Czyje portfele puchną najszybciej?

Kiedy rok temu dziwiliśmy się, dlaczego szefowa jednej z najszybciej rosnących spółek giełdowych zarabia mniej niż właściciel hurtowni "z rzeczami za trzy złote", wydawało się nam, że Bogna Duda-Jankowiak, wtedy prezes rodzinnej firmy PKM Duda, wyznaczy rekord nie do pobicia (133 tys. zł rocznie). Tymczasem w tegorocznej edycji rankingu znalazło się dwóch prezesów, którzy mieli jeszcze mniejsze oczekiwania płacowe: Adam Góral, prezes i współwłaściciel firmy Asseco Poland (80 tys. zł) oraz Renzo Poli, prezes Toora Poland. Firma, która zadebiutowała na ostatniej sesji 2005 r., wykazała w raporcie rocznym, że jej prezes zarobił w całym roku 2005 zaledwie 33 tys. złotych.

Rekordzistą bieżącego rankingu pod względem wysokości wynagrodzenia jest Marian Kwiecień

prezes i współwłaściciel m.in. Wistilu. W roku 2005 z Wistilu i spółek zależnych otrzymał 8,4 mln złotych. Dużo, zważywszy, że akcjonariusze Wistilu na pewno nie zaliczyli roku 2005 do udanego - wartość posiadanych przez nich papierów spadała na łeb, na szyję. Ostatecznie portfele akcjonariuszy spółki skurczyły się o 40 procent. Oporów przed przyjęciem wysokich uposażeń nie mieli też współwłaściciele innych spółek, które traciły na wartości w 2005 r.: Zbigniew Drzymała (2,8 mln zł, akcje Inter Groclinu spadły o 37 proc.), Janusz Filipiak (2,7 mln zł, ComArch staniał o 10 proc.) czy Jacek Rutkowski (2,1 mln zł, Amica staniała o 39 procent). Natomiast Dariusz Miłek (prezes i współwłaściciel CCC), Roman Szwed (ATM) czy Radosław Koelner (Koelner) pokazują, że świetne wyniki nie muszą być pretekstem do "oskubania" budżetu spółki. Chociaż majątek akcjonariuszy zarządzanych przez nich spółek w 2005 r. potroił się, oni sami wypłacili sobie od 264 tys. do 480 tys. złotych.

Mając na względzie, że reprezentanci grupy "prezesów-właścicieli" są uprzywilejowani względem "wynajętych menedżerów" (mogą czerpać dodatkowe zyski z dywidendy, w razie potrzeby sprzedać pakiet akcji etc.), badaniem efektywności wynagrodzeń objęliśmy w tym roku tylko tę drugą grupę - wynajętych menedżerów.

Czołówkę rankingu zdominowali prezesi spółek z grupy Romana Karkosika:

Piotr Arczyński (prezes Skotanu) i Karina Wściubiak (Alchemia). Byli bezkonkurencyjni, gdyż ich pensje nie przekroczyły 401 tys. zł, a zwroty z inwestycji były rekordowe. Na ile to kwestia umiejętności zarządczych, a na ile mody na inwestycje w spółki ze stajni Karkosika?
Już drugi raz z rzędu w gronie najbardziej przepłacanych menedżerów znalazł się Zdzisław Chabowski, prezes Dębicy. Zastanowić się powinni także członkowie rad nadzorczych Stalexportu i Stalprofilu. Prezesi tych firm, mimo że pobierali niezłe wynagrodzenia (Emil Wąsacz - 755 tys. zł, Jerzy Bernhard - 1375 tys. zł), nie zapobiegli dużym spadkom wartości obu firm.

Na dole tabeli znalazł się też Piotr Nurowski, prezes Elektrimu, który zanotował największy spadek wartości wśród przebadanych spółek (o 50 procent). Siedmiocyfrowe kwoty zasiliły konta 20 z 63 "wynajętych" prezesów. Co ciekawe, w pierwszej piątce jest tylko jeden przedstawiciel sektora finansów (tradycyjnie uważanego za najbardziej hojny, jeśli chodzi o zarobki prezesów): Sławomir Sikora, prezes Citibanku.

