Branża budowlana na wyboistej ścieżce restrukturyzacji

Restrukturyzacja często idzie w parze z kryzysem, a ten boleśnie doświadczył wiele spółek w krytycznym dla budownictwa 2012 r. Po przeszło dwóch latach od tamtych wydarzeń podział sił w branży jest znacząco inny niż w przeszłości.

Kłopoty, związane przede wszystkim z kontraktami drogowymi, wyeliminowały z rynku tak znaczące firmy jak Hydrobudowa Polska czy Poldim. Na drogownictwie "przejechali się" też potentaci - jak Mostostal Warszawa i Polimex-Mostostal, jednak udało im się utrzymać na powierzchni - dzięki otrzymanemu wsparciu oraz wkroczeniu na wyboistą restrukturyzacyjną ścieżkę.

Polimex-Mostostal wsparła Agencja Rozwoju Przemysłu, a troska państwa o budowlaną grupę była związana m.in. z zaangażowaniem Polimeksu w realizację dwóch strategicznych dla bezpieczeństwa energetycznego kraju inwestycji - budowy nowych bloków w elektrowniach Kozienice i Opole.

Pojawienie się ARP w akcjonariacie spółki sprawiło, że banki i obligatariusze zyskali poniekąd gwaranta kursu obranego na konsekwentną restrukturyzację Polimeksu-Mostostalu. Ta z kolei obejmuje m.in. zbycie zbędnych nieruchomości oraz spółek zależnych, które nie są związane ze strategicznymi sektorami działalności grupy, czyli energetyką oraz petrochemią.

W efekcie właścicieli zmieniły m.in. takie firmy jak Fabryka Kotłów Sefako, Energomontaż-Północ Gdynia oraz Torpol. Ze znaczących aktywów na sprzedaż oczekuje jeszcze oddział Polimeksu w Siedlcach, czyli dawny Mostostal Siedlce.

W momencie zbycia siedleckiego zakładu historia zatoczy symboliczne koło, gdyż to właśnie ponad dekadę temu fuzja Polimeksu-Cekopu i Mostostalu Siedlce dała początek największej polskiej grupie budowlanej.

Nie jest ona już jednak największa ani pod kątem przychodów, ani zatrudnienia. Od rozpoczęcia działań naprawczych zatrudnienie w grupie Polimeksu skurczyło się z ok. 12 do ponad 4 tys. pracowników. Bez Mostostalu Siedlce załoga będzie mniejsza o następne 1,5 tys. etatów.

Jedna z ostatnich odsłon przemian Polimeksu dotyczyła zakończenia - we wrześniu 2014 r. - trzeciego etapu restrukturyzacji finansowej, co wiązało się z największą w historii Polski konwersją długu na akcje - dotyczyła ona zobowiązań o wartości ponad 500 mln zł.

W ostatnich miesiącach Polimex-Mostostal przekształcił też swoją strukturę organizacyjną na holdingową. Ze spółki wydzielono dwie firmy, które kontynuują działalność operacyjną Polimeksu. Pierwsza, Naftoremont-Naftobudowa, działa w segmencie chemii i petrochemii, a druga - Polimex Energetyka - w segmencie energetycznym. Nowe podmioty - z czystym bilansem finansowym oraz nowymi liniami gwarancyjnymi - pozyskały już kilka znaczących zleceń.

Maciej Stańczuk, p.o. prezesa Polimeksu, podkreśla, że 2015 r. powinien zakończyć się dla grupy dodatnim wynikiem operacyjnym. Niemniej ważnym problemem pozostają jeszcze nierozstrzygnięte, warte setki milionów roszczenia, którymi Polimex przerzuca się z Generalną Dyrekcją Dróg Krajowych i Autostrad.

Drogowe kontrakty zamiast zysków przyniosły Mostostalowi Warszawa duże straty, z których spółka wychodziła ponad trzy lata. Tylko obwodnica Kielc w ciągu drogi ekspresowej S7 miała kosztować firmę 200 mln zł strat.

Szczęśliwie dla Mostostalu nie odwrócił się od niego większościowy akcjonariusz, czyli hiszpańska Acciona, która jest jednym z największych koncernów budowlanych w Europie. W trudnych chwilach, gdy budownictwo popadło w niełaskę u banków i ubezpieczyli, Acciona kredytowała działalność warszawskiej spółki, udzielając kolejnych pożyczek. Łączna wartość wsparcia wyniosła ok. 100 mln euro, a co równie istotne, Hiszpanie odsunęli termin spłaty pożyczek na czas nieokreślony.

Mostostal natomiast przeprowadził restrukturyzację zatrudnienia, a także zmniejszył swoją grupę kapitałową. Poza jej składem znalazły się kolejno Wrocławskie Przedsiębiorstwo Budownictwa Przemysłowego Nr 2 Wrobis, wyspecjalizowany w sektorze energetycznym Remak, a także Mostostal Puławy.

W działaniach Mostostalu Warszawa widoczny jest nacisk na zmniejszanie poziomu kosztów i odbudowę pozycji w generalnym wykonawstwie. Stopniowo, wraz z poprawą wyników finansowych, rośnie również poziom portfela zleceń.

Carlos Resino Ruiz, członek zarządu i dyrektor ds. finansowych Mostostalu, zaznacza, że te czynniki odzwierciedlają pozytywne perspektywy grupy. W ocenie zarządu, 2014 r. był dla Mostostalu Warszawa czasem powrotu na ścieżkę rentowności i wypłacalności.

