Zarządzanie uczuciami

Nadchodzące zmiany nie zawsze oznaczają to samo dla wszystkich. Podczas gdy kierownictwo mówi o "restrukturyzacji" lub "reformie", pracownicy mogą odbierać jedynie komunikat o "utracie miejsc pracy" lub "kolejnych zmianach bez znaczenia". Choć zdarza się, że zmiany rzeczywiście wywołują zamieszanie, bywają też jedyną metodą doprowadzenia do gruntownej reorganizacji firmy, umożliwiającej jej przetrwanie trudnego okresu. W dziedzinie zarządzania zmianami w biznesie, moim zdaniem, dwie rzeczy pozostają zasadniczo niezmienne: po pierwsze, są to same procesy zmian, po drugie zaś to, że podczas ich wdrażania wielu menedżerów zapomina o konieczności zarządzania emocjami.

Przykładem może być Bob Ayling, który pod koniec lat 90. był dyrektorem generalnym British Airways (BA). Obdarzony czarującym uśmiechem Ayling niezwykle chętnie dawał się fotografować - zarówno prezentując plany nowej siedziby BA, jak i ściskając dłoń brytyjskiego premiera Tony'ego Blaira. Budując w ten sposób wizerunek miłego faceta, zaczął jednocześnie wdrażać fundamentalne zmiany w firmie.

W związku z potencjalnym zagrożeniem ze strony coraz silniejszej konkurencji, zapowiedział głębokie cięcia kosztów i redukcje zatrudnienia, przewidując spadek zyskowności spółki. Paradoksalnie, uczynił to tego samego dnia gdy ogłoszono, że BA osiągnęły rekordowe zyski. Zarówno jego podwładni, jak i klienci byli zdumieni. Wkrótce potem, gdy piloci i personel pokładowy zastrajkowali, protestując przeciwko obniżkom płac, doskonała dotychczas reputacja Aylinga doznała uszczerbku, a pracownicy firmy uznali, że dla jej szefa zyski są ważniejsze od ludzi. Po czterech latach nieudanych prób wprowadzenia zmian, Ayling zrezygnował.

Z kolei restrukturyzacja General Electric, której dokonał w latach 1981 - 1988 Jack Welch, jest często cytowana jako przykład sukcesu, mającego niewiele sobie równych w dziejach. Rzadko wspomina się jednak o późniejszych przemyśleniach Welcha. Zdał on sobie sprawę, że zlekceważenie emocji pracowników pociągnęło za sobą znaczne wydłużenie czasu niezbędnego do wprowadzenia zmian w firmie. Na tym przykładzie nauczył się, że spółka może rzeczywiście uzyskać przejściowy wzrost wydajności pracy dzięki restrukturyzacji i zmniejszeniu zatrudnienia, ale na dłuższą metę nie da się utrzymać wysokiej produktywności i innowacyjności, nie zadbawszy o uczucia pracowników.

Delikatny aspekt zmian

Dlaczego próby przekształceń podejmowane przez tak wielu dyrektorów generalnych kończą się klęską, i co decyduje o sukcesie ?

Pewna międzynarodowa instytucja non-profit przyjęła niedawno rezygnację złożoną przez jej dyrektora. Wielu ludzi uważało, że człowiek ten - pierwszy w historii instytucji członek kierownictwa, który przyszedł z zewnątrz - będzie zbawieniem dla organizacji. Miał bowiem doświadczenie finansowe i wydawało się, że wniesie w wianie niezwykle potrzebne jej umiejętności. Wkrótce po objęciu stanowiska, nowy dyrektor wprowadził dyscyplinę biznesową, po czym zabrał się do restrukturyzacji. Po trzech latach prób zakończonych niepowodzeniem zrezygnował, jak wielu szefów, których wysiłki na rzecz zmian kończą się fiaskiem.

Badanie przeprowadzone w tej instytucji wykazało, że wdrażanie zmian odbiło się niekorzystnie na pracownikach, a na wyrażane przez nich obawy nikt nie zwracał uwagi. W związku z tym ich gniew wobec kierownictwa wysokiego szczebla i nieufność do niego lawinowo narastały. Niektórzy pracownicy twierdzili, że "personel jest od ponad dwóch lat niezadowolony z powodu tych zmian i odnosi się do wyższego kierownictwa bardzo niechętnie". Część wspominała, że nie zaprezentowano im wyraźnego kierunku, w którym miały zmierzać przekształcenia, w związku z czym pojawiły się wątpliwości co do kompetencji zwierzchników. Niekończąca się wewnętrzna restrukturyzacja rodziła przy tym powszechny cynizm, zamieszanie i sprzeczki w obrębie organizacji.

Dowodzi to, że wdrażający zmiany kierownicy muszą zdawać sobie sprawę, iż ich posunięcia mogą wywoływać cały wachlarz emocji. Przebudowa strategii organizacji bez zwracania uwagi na emocje pracowników jest niemożliwa. Kierownictwo musi wykształcić coś, co nazywam zdolnościami emocjonalnymi - musi podejmować działania związane z reakcjami emocjonalnymi pracowników na poważne zmiany, gdyż zarządzanie uczuciami jest warunkiem koniecznym do zyskania poparcia dla tych zmian. Czy tego chcemy, czy nie - emocje są nieodłącznym składnikiem gruntownych zmian.