Najwięcej zarobili w 2005 r. szefowie firm telekomunikacyjnych: Wojciech Mądalski (Netia) i Marek Józefiak (TP SA). Co ciekawe, żaden z nich nie pełni już swojej funkcji. Czyżby byli za drodzy? Skład pierwszej piątki dopełniają prezes PKN Orlen Igor Chalupec oraz szef Softbanku Krzysztof Korba.

Nowością w tegorocznym rankingu jest również zestawienie wynagrodzeń prezesów spółek debiutujących w danym roku na GPW. Ta grupa wyraźnie odcina się od głównego zestawienia: średnie zarobki prezesów firm z najmłodszym giełdowym stażem są istotnie niższe (555 tys. zł) niż w grupie starych "wyjadaczy" (794 tys. złotych). Najwięcej zarobił prezes Ambry Claudius Hilla (1789 tys. zł) oraz prezes spółki Bioton Adam Wilczęga (942 tys. zł), która okazała się najlepszą inwestycją na rynku pierwotnym w 2005 r. (w ciągu dziewięciu miesięcy jej wartość wzrosła o 330 proc. w porównaniu z ceną emisyjną).

Wiadomo, że i w 2006 r. szefowie spółek giełdowych, których wynagrodzenie zawierało element akcji czy opcji na akcje, zyskali dzięki hossie na giełdzie.

Powody do zadowolenia mają też menedżerowie firm niepublicznych

- Standardem jest obecnie wypłata części wynagrodzenia w postaci premii za uzyskane wyniki, a te dzięki wzrostowi gospodarczemu, silnemu eksportowi, napływowi środków z funduszy unijnych są rekordowo dobre - komentuje Borysław Czyżak z Egon Zehnder International. O pechu mogą mówić zatrudnieni w spółkach, w których wynagrodzenie ustalane jest w euro. Na pewno odczuli silną deprecjację tej waluty.
- Kiedyś euro i dolar dawały poczucie bezpieczeństwa, dziś gros umów podpisywanych jest w złotych - zauważa Artur Żurek z firmy Spencer Stuart.

Z badania przeprowadzonego wśród uczestników organizowanego przez Deloitte i "Rzeczpospolitą" Forum 500 wynika, że w połowie badanych przedsiębiorstw ich wartość to najważniejszy parametr oceny efektywności zarządu. Wojciech Kostrzewa, prezes Grupy ITI, jeden z panelistów Forum 500, uważa, że nawet jeśli na ten wynik nałożymy filtr "poprawności politycznej" (temat spotkania jednoznacznie wskazywał na to, że warto nagradzać za wartość), ten wskaźnik jest bardzo wysoki i budujący, oznacza bowiem, że polskie firmy zaczynają rozumieć, iż jedynym celem ich istnienia jest tworzenie wartości dla akcjonariuszy.
Systemy wynagradzania kadry zarządzającej w spółkach grupy ITI różnią się kwotami, ale nie sposobem podejścia: wynagrodzeniu podstawowemu towarzyszy bonus (do 100 proc. pensji podstawowej), wypłacany na podstawie rocznej oceny wykonania krótkoterminowych celów oraz cztero- lub pięcioletnie programy opcyjne (w spółkach notowanych na warszawskiej giełdzie).

Wojciech Kostrzewa przyznaje, że firma zastanawia się nad zmianą tych systemów tak, by lepiej oddawać rzeczywistość rynkową.
- Od czterech lat mamy hossę na rynku akcji - przypomina prezes Grupy ITI.
- I choćby każdy z nas życzył sobie, aby trwała ona wiecznie, musimy mieć świadomość, że żyjemy w realiach gospodarek cyklicznych. Rodzi się pytanie, jak uniknąć sytuacji "windfall profit", czyli nagradzania za zyski, które spadają firmie "z powietrza", a nie są zasługą managementu, tylko zachowania całego rynku, a z drugiej strony - co robić, by nie zabrakło nam instrumentów nagradzania w czasach, gdy będzie trochę trudniej - a przeprowadzenie firmy przez mniej korzystne otoczenie jest największym wyzwaniem menedżerskim.Zarobki wzrosły i będą rosnąć także dlatego, że gonimy zachodnie standardy zarówno gdy chodzi o wysokość płac, jak i konstrukcję systemu motywowania kadry zarządzającej.
- Rynek menedżerski w bardzo szybkim stopniu się internacjonalizuje: za najlepszych ludzi trzeba płacić konkurencyjnie nie tylko w skali naszego kraju, ale i całej Europy - zauważa nową tendencję Wojciech Kostrzewa.