Upadłości nie musiał się obawiać Mostostal Zabrze, choć jedna z jego spółek zależnych - Przedsiębiorstwo Robót Drogowych i Mostowych z Kędzierzyna-Koźla - nie przetrwała infrastrukturalnego boomu.

Spółka z Zabrza postanowiła jednak zreorganizować i skonsolidować swoją grupę, aby na nowo skoncentrować się na budownictwie przemysłowym, które jest tradycyjnym polem aktywności Mostostalu Zabrze. Ten proces rozpoczął się na początku 2013 r., a poprzedziło go pojawienie się w spółce nowego, wiodącego akcjonariusza, czyli Krzysztofa Jędrzejewskiego, który kontroluje też producenta maszyn górniczych Kopex.

W pierwszej kolejności skonsolidowano segment montażowo-produkcyjny zabrzańskiej grupy - Mostostal Kędzierzyn wchłonął cztery działające wcześniej samodzielnie mniejsze zakłady. W ten sposób powstał Mostostal Zabrze Realizacje Przemysłowe.

Następnie przeprowadzono optymalizację majątku grupy, łącznie z pozyskaniem kupca na zbędne nieruchomości warte ponad 60 mln zł. Przeprowadzono też m.in. unifikację grupy w zakresie księgowo-finansowym oraz zakupowym.

Bogusław Bobrowski, prezes Mostostalu Zabrze, zaznacza, że w 2014 r. spółka zrealizowała wszystkie zamierzenia dotyczące restrukturyzacji oraz reorganizacji grupy, a pozytywne efekty zmian były nawet większe od oczekiwań. Te są widoczne przede wszystkim w większej skuteczności w pozyskiwaniu nowych zleceń, które - zgodnie z planem - dotyczą różnych sektorów przemysłu, zarówno w Polsce, jak i na rynkach eksportowych.

Dzięki nowemu kształtowi grupy znacznie poprawiła się komunikacja pomiędzy spółkami-córkami, a także pomiędzy spółkami zależnymi a jednostką dominującą. Jak wskazuje Bobrowski, nie dochodzi już do sytuacji, gdy poszczególne spółki grupy konkurowały ze sobą. Nowa struktura pozwala także na lepsze przygotowanie jakościowe i kosztowe ofert.

Widoczne są już także efekty synergii z "siostrzanym" Kopeksem, dla którego zależny od Mostostalu gliwicki Biprohut projektuje naziemną część planowanej kopalni węgla kamiennego koło Oświęcimia.

Odmienny przypadek stanowi z kolei historia Rafako, wiodącej spółki na polskim rynku budownictwa energetycznego, która w poprzednich latach przestała być tylko producentem kotłów oraz innych urządzeń, ale stała się także generalnym wykonawcą. Efektami obranej strategii było m.in. pozyskanie kluczowych kontraktów na budowę nowych bloków energetycznych w elektrowniach w Opolu i Jaworznie.

W Rafako uderzyły jednak problemy PBG, które odkupiło w 2011 r. pakiet kontrolny w spółce od Zygmunta Solorz-Żaka. Kłopoty PBG, które skończyły się w 2012 r. ogłoszeniem upadłości układowej, oddziaływały na Rafako bezpośrednio i pośrednio.

Upadek PBG m.in. spowodował, że spółka z Raciborza musiała utracić kontrolę nad Energomontażem-Południe, który wcześniej odkupiła za 160 mln zł od PBG. Sąd uznał przeniesienie Energomontażu do Rafako za bezskuteczne, gdyż nastąpiło ono mniej niż pół roku przed złożeniem przez PBG wniosku o upadłość.

Pogorszenie kondycji finansowej i problemy właściciela powodowały, że również banki i ubezpieczyciele byli mniej przychylni dla Rafako. To natomiast okazało się przeszkodą w pozyskaniu gwarancji dla kontraktów na bloki w Opolu i Jaworznie.

Wygaszenie dużych sporów z Alstomem rozwiązało problemy dotyczące pierwszej z inwestycji, ale za cenę odstąpienia przez Rafako swojego zakresu prac w Opolu na rzecz francuskiego koncernu.

Niemniej swoisty "reset" w stosunkach z Alstomem pozwolił Rafako na poprawę sytuacji finansowej, dzięki czemu po niemal rocznych perturbacjach udało się pozyskać gwarancje dla kontraktu w Jaworznie, który w najbliższych latach ma być główną siłą napędową raciborskiej spółki.

Z drugiej strony Rafako ma odbudowywać swoją pozycję w Polsce i w eksporcie dzięki mniejszym zleceniom, rzędu kilkudziesięciu-kilkuset milionów, a nie kilku miliardów złotych, takich jak Jaworzno.

Firma chce oferować inwestorom kompletne rozwiązania - od projektu, przez budowę, po oddanie obiektu do użytku. Dotyczy to zwłaszcza urządzeń ochrony środowiska oraz poprawy efektywności istniejących siłowni. Potencjalnymi klientami Rafako są nie tylko grupy energetyczne, ale również m.in. przemysł chemiczny i cementownie.

Agnieszka Wasilewska-Semail, która kieruje Rafako od września 2014 r., tłumaczy, że kluczowe dla spółki pozostaje uporządkowanie finansów. Pod wodzą nowej prezes firma nakreśliła nową strategię na lata 2015-2018.

W tym czasie Rafako ma być jednym z głównych beneficjentów planowanych inwestycji. Ambitne założenia już wkrótce zderzą się z rynkową rzeczywistością.

Tomasz Elżbieciak

Więcej informacji w portalu "Wirtualny Nowy Przemysł"