Technologie na życzenie

Grupa Złomrex przeszła duże przemiany na drodze rozwoju, w 2007 roku dokonała wielu akwizycji, przejęła m.in. austriacką firmę Voestalpine Stahlhandel (przedsiębiorstwo posiada inny, starszy, mniej zaawansowany system ERP - Navision).

Grupa Złomrex jest zintegrowana pionowo. Między jej spółkami zachodzą rozmaite procesy, najczęściej finansowe, te procesy przenikają się.

- Jednym z głównych celów wdrożenia ERP było wsparcie procesów. Chcieliśmy, aby zmiany organizacyjne mogły swobodnie przechodzić przez system. Decyzja o wyborze systemu IFS była podyktowana potrzebą zapewnienia sprawnej współpracy między częścią handlową w Złomreksie i produkcyjną w kilku hutach Grupy. Chcieliśmy kontrolować przepływ informacji, podnieść jakość i poprawić terminowość przepływających danych oraz usprawnić pracę menedżerów - opowiada Dominik Barszcz, główny księgowy spółki.

W trakcie wdrażania IFS Applications Złomrex przestał używać dotychczasowych systemów funkcjonujących w spółkach. Grupa wdrożyła całą funkcjonalność systemu IFS w zakresie zarządzania produkcją, księgowości i finansów. Dodatkowo wdrożono moduł wspomagania remontów (remonty to znacząca pozycja kosztowa w hutnictwie) i moduł płacowy.

- Mamy wdrożony kompleksowo system w siedmiu spółkach - mówi Dominik Barszcz. - Od stycznia 2008 r. rozwijamy system w pozostałych spółkach na zasadzie rolloutu. Wykształciliśmy wewnętrzną strukturę - zespół kompetencyjny, który samodzielnie, już bez wsparcia firmy IFS, dokonuje dalszych wdrożeń. Na początku drugiego kwartału zaczniemy wdrażać IFS w hucie w Chorwacji.

Pod presją czasu

Kompania Węglowa SA wdrożyła Kompleks Finansowo-Księgowy w modelu out-sourcingowym. Jest to nowa wersja systemu do zarządzania firmą dostarczonego przez COIG, dostosowanego do potrzeb spółki.

- Naszym problemem przy tworzeniu Kompanii było łączenie spółek, które korzystały z różnych systemów IT. Na wszystko było niewiele czasu. Musieliśmy skonsolidować dane finansowe, płatności, przepływy gotówkowe. Nie chcieliśmy oprogramowania standardowego, tylko system finansowo-księgowy dający wszystkie funkcjonalności dla branży. System objął 23 jednostki, wprowadziliśmy elektroniczny przepływ dokumentów. Jednocześnie system wspomaga zarządzanie firmą. Teraz zaczynamy rozbudowywać system o moduły z zakresu logistyki, zarządzania umowami i zadaniami - opowiada Adam Mańka, główny księgowy Kompanii Węglowej.

Dla firmy Polimex-Mostostal core businessem jest zarządzanie projektami. Grupa potrzebowała systemu, który wesprze tę działalność. Zdecydowała się na SAP.

- Cztery lata temu Polimex miał 4,5 tys. pracowników. Aktualnie jest ich 6,5 tysiąca. W ciągu czterech lat nastąpił niesamowity wzrost, ale też wzrost liczby problemów. Dlatego wdrożenie SAP rozpoczęliśmy od modułu zarządzania personelem, zarówno w części twardej, jak i miękkiej. Od 2007 r. realizujemy "big bang" (wdrożenie kolejnych modułów) w zakresie pozostałych funkcjonalności systemu. Naszym wyzwaniem jest efektywne wykorzystanie technologii informatycznych do wsparcia biznesu - informuje Lech Barszczewski, doradzający w sprawach IT prezesowi Polimeksu-Mostostalu.

Grupa BOT Górnictwo i Energetyka wdrożyła System Wspierania Procesów Przetargowych, dostarczony przez firmę Marketplanet. Jerzy Kurella, były wiceprezes spółki, odpowiedzialny za informatyzację, informuje, że w grupie dokonywanych jest co roku wiele zakupów towarów i usług na kwotę pięciu mld zł. Przy takim przepływie towarów i realizacji zamówień, firma nie mogła się obyć bez wsparcia ze strony IT.