- Na wielu stanowiskach płaci się dzisiaj tyle co na świecie, a ewentualne dysproporcje nie są tak duże jak na niższych szczeblach - dodaje Artur Żurek. Do średnich poziomów w zarobkach doszły również, ciągnące się pod tym względem do niedawna w ogonie, polskie firmy prywatne.
- Mają one świadomość, że kończą się czasy konkurowania niższą ceną, teraz trzeba postawić na jakość kadry zarządzającej - uzasadnia tę tendencję Tomasz Magda, partner Amrop Hever.Coraz częściej prywatni pracodawcy są skłonni płacić menedżerom z dużym doświadczeniem korporacyjnym znacznie więcej, traktując to jako premię za ryzyko porzucenia "poukładanej" korporacji dla firmy na dorobku. A i sami menedżerowie coraz chętniej z takich ofert korzystają.

- Po pierwsze, to duża przyjemność widzieć, jak usprawnienia, często stanowiące elementarz korporacyjnego zarządzania, potrafią odmieniać operacyjną działalność polskiej firmy, a po drugie, wabikiem są, lubiane przez większość menedżerów, elastyczność i szybkość reagowania, mniejsza biurokracja, szybsze procesy decyzyjne - komentuje Borysław Czyżak.
Nierzadko okazuje się, że możliwość przestawienia firmy na nowe tory lub inne wyzwanie menedżerskie tego formatu staje się

ważniejsze niż kilkadziesiąt procent podwyżki.

- Menedżerów na tym poziomie rzadko motywują pieniądze (rozumiane jako zarobki tu i teraz), raczej kwestie bardziej długofalowe: charakter nowego wyzwania, możliwość zainwestowania w swój rozwój, szansa wejścia w nowe obszary, możliwość zarobkowania w długim terminie (gdy np. perspektywy naszej branży są bardzo dobre, ale w przyszłości - kurczące się) - mówi Tomasz Magda.

Przykładem jest Adam Pawłowicz, który od niespełna roku pełni funkcję prezesa Ruchu. Pieniądze wabikiem być nie mogły, gdyż jako szef spółki z większościowym udziałem Skarbu Państwa podlega ustawie kominowej.
- Nic się nie może równać z fantastycznym uczuciem, iż zarządzam jedną z największych spółek w Polsce, mam zespół, który wdraża rewolucyjne zmiany i udowadnia, że niemożliwe jest możliwe - mówi Pawłowicz.
Na kluczowe stanowiska w firmie dobiera menedżerów, którzy jej restrukturyzację są w stanie potraktować tak jak on - jako osobiste wyzwanie i główny czynnik motywujący do pracy. Jednak nie ukrywa, że wyzwanie wyzwaniem, ale kolejnej podobnej posady za tak małe pieniądze już by nie przyjął. Psioczy na ustawę kominową.
- Jest absurdalna - denerwuje się.
- Obowiązuje nawet po wejściu do spółki prywatnych inwestorów - wystarczy, że Skarb Państwa zachowuje 50 proc. udziałów.
- To jakiś absurd! Nonsensem jest także to, że ustawa dotyczy wyłącznie zarządu. A więc podlegli mu menedżerowie mogą zarabiać więcej od niego.
- I zarabiają, nie mam w tej kwestii żadnych oporów - tłumaczy prezes Ruchu.
- Jeśli zależy nam na zrobieniu w przyszłym roku kilku strategicznych projektów informatycznych, to muszę mieć najlepszą w Polsce ekipę informatyków i menedżerów od IT. Rewolucję w sposobie wynagradzania kluczowych członków kadry zarządzającej z pewnością zapoczątkowały fundusze private equity, które mają świadomość, że często sukces ich wyjścia z inwestycji zależy od doświadczenia i lojalności zarządów spółek portfelowych. Dlatego doceniają mechanizmy silnie wiążące menedżera z firmą, do momentu wyjścia z przedsięwzięcia (opcje, wynagrodzenie zintegrowane z wartością spółki). Sami zainteresowani menedżerowie także są świadomi, jaką stratą dla przedsiębiorstwa byłoby ich odejście, więc obie strony negocjują kwestie zarobkowe bardzo agresywnie.Co ciekawe, jeszcze kilka lat temu menedżerowie nie chcieli pracować dla venture capital, żyjąc w złudnym poczuciu, że "etat" daje im stabilność zawodową na całe życie.

