Tajemniczy mistrzowie biznesu

Jest pan znanym na świecie tropicielem tajemniczych mistrzów (TM), czyli firm, które nie są największe, nie okupują pierwszych stron gazet ekonomicznych, lecz to właśnie one odnoszą największe sukcesy w swoich branżach. Które przykłady TM lubi pan najbardziej?

Hermann Simon - Pierwszą książkę o tajemniczych mistrzach napisałem 10 lat temu. Od tego czasu wiele się zmieniło, dlatego właśnie pracuję nad nowym zbiorem, zatytułowanym "Tajemniczy mistrzowie XXI wieku". Najciekawszy przykład z ostatnich lat to Enercon, niemiecka spółka, która w ubiegłym roku miała 38,4 proc. światowego rynku energii wiatrowej. Jest właścicielem 42 proc. wszystkich patentów zgłoszonych na świecie przez firmy tej branży, zatrudnia 8 tys. osób i ma blisko 2 mld euro rocznych przychodów. A to zaledwie dwudziestoletnie przedsiębiorstwo!

Innym jest CEAG, producent ładowarek do telefonów komórkowych. W Chinach zatrudnia 20 tys. osób, produkuje 6 mln urządzeń tygodniowo, czyli 300 mln rocznie!

Albo BrainLab, spółka założona na początku lat 90., produkująca systemy nawigacyjne do aut oraz wykorzystywane w chirurgii, m.in. do kontrolowania ruchu narzędzi wprowadzanych do ciała pacjenta. Czy spółka Qimonda ze wschodnich Niemiec, producent półprzewodników, jedno z najdynamiczniej rosnących niemieckich przedsięwzięć. Moje najnowsze odkrycie z sektora nanotechnologii to Omicron, lider w produkcji nanoskopów. Podobne przykłady mógłbym wymieniać godzinami.

Co mają ze sobą wspólnego ci tajemniczy mistrzowie?

H.S. Bardzo charakterystyczną ich cechą jest to, że prawie nikt, poza partnerami biznesowymi i specjalistami w danej branży, nie zna nazw tych firm. Ich strategie z reguły opierają się na czterech podobnych filarach. To przede wszystkim superambitne cele (każda z nich chce w swoim wycinku działalności być numerem jeden na świecie), bardzo mocna koncentracja na rzeczywistych potrzebach rynku, myślenie w kategoriach globalnych obecne od początku istnienia (chociaż są relatywnie młode, często mają po 50 - 100 oddziałów, w tym na największych, najbardziej rozwiniętych i chłonnych światowych rynkach) oraz ekstremalna innowacyjność.

A co się zmieniło u tajemniczych mistrzów, których wytropił pan dziesięć lat temu?

H.S. Jeśli chodzi o fundamentalne założenia ich strategii, to zmieniło się niewiele. Za to bardzo uległy zmianie ich rozmiary - w ostatniej dekadzie TM odnotowali średnio dwuipółkrotny wzrost przychodów. W samych tylko Niemczech jest ponad stu tajemniczych mistrzów, którzy mają przychody na poziomie 1 mld euro. To już są giganci, choć ciągle nieznani szerszej opinii, jak Fresenius Medical Care, lider w segmencie urządzeń do dializowania nerek. Jego przychody 10 lat temu nie przekraczały 1 mld euro, dzisiaj to 10 mld euro. SAP, dostawca oprogramowania wspierającego procesy biznesowe, który wtedy miał około 1 mld euro sprzedaży, teraz ma osiem. Würth, numer jeden w branży produktów montażowych, w ciągu dekady zwiększył swoje przychody ponadpięciokrotnie, do 8 mld euro. Jak widać, niektórzy z mistrzów średniej wielkości stali się naprawdę wielkimi mistrzami. Ich największy problem na dziś to odpowiedź na pytanie, jak przy takich rozmiarach utrzymać tę niewiarygodną dynamikę wzrostu.

Czy z czasem zmienia się mapa krajów, z których pochodzą tajemniczy mistrzowie?

H.S. O wielu pewnie nigdy się nie dowiem, ponieważ lista państw, które badam, jest ograniczona. W najnowszej książce skupiam się na krajach niemieckojęzycznych, gdzie się udało zdiagnozować 1,4 tys. mistrzów. Nasze biura pomagają mi w tworzeniu list lokalnych gwiazd, ale nie wiem, jak bardzo są one kompletne. Trzeba mieszkać w danym kraju, żeby należycie orientować się w liczbie tajemniczych mistrzów.

Z reguły potrzeba dwóch pokoleń właścicieli, aby dana firma stała się globalnym mistrzem, obecnym na całym świecie, z wielomiliardowymi przychodami. Znam blisko 20 takich chińskich przedsiębiorstw, kilka polskich.

Które z polskich firm są modelowymi TM?

H.S. Na pewno PSP Audioware, lider rynku oprogramowania do komponowania muzyki. Inne to choćby DGS, jeden z największych na świecie producentów pokryw do szklanych opakowań, Fakro - drugi największy w Europie dostawca okien dachowych, VTS Clima - produkująca silniki do systemów klimatyzacyjnych, Nowy Styl - wiodący na świecie producent krzeseł, czy firma Psiloc, tworząca oprogramowanie do najnowocześniejszych telefonów komórkowych.