- Zakupów dokonuje centrala grupy i wszystkie spółki zależne - informuje były wiceprezes BOT. - Zintegrowany system procesów przetargowych wymagał wcześniejszego zinwentaryzowania towarów, produktów i usług, które mają być w systemie. W ciągu kilku miesięcy dokonaliśmy inwentaryzacji ponad 400 tysięcy indeksów materiałowych. Trzeba było sprawdzić, czy we wszystkich spółkach Grupy ten sam indeks znaczy to samo. Wykonaliśmy mrówczą pracę przed samym wdrożeniem, aby miało ono sens. W jednej spółce np. pod jednym indeksem jest szklanka, których kupujemy 100 tys. sztuk. Pod tym samym numerem w innej spółce jest widelec. To pokazuje, z czym mieliśmy do czynienia - podsumowuje Kurella.

Proste hasła, trudna realizacja

W strukturze firmy Dalkia Polska najważniejsze przedsiębiorstwa to Dalkia Łódź i Dalkia Poznań, zajmujące się produkcją i dystrybucją ciepła. Firma zajmuje się też zarządzaniem infrastrukturą budynków. Dalkia realizuje projekt informatyczny Azymut, na który składa się dziewięć aplikacji. Najważniejszą jest system ERP Oracle e-Business Suite, który wspiera funkcje finansowo-księgowe. Kolejną jest aplikacja Maximo do zarządzania remontami, utrzymaniem i majątkiem elektrociepłowni. Jeszcze inną jest system billingowy dostarczony przez Kom-Pakt.

- To, co wdrażamy, jest oparte na systemie rozbudowanym, dotyczy wszystkich spółek i procesów naszej działalności. Celem jest uwspólnienie działalności i zapewnienie przepływu informacji między częścią polską a firmą-matką we Francji. Projekt jest przed linią mety - relacjonuje Zbigniew Mazurek, kierownik działu informatyki w Dalkii.

Grupa PKN Orlen, aktualnie grupa międzynarodowa, musi konsolidować procesy biznesowe i produkcyjne. Dokonuje też konsolidacji systemów IT.

- To zadanie szczególnie skomplikowane - przekonuje Cosaba Sovago, wicedyrektor biura informatyki w Orlenie. - Półtora roku temu nastąpiła konsolidacja procesów biznesowych. Mieliśmy system SAP, a obecnie wchodzimy w moduł SAP for Oil & Gas do zarządzania dystrybucją paliw i bazą magazynową. Kontynuujemy ten proces pod hasłem trzech kierunków: centralizacja, konsolidacja i standaryzacja. Hasło jest proste, ale jego realizacja dość trudna.

PGNiG jest po oddzieleniu handlu od dystrybucji. I po wdrożeniu systemu SAP w centrali. Teraz grupa przymierza się do centralizacji spraw związanych z obsługą klientów. W przyszłości firma zamierza wdrożyć nowy, centralny system billingowy. Zaczyna szukać doradcy do spraw systemu.

- Z dużych projektów na 2009 r. szykowana jest modernizacja rozwiązań kadrowo-płacowych i reorganizacja informatyki, obsługa naszych spółek zależnych - informuje Zbigniew Prussak, dyrektor departamentu informatyki w PGNiG.

Tak wyglądają bieżące wdrożenia i przygotowania inwestycji informatycznych w wybranych przedsiębiorstwach. "Nowy Przemysł" zapytał osoby odpowiedzialne za projekty IT, jakie napotykano problemy i czy rzeczywiście wybrane oprogramowanie spełnia oczekiwania biznesu.

W Kompanii Węglowej, poza problemami z organizacją nowego podmiotu i ciągłymi przekształceniami oraz utworzeniem centrów wydobywczych, głównym problemem przy wdrażaniu systemu IT był brak czasu.

- To nasze największe wdrożenie ostatnich lat. W konglomeracie, jakim jest KW, zastaliśmy różne systemy, które zamieniliśmy na jeden centralny. System został wdrożony w ciągu kilku miesięcy. Jest zgodny z wymogami Kompanii. Zastosowaliśmy outsourcing, system jest zainstalowany w centrum przetwarzania danych COIG. Największym wyzwaniem było stworzenie go tak elastycznym, aby udało się system dostosować do ścieżek proceduralnych KW. Tempo i skala wdrożenia były niewiarygodne. Była pełna mobilizacja, przeprowadziliśmy szkolenia dla trzech tysięcy użytkowników. To nie tylko działy księgowe, kosztowe, ale masa "aktorów" procesów, którzy zatwierdzają ścieżki dokumentów, podejmują decyzje i autoryzują transakcje. System jest teraz oceniany przez audytorów. Jego przejrzystość zwróci uwagę przy tym badaniu - tłumaczy Zbigniew Koszowski, prezes COIG SA.