- Pensja podstawowa jest taka, że głodem nikt z nich nie przymiera, ale bardzo niewiele osób dorobiło się prawdziwych pieniędzy "na etacie" - mówi Tomasz Magda z Amrop Hever.
- Obietnica naprawdę wysokich zarobków kryje się w tej części zmiennej.Dlatego już dziś jest wielu (i będzie ich coraz więcej) świetnych menedżerów, którzy wyspecjalizowali się w zarządzaniu zorientowanym na osiągnięcie krótko- czy średnioterminowego celu; bardzo to lubią i szukają na rynku właśnie takich projektów.
- Myślę, że to jest tak, iż każdy jest menedżerem na cztery, pięć lat, ale jedni odpychają od siebie tę myśl, podczas gdy inni zdają sobie z tego sprawę, otwarcie o tym mówią i świadomie wykorzystują to w rozwoju zawodowym - zauważa Tomasz Magda.

Borysław Czyżak potwierdza, iż polscy

menedżerowie bardzo lubią system, w którym duża część ich uposażenia ma związek z wynikami,

pod jednym wszakże warunkiem: że cele i ich miary są jasno zdefiniowane. Artur Żurek przypomina jednak, że model amerykański (z częścią zmienną sięgającą 80 proc. wynagrodzenia) nie jest chyba ciągle do zaakceptowania dla większości Polaków.
- Ale i tak częściej zgadzamy się na tego typu rozwiązania niż w przeszłości - dodaje nasz rozmówca z firmy Spencer Stuart.
Skąd się to bierze? Jego zdaniem, na pewno z trochę większej skłonności do ryzyka, ale i rosnącej zawodowej pewności siebie, w wielu przypadkach bardzo uzasadnionej.
- Nie lubię generalizować, lecz tu mogę się o to pokusić: naprawdę mamy świetnych menedżerów - mówi Żurek.
- Najlepsi prezesi są pewni tego, że są w stanie realizować cele - jak nie w tej firmie, to w innej. To daje im dużą pewność siebie i poczucie bezpieczeństwa na krajowym rynku pracy. A jacy menedżerowie mogą obecnie liczyć na najwyższe wynagrodzenia?
- Niezależnie od fazy koniunktury, zawsze będą w cenie umiejętności zarządzania projektami i optymalizacji procesów; dlatego coraz większego znaczenia nabiera doświadczenie z konsultingu, dające elastyczność, łatwość szybkiego wejścia w problem, możliwość sprawnego przestawiania się na różne branże - wylicza Artur Żurek.

- Na pewno także umiejętność budowy struktur oraz pozycji na zagranicznych rynkach (głównie sprzedaż, ale i umiejętność akwizycji czy tworzenia lokalnych zespołów), jako że polskie firmy coraz śmielej zaczynają podbijać inne rynki - dodaje Borysław Czyżak.
- Cennymi kompetencjami jest również umiejętność adaptacji do nowych warunków i kultury (płynnego przechodzenia z firmy silnie zintegrowanej międzynarodowo do prywatnej polskiej).
- Budowanie od podstaw jest rzeczą względnie prostą - mówi Tomasz Magda.
- Teraz jest wielkie zapotrzebowanie na ludzi, którzy umieją prowadzić duże, dojrzałe firmy, gdzie już nie macha się grubym pędzlem, ale rysuje cienkim ołówkiem. Potrafią ten biznes zmieniać, przestawiać na nowe tory - to wymaga zupełnie innego poziomu umiejętności menedżerskich. I takich ludzi rzeczywiście nie ma tak wielu, jakbyśmy sobie tego życzyli.Co ciekawe, mimo relatywnie krótkiego stażu w gospodarce wolnorynkowej (o dojrzałej nie mówiąc), ta akurat cecha jest jedną z zalet, za które polscy menedżerowie zbierają obecnie świetne noty w całej Europie.