Można dojrzeć do bycia TM? Chęć zostania liderem swojej branży to chyba głównie cecha charakteru i nadrzędna ambicja założyciela firmy - i to od pierwszego dnia jej istnienia. To przywódca zaraża swoim pomysłem resztę zespołu.

H.S. Rzeczywiście, spiritus movens takich firm, pomysłodawca ich głównych produktów i kierunków rozwoju to zwykle właściciel, prezes, czasem założyciel. Ale to zaledwie jeden z warunków sukcesu TM; najbardziej kreatywny założyciel w pojedynkę nic nie zdziała, jeśli nie zbuduje zespołu, który będzie zarządzał złożonymi procesami biznesowymi, zadba o ich ciągłość. I dlatego tajemniczy mistrzowie mają jeszcze jedną niezwykłą umiejętność - przyciągania najlepszych ludzi i ich zatrzymywania. Wskaźnik rotacji wśród pracowników dla badanych przeze mnie TM to 2,7 proc. (taka część zespołu zmienia się co roku), podczas gdy średnia w Niemczech sięga 8 procent. Oznacza to, że średni staż pracy w TM wynosi 37 lat, podczas gdy w przeciętnym niemieckim przedsiębiorstwie - dwanaście i pół roku.

Dlaczego są wierni? Bo w tych firmach się dobrze pracuje - pracownik ma jasno określone korzyści, łatwo identyfikuje się z wysokiej jakości innowacyjnymi produktami. Przewagą TM jest to, że są blisko klientów, w praktyce, a nie w "papierowej" misji, dzięki czemu wiedzą, w którym kierunku prowadzić działania R&D. Efekt? Wspomniana dynamika rozwoju - dwuipółkrotne zwiększenie rozmiarów w ciągu dekady oznacza 8 proc. średniorocznego tempa wzrostu. Jeszcze większe wrażenie robi ich relatywny udział w rynku.

Relatywny? Co on oznacza?

H.S. Definiujemy go jako dystans, jaki dzieli przedsiębiorstwo od jego najsilniejszego konkurenta, otrzymany w wyniku podzielenia przez siebie rynkowych udziałów obu firm. Czyli tylko lider rynku może mieć relatywny udział większy niż jeden. Załóżmy, że najsilniejszy konkurent ma 20 proc. rynku, a nasza firma 30 proc., więc nasz relatywny udział wynosi 1,5. Właśnie tyle - dokładnie 1,56 - dziesięć lat temu wynosił relatywny udział w rynku badanych przeze mnie TM, czyli mieli oni o ponad połowę więcej niż kolejni gracze! Obecnie ten średni dystans dzielący TM od reszty stawki wzrósł do 2,16. Imponujące, prawda?

Czy TM są postrachem dla wielkich korporacji? Mogą zburzyć utarty porządek w globalnej gospodarce?

H.S. Zwykle nie konkurują z wielkimi koncernami, najczęściej działają na innym rynku (nie chcę powiedzieć - niszowym, bo to słowo kojarzy się z małymi rozmiarami biznesu), nieatrakcyjnym lub niedostrzeżonym przez korporacje. Ale zdarzają się i takie przypadki jak duńska spółka Vestas, która jest numerem jeden w swojej branży (turbiny wiatrowe), a jej wyższość musiał uznać sam General Electric...

Co jest najważniejszym motorem działań tajemniczych mistrzów? Zysk? A może właściciele i zarządzający zwyczajnie lubią swój unikatowy pomysł na biznes i chcą być w nim najlepsi na świecie, natomiast sukcesy finansowe pojawiają się niejako przy okazji?

H.S. Oczywiście, myślą o zyskach - ich średnia rentowność to 13,6 proc, czyli cztery razy więcej niż w przeciętnej niemieckiej firmie - ale patrzą i na inne aspekty. Swego czasu prowadziłem wśród dużych spółek badanie na temat tego, co jest w nich głównym motorem innowacji: klienci czy technologie. Tylko w 19 proc. odpowiedź brzmiała: oba czynniki są tak samo ważne. Jednocześnie takiej odpowiedzi udzieliło aż 67 proc. TM. Nic dziwnego, że TM o wiele lepiej niż giganci integrują potrzeby klienta z tym, co mogą dać technologie.

A to stanowi wyzwanie strategiczne dla każdej firmy: nie rozwijać technologii, których i tak nikt nie wykorzysta, na zasadzie sztuki dla sztuki, lecz szukać możliwości i rozwiązań odpowiadających na rzeczywiste potrzeby konsumentów.

Właśnie tego duże przedsiębiorstwa mogą uczyć się od TM?