Aby dokładniej zbadać emocje wiążące się ze zmianami z punktu widzenia psychologii społecznej, przeprowadziłem trzyletnie wnikliwe badania w dużej firmie, wdrażającej w tym czasie radykalny program restrukturyzacji. Na badania złożyły się setki formalnych wywiadów i ponad tysiąc nieformalnych rozmów z blisko 500 pracownikami na wszystkich szczeblach organizacji.

Skupiłem się na udokumentowaniu przeróżnych reakcji emocjonalnych na zmiany oraz ich analizie; chciałem określić najlepszy sposób radzenia sobie z nimi z punktu widzenia kierownictwa. Na początku badania zadawałem otwarte pytania: jak poszczególne grupy rozumują, co odczuwają i jak działają w kontekście radykalnych zmian, a także jak ewolucja poglądów, odczuć oraz działań wpływa na rezultaty tych przekształceń.

Odkryłem, że warunkiem wprowadzenia efektywnych zmian jest wrażliwość menedżerów na emocje pracowników, a najlepszymi wynikami w tym zakresie mogą się pochwalić kierownicy średniego szczebla, co jest szczególnie intrygujące, gdy weźmiemy pod uwagę nie najlepszą reputację tej grupy.

Menedżerów średniego szczebla postrzega się jako przeszkodę dla głębszych zmian lub jako osoby spowalniające i blokujące wdrażanie procesów. Okazuje się, że w rzeczywistości ich pozycja - pomiędzy szeregowymi pracownikami a wyższym kierownictwem - daje im najlepsze wyczucie potrzeb podwładnych, ułatwiając działania adaptacyjne, polegające na równoważeniu emocji.

Zaobserwowałem, że management średniego szczebla zarządzał uczuciami, równoważąc je na dwa podstawowe sposoby: angażując się emocjonalnie w działania na rzecz zmian i dbając o uczucia osób, na które miały one wpływ. Dzięki tym dwóm pozornie przeciwstawnym procesom udawało się osiągnąć równowagę emocjonalną, ułatwiającą organizacji adaptację i wdrażanie przekształceń.

Część kierownictwa średniego szczebla była bardzo głęboko zaangażowana emocjonalnie w zmiany, inni zaś dbali o odczucia zaniepokojonych podwładnych. Typowe wypowiedzi osób należących do pierwszej grupy brzmiały następująco: "Ten projekt jest dla mnie ważny", "To przedsięwzięcie traktuję jak własne dziecko" oraz "Chcę zostawić coś po sobie".

Z kolei menedżerowie prezentujący drugie podejście wykazywali zazwyczaj większe zainteresowanie odczuciami i emocjami pracowników, często zwracając uwagę na występujący u nich syndrom wypalenia lub zmęczenia oraz pomagając im w rozwiązywaniu problemów osobistych.

To, że dana organizacja wykazuje się zdolnościami emocjonalnymi, nie musi jednak oznaczać, że jej kadra kierownicza wyróżnia się heroizmem. Nie jest nawet konieczne, by większość wpływowych osób w firmie miała coś, co nazywamy "inteligencją emocjonalną". Odkryłem, że zdolności emocjonalne, które są podstawowym warunkiem wdrożenia efektywnych zmian strategicznych, zależą od wykształcenia pewnych umiejętności i stworzenia procedur w dziedzinie organizacji.

Wykorzystanie umiejętności

Empatia i zdolność wczucia się w sytuację innej osoby to najważniejsze ze wspomnianych umiejętności, gdyż jeśli chcemy skłonić kogoś do zmian, warto się postawić w jego sytuacji i spróbować zrozumieć, co oznaczają one z jego punktu widzenia. Jest to niezbędny składnik nie tylko wrażliwości i inteligencji emocjonalnej na płaszczyźnie osobistej; kierownik musi wiedzieć, jakie emocje odczuwa pracownik, aby się móc w taktowny sposób nimi zająć. W szczególnie trudnych okresach może to oznaczać zatrudnienie zewnętrznych doradców, specjalizujących się w zarządzaniu emocjami. Jeżeli menedżerowie wykształcą takie umiejętności, pracownicy będą w stanie rozpoznać negatywne odczucia wiążące się ze zmianami i podjąć odpowiednie działania.

Dyrektor generalny Ford Motor Company Jacques Nasser prezentował dużą zdolność wczuwania się w sytuację innych podczas szkoleń personelu.
W trakcie wielu zarejestrowanych na taśmie wideo sesji zachęcał osoby wdrażające zmiany, żeby inicjowały otwarte rozmowy o trudnych emocjach kojarzonych ze zmianami i odgrywały związane z nimi scenki. Stanowiło to dowód, że członkowie wyższego kierownictwa zdają sobie sprawę, co odczuwają pracownicy i starają się szczerze rozmawiać o problemach, by lepiej sobie z nimi radzić oraz poprawić ogólną sytuację w firmie.