- Coraz więcej menedżerów znad Wisły zajmuje naprawdę ważne stanowiska w centrali bądź innych oddziałach swoich korporacji, a często odpowiadają za sprzedaż i marketing w całym regionie bądź nadzorują produkcję kilku kluczowych fabryk - zauważa Borysław Czyżak.
- W cenie jest ich przedsiębiorczość i kreatywność. Jesteśmy doceniani zwłaszcza w branży FMCG i w sektorze przemysłowym. Docenianie menedżerów przekłada się wprost na zarobki. Z danych firmy Egon Zehnder wynika, że menedżerowie w Polsce zarabiają 15 - 25 proc. więcej niż Czesi czy Węgrzy.
- Zarządzanie rynkiem z 40 milionami mieszkańców to jednak coś innego niż doświadczenie na pięcio- czy dziesięciomilionowym rynku, co daje nam naturalną przewagę - mówi Borysław Czyżak.

Nasi rozmówcy podkreślają zgodnie, że

zawsze deficytową kompetencją, nie tylko zresztą w Polsce, będzie przywództwo

Czy dobór prezesów ma u nas już swoją logikę, czy ciągle jest w nim wiele przypadkowości? Kilka miesięcy temu na naszych łamach Jacek Siwicki, partner zarządzający Enterprise Investors, zastanawiał się, jak wyglądałaby dzisiaj polska przedsiębiorczość, gdyby właściciele firm potrafili postawić sobie pytanie: co by było, gdyby na czele ich spółek zamiast szwagra Józka stanął Jack Welch.
- Sam Jack Welch to za mało - komentuje Zbigniew Jagiełło, prezes Pioneer Pekao Investment Management.
- Zdecydowanie bardziej potrzeba nam setek, jeżeli nie tysięcy dobrych menedżerów wyższego i średniego szczebla kierowniczego. Skąd taka presja na płace menedżerów wyższego i średniego szczebla?
- Zwyczajnie, jest to "towar" deficytowy, zwłaszcza w sektorze finansowym - tłumaczy Jagiełło.Pracodawcy w Polsce muszą o nich konkurować nie tylko z innymi przedsiębiorstwami z Polski, ale i z potężnymi koncernami z Włoch czy Niemiec, które za prawdziwych fachowców są w stanie płacić zdecydowanie lepiej. Nic dziwnego, że wiele polskich firm, gdy nadchodzi marzec lub kwiecień (wtedy z reguły płaci się premie), drży, czy aby najlepsi ludzie nagle nie zmienią "barw klubowych". Chcąc zatrzymać najlepszych, co roku trzeba wyraźnie podnosić ich pensje - najlepiej o wskaźnik dwucyfrowy.

- Exodus? Nie na taką skalę, by wstrząsnęło to lokalnym rynkiem pracy - uspokaja jednak Tomasz Magda.
- Kariery zagraniczne świetnie zresztą na niego wpływają - pokazują, że można robić piękne kariery, startując znad Wisły; po drugie, zwalniają miejsca, które mogą objąć następni zdolni.Tych zaś, którzy nie mogą się zdecydować na oderwanie od korzeni, ucieszy zapewne wiadomość o nowej tendencji na krajowym rynku pracy dla top managementu - wcale już nie trzeba wyjeżdżać z Polski, by robić rzeczy na międzynarodową skalę.
- Znam wielu menedżerów, którzy mieszkając częściowo w Warszawie, prowadzą projekty globalne, i to nie w konsultingu, gdzie jest to dość oczywiste, ale w twardych branżach, jak na przykład produkcja - opowiada Artur Żurek.
- Oczywiście, pięć dni spędzają poza Polską, lecz przynajmniej ich rodziny nie muszą się tułać po świecie.Przyznaje, że znacznie więcej menedżerów będzie stało przed dylematem: zostać w Polsce i doskonalić którąś z wybranych funkcji w coraz bardziej dojrzałym środowisku czy ruszyć na Wschód, żeby wykorzystać nabyte w ostatnich 17 latach w Polsce umiejętności budowania i rozwijania biznesów po tamtej stronie granicy. Aczkolwiek takiego rozwiązania wielu się obawia.
- Zawsze wiąże się z tym ryzyko, że będzie ciągnęła się za nimi etykietka "człowieka od rynków wschodzących", a ofert dla takich osób będzie z czasem coraz mniej - mówi Żurek.