Dominik Barszcz, główny księgowy Złomreksu, opowiada, że podczas wdrażania aplikacji IFS trzeba było zastanowić się, jak dostosować system do potrzeb firmy oraz w jakiej mierze dostosować firmę do systemu.

- W pierwszym etapie musieliśmy iść na pewien kompromis. Zastosować tylko 80 proc. funkcjonalności systemu na rzecz jego większej stabilności to był pierwszy problem techniczny. Drugim problemem była presja czasu. Nasza Grupa zmienia się i musieliśmy to uwzględniać podczas wdrożenia, by osiągnąć cele - dodaje Barszcz.

Nowy system - nowa mentalność

Polimex-Mostostal realizował wdrożenie SAP przy wsparciu ze strony Lecha Barszczewskiego, mającego doświadczenie we wdrożeniu SAP w Petrochemii Płock w 1996 r.

- Projekt rozpoczynaliśmy, mając funkcjonujący system Exact - mówi Barszczewski. - Po zaktualizowaniu go do nowej wersji, stał się platformą standaryzacji procesów biznesowych w czasie przygotowywania się do wdrożenia nowego systemu. Problemem była specyfika działalności międzynarodowej firmy. Trzeba było wybrać duży system, który uwzględni wiele uwarunkowań prawnych. Potrzebny był system globalny, który ma zaszytą np. wielowalutowość. Spośród dwóch systemów wybraliśmy SAP.

Trudności? Standaryzacja procesów. Poza tym w Polimeksie wykształciły się pozasystemowe formy przepływu informacji. Problemem było więc oduczenie ludzi nawyków, przekonanie do nowego standardu w dużym, skomplikowanym organizmie.

W Grupie BOT, przy wdrażaniu Systemu Wspierania Procesów Przetargowych, natrafiono na olbrzymią skalę problemów. Poza trudnościami przy inwentaryzacji kupowanych towarów i usług, problemem była - tak jak w Polimeksie - kwestia mentalności ludzi.

- Dotychczasowych układów, przyzwyczajeń nie można było szybko zmienić. Pokazaliśmy, że w Grupie jest możliwe przeprowadzenie dużego projektu. Dostęp do systemu ma 1500 osób w pięciu spółkach. Bez zaangażowania ludzi wdrożenie nie byłoby tu możliwe. Efekty przyszły natychmiast. Już podczas testowego funkcjonowania systemu zwrócił się koszt jego wdrożenia. W końcu system daje oszczędności rzędu 10 proc. przy rocznych wydatkach 5 mld zł - tłumaczy Jerzy Kurella.

Dodaje on, że wdrożenie było trudne, jednak w innej dużej grupie podobny system wdrażano z jeszcze większym trudem. - Osoby odpowiedzialne za system chodziły w kamizelkach kuloodpornych. U nas tak źle nie było - żartuje były wiceprezes BOT-u.

W PKN Orlen przed wdrożeniem SAP dla branży paliwowej nie było kontroli ewidencji w całym łańcuchu dostaw. Dzięki systemowi wiele problemów udało się wyeliminować, ale samo wdrożenie oprogramowania napotkało trudności.

- Na własnej skórze doświadczyliśmy, jak trudna jest realizacja wdrożenia w dużej grupie kapitałowej - wspomina Artur Groszek, senior manager w dziale energetyki i zasobów Accenture. - Pomocna była rozmowa ze wszystkimi właścicielami procesów w spółce-matce i w spółkach zależnych po to, by mieć pewność, że pokrywamy wymagania i jest to spójne z wizją strategii informatycznej.

Druga istotna rzecz - przy ogromnej skali działalności, wielkim wolumenie transakcji procesy muszą stale zachodzić, nie mogą być przerwane. Na szczęście wszystko się udało. Nie było żadnych problemów w działalności operacyjnej Grupy.

Adam Brzozowski