Jedną z metod jest prezentacja zmian jako szeregu dodatków do obecnej struktury lub jako elementów z niej usuwanych. Ludziom często znacznie łatwiej jest się przyzwyczaić do pojawienia się kilku nowych składników w obrębie stabilnej struktury. Należy również dać im czas, by mogli pogodzić się i poradzić sobie ze zniknięciem pewnych elementów, które były dla nich cenne.

W omawianych przypadkach, gdzie zmiany kończyły się niepowodzeniem, brakowało zrozumienia. Niektórzy kierownicy średniego szczebla odczuwali potrzebę "chronienia" podwładnych przed chaotycznymi zmianami, aby mogli oni wykonywać codzienną pracę, polegającą na obsłudze klientów. Pogłębiało to jedynie sprzeciw wobec działań managementu wyższego szczebla - ludzie, którzy najsilniej odczuwali zmiany, mieli wrażenie, że nikt na szczytach firmy im nie współczuje.

Przebudowa strategii organizacji bez zwracania uwagi na emocje pracowników jest niemożliwa. Kierownictwo musi wykształcić w sobie zdolności emocjonalne, aby móc podejmować działania związane z reakcjami emocjonalnymi ludzi na poważne zmiany.

Ważne jest również zachęcanie pracowników i danie im nadziei. Jest to możliwe, gdy przywódcy wytyczą podwładnym konkretne cele wiążące się ze zmianami - trzeba wyznaczyć i zaproponować im cele ambitne, lecz możliwe do osiągnięcia oraz korzystne z punktu widzenia pracowników. Ma to związek z nadzieją - konkretne działania mają być drogą do lepszej przyszłości.

Trzeba także wziąć pod uwagę czynnik być może jeszcze ważniejszy - zachęta i nadzieja są uwarunkowane odczuciami samych pracowników. To, czy czują się pełni nadziei, czy też są przygnębieni, jest kwestią subiektywną. Ważne jest więc, jaki komunikat do nich kierujemy i w jaki sposób to czynimy.

Wzorem do naśladowania może być tutaj każdy, kto potrafił zmotywować ludzi - od Martina Luthera Kinga juniora po Christiana Blanca, dyrektora generalnego Air France, który przed podjęciem decyzji siadał z pracownikami firmy i wysłuchiwał ich. Przeprowadzając ankiety i zadając pytania, Blanc odkrył, że gdy podwładni mają wrażenie, iż czeka ich ponura przyszłość i z tej sytuacji nie ma wyjścia, uciekają się do działań skrajnych, czasem wręcz gwałtownych. Buntowali się, ponieważ ludzie, którzy usiłowali wcześniej wprowadzić zmiany, doprowadzili do powszechnego poczucia beznadziei. Pracownicy walczyli więc o przetrwanie.

Ostatnią umiejętnością, o której chciałbym wspomnieć, jest okazywanie autentycznych emocji. Szczerość w kontaktach z ludźmi jest niezbędna, szczególnie w sytuacjach, gdy nagromadzone emocje grożą wybuchem. Ignorowanie pracowników lub karanie ich za przejawianie trudnych emocji może być błędem, np. powodując ukryty opór wobec zmian. Jeżeli kierownictwo oczekuje, że ludzie będą się zachowywać, jak gdyby nic złego się nie działo, wówczas skrywane uczucia pracowników mogą prowadzić do wyczerpania emocjonalnego lub wręcz depresji.

Odbiera to motywację i kreatywność. Lepiej jest więc pozwolić podwładnym pokazać, co naprawdę czują, i dać im narzędzia, dzięki którym poradzą sobie z tymi uczuciami. Podczas jednego ze strajków w BA, gdy dyrektorem generalnym był Ayling, pracownicy zorganizowali pikiety uliczne. Firma zareagowała na to, wysyłając na demonstracje kierowników, których zadaniem było obserwowanie i zastraszanie ludzi. Ta próba stłumienia wybuchu niezadowolenia i narzucenia dyscypliny pokojowej demonstracji zwiększyła tylko niechęć strajkujących do managementu oraz nasiliła opór.

Zmiana a zdolności emocjonalne. Rozwój umiejętności emocjonalnych jest częścią zbiorowego procesu wykształcania zdolności emocjonalnych w obrębie organizacji. Kolejnym jego elementem są działania mające na celu równoważenie emocji, wdrażane np. przez kierownictwo średniego szczebla. Obejmują one zarówno zaangażowanie emocjonalne w zmiany, jak i wrażliwość, pozwalającą zidentyfikować uczucia pracowników i zadbać o nie. Wiedza o emocjach oraz wykształcenie umiejętności zarządzania nimi mogą uczynić zmiany łatwiejszymi do zaakceptowania, jak również wspomóc rozwój jednostek i wzmocnić ducha współpracy. Gdy kierownictwo firmy jest świadome odczuć jej pracowników, drogowskazy wytyczające kierunek w przyszłość stają się bardziej czytelne dla wszystkich.

Quy Nguyen Huy, profesor strategii i zarządzania
Kontakt: quy.huy@insead.edu