Faktem jest jednak, że

stawki płacone np. w Moskwie naprawdę oznaczają skok do zupełnie innej ligi finansowej

Na koniec warto przypomnieć, że mówienie o wzroście płac zawsze jest obarczone ryzykiem.
- Jeżeli bowiem 15 proc. specjalistów na danym stanowisku zmieniło pracę i dostało 50-proc. podwyżkę, to należy mówić, że pensje na rynku wzrosły o 50 czy o 7,5 procent? - pyta retorycznie Tomasz Magda.
Według niego, zawsze jest tak, że ci, którzy zmieniają pracodawcę, będą zarabiać więcej, nierzadko - skokowo więcej. Ale też bez przesady. Rynek jest dziś efektywny i transparentny. Wszystkie strony mniej więcej wiedzą, w jakich ramach płacowych się poruszają. Tomasz Magda mówi, że tylko kilka razy spotkał się z sytuacją, w której obie strony transakcji były dla siebie stworzone i nikt nie chciał słyszeć o alternatywie. Jednak to tylko nieliczne wyjątki potwierdzające regułę, że nie ma kandydatów całkowicie niezastępowalnych. Dlatego wskazany jest umiar w szarżowaniu płacowym, gdyż opowieści o tym, że komuś udało się wynegocjować trzy- lub czterokrotnie wyższą pensję, można śmiało włożyć między bajki.

Monika Kruszewska, Małgorzata Remisiewicz

Zarobki kontra skutecznośćZbigniew Jagiełło, prezes Pioneer Pekao Investment Management

Generowanie wartości dla akcjonariuszy to podstawowe zadanie każdej spółki i każdego zarządu - co do tego panuje zgoda nie tylko wśród inwestorów finansowych. Różne są za to opinie co do tego, jak zapewnić, by zarząd realizował ten cel z ponadprzeciętną skutecznością. W naszej opinii wymaga to bardzo istotnego wzmocnienia znaczenia rady nadzorczej - bo to ona decyduje o tym, kto będzie zarządzał spółką, i jakie z tego tytułu dostanie wynagrodzenie. Tymczasem u nas rady są ciągle częściej zlepkiem przypadkowych osób, które nierzadko szczycą się, że za swoją pracę nie pobierają pieniędzy (!), niż gremium zawodowców, którym doświadczenie i pozycja (materialna, ale i społeczna), pozwala bez kompleksów kontrolować, a nawet i krytykować posunięcia prezesa niezależnie od tego, jakim byłby on autorytetem.Będę więc powtarzał do znudzenia: dobrze funkcjonująca i dobrze opłacana rada jest istotnym elementem corporate governance.

- Banki, usługi finansowe, nowoczesna produkcja. Zarobki wzrosły i będą dalej rosnąć także dlatego, że równamy do europejskich standardów.Zwrot na kapitale powinien być głównym miernikiem sukcesu i podstawą systemu wynagradzania zarządu - uważa sir Brian Pitman, były szef Lloyds TSB, guru bankowców na całym świecie.

Powtarza pan, że tworzenie wartości jest najważniejszym testem dla prezesa. Czy warto wiązać zarobki prezesów z zachowaniem kursu akcji?

- Oczywiście, i ta praktyka świetnie się sprawdza w firmach, które wspieram jako członek rady nadzorczej. W ITV postawiliśmy sobie za cel, by za trzy lata być w pierwszym kwartylu firm medialnych (grupa porównawcza liczy 18 - 20 spółek) pod względem zwrotu dla akcjonariuszy (TSR). W Carphone Warehouse Group, firmie z jeszcze bardziej wymagającej branży (telefonia komórkowa), tę poprzeczkę ustawiliśmy jeszcze wyżej - musi być w pierwszym decylu swojej branży pod względem TSR, by zarządowi została wypłacona cała premia.

