdy nie pozyskał. Zysk firmy często w większym stopniu niż od postępowania firmy zależy od działań regulatora. Efekt?
- Tam, gdzie właścicielem jest Skarb Państwa, polepszenie efektywności zależy głównie od... ambicji menedżerów - mówi Gurbiel. Czyli praktycznie tak, jak było za czasów PRL. To dotyczy jednak głównie przedsiębiorstw w pełni państwowych.
Zdaniem eksperta Booz Allen Hamilton, znacznie lepsza sytuacja jest w firmach takich jak Orlen czy Lotos, w których przynajmniej część udziałów należy do inwestorów prywatnych. Istnieje w nich ogólna świadomość konieczności budowania wartości firmy, idą za nią również działania mające na celu budowę systemów motywacyjnych.
Problemem, z jakim w tego typu spółkach spotyka się konsultant, którego zadaniem jest usprawnienie zarządzania, jest właściwe ustawienie wskaźników - powiązania premii z wynikami oraz "schodzenie w dół" - stworzenie algorytmów przyznawania premii za wyniki na niższych stanowiskach. Jeśli reguły nie są klarowne, zdarzają się sytuacje, gdy pracownicy są przekonani, że to oni wypracowali wyniki, a nagrody zgarnia ktoś inny. W efekcie nie są w ogóle zmotywowani do pracy.
Również Thomas Kolaja podkreśla znaczenie systemu motywacyjnego. Pierwszą rzeczą, którą robi, gdy wchodzi do firmy, jest tłumaczenie ludziom, że mają jeden podstawowy cel - tworzenie wartości. Cała reszta musi być temu celowi logicznie podporządkowana. Następnym krokiem jest stworzenie jasnej struktury raportowania, wprowadzenie zarządzania przez cele, a ukoronowaniem działań - stworzenie systemu motywacyjnego, który spowoduje, że te cele będzie się opłacało realizować.
Potem potrzebna jest już tylko konsekwencja
Kolaja ocenia, że proces uzdrawiania zarządzania musi trwać co najmniej 6-9 miesięcy, po to, żeby nowe rozwiązania "zaskoczyły". Trochę jak z rozgrzewaniem się silnika - maszyneria osiąga pełną sprawność wtedy, gdy zarówno menedżerowie, jak i pracownicy zobaczą, że nowe reguły działają, i że dostają dzięki temu więcej pieniędzy.
Co przeszkadza we wdrażaniu zmian? Zazwyczaj brak zaufania, czyli doszukiwanie się wszędzie drugiego dna. Pracownicy, zmuszeni do zmiany dotychczasowych reguł, nie wierzą w to, co mówią im osoby wprowadzające nowy system i starają się omijać nowe reguły, wracać w utarte koleiny. To naturalny proces, który trzeba przejść. Dlatego na wdrożenie potrzeba tyle czasu.
Saperzy i poławiacze
Zdaniem prof. Mączyńskiej, największe problemy firmom sprawia zarządzanie zasobami niewidzialnymi. - Łatwo jest zarządzać zapasem surowca, a nawet zasobem ludzi, czyli stanowiskami pracy. Natomiast znacznie trudniej jest zarządzać potencjałem intelektualnym. A to właśnie ten potencjał na dłuższą metę zadecyduje o tym, czy firma będzie się rozwijała.
O zarządzaniu talentami dużo się ostatnio mówi - sporo przedsiębiorstw ma nawet specjalne programy dotyczące tej dziedziny. - To bardzo dobrze, że takie programy są, ale gdy dokładnie przeglądam zasady zarządzania talentami, mam często wątpliwości, czy jest to robione właściwie - mówi Mączyńska. Niepokoi ją pewien schematyzm tych programów. Po drugie, wbrew temu, ile się mówi o gospodarce opartej na wiedzy, wciąż zbyt małe znaczenie, jej zdaniem, firmy przykładają do korzystania z informacji.
- Są tu dwa zaniedbane obszary. W przedsiębiorstwach brakuje "saperów biznesu" i "poławiaczy wiedzy" - mówi Mączyńska. Saperzy to osoby odpowiedzialne za tworzenie systemów wczesnego ostrzegania, monitorowania zagrożeń. W tej dziedzinie w polskich firmach bardzo mało się dzieje.
Mimo że narzędzia służące do takiej analizy są stosunkowo proste i łatwo dostępne, rzadko są wykorzystywane. Przykład? Członkowie rad nadzorczych dostają zwykle po kilkadziesiąt wskaźników finansowych dotyczących przedsiębiorstwa, ale są one podane oddzielnie - nie powiązane ze sobą, a przecież wystarczyłaby niewielka praca, aby dane te odpowiednio przetworzyć tak, by łatwiej byłoby dostrzec czyhające na firmę zagrożenia.
Nieco więcej wysiłku firmy kosztowałoby zapełnienie drugiej luki - stworzenie zespołów "poławiaczy wiedzy", których zadaniem jest śledzenie tego, co dzieje się w szeroko rozumianym otoczeniu wiedzy i dostrzeganie pojawiających się nowych szans. Szkoda, bo warto nad tym popracować. Im mniej spółki dbają o pozyskiwanie wiedzy, tym częściej są zaskakiwane przez rynkowe realia.
Gdy na warszawskiej giełdzie zmieni się koniunktura (co w końcu jest przecież nieuchronne) i ceny polskich przedsiębiorstw generalnie spadną, wówczas te z nich, które nie przywiązywały do tej pory wagi do zarządzania wartością, odczują to najboleśniej.
Krzysztof Orłowski