H.S. Zdecydowanie. Zdolność do użytecznych innowacji w dużej mierze zależy od rozmiarów firmy oraz jej decentralizacji. Trudno o integrację potrzeb klienta z możliwościami technologii, jeżeli przedsiębiorstwo ma ogromny dział R&D, zamknięty w ścianach laboratoriów, których pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem. Zatem pierwsza lekcja to decentralizacja jednostki badań i rozwoju. Tajemniczy mistrzowie, nawet gdy są już relatywnie duzi, umieją się fantastycznie rozczłonkowywać - tworzą jednostki, działy, gdzie łatwiej o ducha przedsiębiorczości i energię do zmian. Zbadałem, jak w 2005 r. niemieckie firmy radziły sobie z patentami. Największa liczba zgłoszeń patentowych pochodziła z Siemensa (pięć patentów na 1 tys. zatrudnionych; pod względem bezwzględnej ich liczby - 2 tys. zgłoszeń - jest on także liderem na świecie) i Boscha (też około pięciu patentów na 1 tys. zatrudnionych). W tym samym czasie wielu TM zgłaszało po 20 - 50 patentów. W najnowszej książce chcę pokazać, ile kosztuje jeden patent w stosunku do nakładów na R&D. W przypadku tych wielkich koncernów to 2,5 mln euro. TM z reguły wydają tyle samo, ale ich działy R&D są dużo mniejsze, ergo - bardziej efektywne.

Skoro TM tak różnią się od znanych nam firm i są tak perfekcyjni w tej odmienności, może należy odrzeć ich z tej tajemniczości, pokazać światu, by można było się od nich uczyć?

H.S. Staram się to robić, stąd mój udział w konferencji w Polsce. Martwi mnie tylko, że w większości tego typu seminariów swoimi przemyśleniami dzielą się przedstawiciele wielkich tego świata, jak General Electric, Dell czy Microsoft. Przy całym szacunku dla ich wiedzy, śmiem twierdzić, że jest bardzo niewiele odniesień między ich działalnością a realiami 99 proc. polskich firm, które nie mają takich strategii, struktur, warunków funkcjonowania. Oczywiście, to nie problem Polski, ale całego świata - menedżerowie zachłystują się lekturą przypadku Toyoty, a przecież takich spółek jak Toyota powstaje i powstanie bardzo mało. Polskie przedsiębiorstwa znacznie więcej mogą się nauczyć od średniej wielkości dobrych firm, czyli od naszych tajemniczych mistrzów niż od gigantów, którzy działają w zupełnie innej rzeczywistości.

Wszystko pięknie, ale czy właśnie tajemniczość, rozumiana i jako nieodkrywanie wszystkich kart, i jako funkcjonowanie z dala od jupiterów (dzięki czemu można w spokoju budować swą pozycję), nie jest jednym z czynników sukcesu tych firm? Jak wiele straciłyby, uchylając rąbka swoich tajemnic?

H.S. Racja, to jeden z powodów, dla których trudno namówić TM na rozmowę o kuchni ich sukcesu. Ciągle jest wiele spółek, które opowiadają mi o swoich doświadczeniach, jednak nie wyrażają zgody na publikowanie w książce ich nazw. Ta grupa coraz bardziej się otwiera, m.in. z powodu generacyjnej zmiany warty. Młodsi menedżerowie dużo chętniej mówią o sobie i swoich firmach. Poza tym uważam, że odrobina zdrowego ekshibicjonizmu nie zaszkodziłaby TM: przez ostatnie lata tak uciekli swoim konkurentom, że nawet zdolny naśladowca zawsze będzie widział ich plecy. Ponadto nie ma wielu przedsiębiorstw, które byłyby zainteresowane odebraniem im tego tortu. Średnia wartość rynków, na których działają badani przeze mnie mistrzowie, waha się między 2 a 5 mld euro. To nie jest coś, po co schylają się giganci, którzy operują na rynkach o znacznie większej wartości (FMCG, farmacja, telekomunikacja etc.).

Zdarzają się wśród tajemniczych mistrzów przedsiębiorstwa publiczne?

H.S. Są, choć ich odsetek nie jest duży. Dziesięć lat temu na giełdzie notowanych było tylko 2,4 proc. spółek z badanej grupy. Dziś to blisko 8 procent. Nowym i przybierającym na sile zjawiskiem są firmy, które pozyskały inwestora w postaci funduszu private equity (około 7 proc. TM). Mniej więcej 15 proc. TM to spółki - części wielkich organizacji, koncernów, a 70 proc. to firmy rodzinne.

Gdyby TM chętniej i odważniej sięgali po kapitał z giełdy, byliby w stanie rozwijać się jeszcze szybciej?

H.S. Nie zajmuję się w swoich badaniach źródłami i strukturą finansowania TM, ale wyliczyłem, że średni udział kapitałów własnych w pasywach przekracza 40 proc. - a to oznacza zdrowy bilans, oparty na dużej zyskowności. Wydaje mi się, że TM ciągle są finansowani z bardzo tradycyjnych źródeł. To będzie się pewnie zmieniało wraz z dalszą ich ekspansją i umiędzynarodawianiem. W drugiej połowie 2006 r., kiedy robiłem to badanie, tylko 49 proc. zatrudnionych w TM pochodziło z kraju ich założenia. Narodowy charakter dawno straciła już też sprzedaż - większość z badanych TM generowała 90 proc. sprzedaży z operacji zagranicznych.