Zwrot na kapitale powinien być podstawowym miernikiem sukcesu firmy i jej zarządu?

- Spółki często popełniają błąd, myląc wielkość z wartością. Nie sztuka rosnąć, jeżeli ten wzrost oznacza (np. poprzez nieprzemyślane akwizycje) zżeranie wartości firmy dla akcjonariuszy, tak jak nie sztuka zwiększać sprzedaż, jeśli do każdego nowego klienta trzeba dopłacać więcej niż generuje on przychodów. Dlatego mierniki niezwykle ważne na pierwszym etapie działalności (baza klientów, wartość sprzedaży) z czasem muszą ustąpić miejsca najważniejszemu - temu, czy jest generowana wartość dla dostarczycieli kapitału. W roku 1983, kiedy przejmowałem zarządzanie Lloyds Bankiem, był on najsłabszy z brytyjskiej Wielkiej Czwórki - jego kapitalizacja była niższa od wartości księgowej. Dlatego wzrost wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy był naczelnym zadaniem dla wszystkich osób zaangażowanych w proces budowania nowego oblicza banku.

W efekcie w połowie lat 90. Lloyds stał się najszybciej rozwijającym się bankiem na świecie? - Od roku 2001 jestem na emeryturze, ale ta strategia ciągle działa: Lloyds wprawdzie wypadł z pierwszej czwórki banków, lecz jego wartość wciąż podwaja się co trzy lata, a dywidendy wypłacane akcjonariuszom są rekordowe w brytyjskim sektorze finansowym. I prezesom, którzy mają taką filozofię zarządzania i umieją ją realizować, warto płacić naprawdę duże pieniądze.

Ale jak wyeliminować pokusę "pompowania" wartości przez zarząd, świadomy, że od tego zależy wysokość jego premii? Czy i jaką lekcję wyciągnęliśmy z afery w Enronie?

- Taką, że musimy jeszcze mocniej stać na straży ładu korporacyjnego. Przestrzeganie praktyk corporate governance to zadanie tak rady nadzorczej, jak i zarządu.

Za każdym razem, gdy przygotowujemy ranking zarobków prezesów, menedżerowie sektora finansowego zajmują pierwsze miejsca na liście. Dlaczego tak jest?

- Rzeczywiście, bankowość to bez wątpienia najlepiej wynagradzany sektor na świecie. W zasadzie trudno powiedzieć dlaczego, ale tak było właściwie zawsze i nic nie wskazuje na to, aby miało się to zmienić.

Wynagrodzenia prezesów w Europie dogonią kiedyś płace amerykańskie?

- Rynek pracy się internacjonalizuje. Brytyjska firma szukająca prezesa nie powinna ograniczać się w swych poszukiwaniach tylko do rodzimego rynku pracy, ponieważ może się okazać, że ten najlepszy z najlepszych pracuje w USA czy Australii. Jeśli chce się go pozyskać, trzeba mu zaproponować nie mniejsze pieniądze. A wtedy menedżerowie brytyjscy - patrząc na dobrze opłacanego Amerykanina - również zażądają większych wynagrodzeń - bowiem w końcu wykonują podobną pracę. I tak nakręca się ta spirala. Ten proces będzie następował i w Polsce - prezesi pod względem wysokości wynagrodzeń pewnie Ameryki nie dogonią, ale w perspektywie dziesięciu lat na pewno będą zarabiać znacznie, znacznie więcej niż obecnie.

Czy istnieje jakaś graniczna kwota zarobków menedżerów?

- Nie. Jeżeli kluby płacą największym gwiazdom piłki 100 tys. funtów tygodniowo, to można się dziwić, ale z faktami się nie dyskutuje - taka jest rynkowa cena ich umiejętności. W biznesie jest podobnie: gdy chcesz mieć naprawdę pierwszoligowy skład zarządu, musisz się przygotować na wydanie naprawdę dużych pieniędzy. Na pocieszenie dodam, że z reguły ta inwestycja zwraca się bardzo szybko.