Perła w skali Europy

W marcu 2002 roku, kiedy Paweł Olechnowicz został prezesem Rafinerii Gdańskiej, trwała jej prywatyzacja. Wyłączność w negocjacjach miała brytyjska firma Rotch Energy, która jednak samodzielnie nie była w stanie Rafinerii kupić, a jej partnerzy się zmieniali - najpierw był to węgierski MOL, potem rosyjski Łukoil, wreszcie PKN Orlen. Na stole leżała oferta, w której oprócz ceny były już zaproponowane zobowiązania inwestycyjne i pakiet socjalny, który podobał się związkom zawodowym.

- Zastałem przedsiębiorstwo dobrze funkcjonujące, ale w oparciu o dość przestarzałe standardy - wspomina Paweł Olechnowicz.
- Z punktu widzenia menedżera, który orientuje się, jak firma powinna być skonstruowana, żeby właściwie zachowywać się na rynku, była to niestety firma schodząca w dół. Wynik finansowy był na poziomie bliskim zera, przy ponad 6 mld zł sprzedaży.

Czego jej brakowało? Monolityczna struktura sprawiała, że wszystkie koszty były wrzucane do jednego worka, nie sposób więc było wskazać, co konkretnie ciąży na wyniku. Sprzedaż była realizowana za pośrednictwem 11 hurtowni - klienci zostali de facto oddani hurtownikom. Wreszcie, zajmowała się wyłącznie przerobem ropy, co w sytuacji, gdy marże rafinerii były niskie, nie wróżyło najlepiej na przyszłość.

Z rozmów z przedstawicielem Rotch Energy Olechnowicz wywnioskował, że zapisy w pakiecie socjalnym oraz pakiet inwestycyjny nie będą realizowane. Postanowił spróbować przekonać właściciela, że lepszym rozwiązaniem niż sprzedaż przedsiębiorstwa, będzie jego naprawa.

- Napisaliśmy program: w pierwszej kolejności restrukturyzacja, wydzielanie spółek córek, zmiana pozycji rynkowej poprzez odejście od hurtowników i przejście na bezpośredni kontakt z klientami, zmiana nazwy na bardziej "rynkową", atrakcyjną dla klientów, wreszcie ekspansja.

Z całej tej strategii pewnie niewiele by wyszło, gdyby nie to, że udało się pozyskać do jej realizacji sojusznika po stronie właściciela. Program wsparła Nafta Polska, która - sama będąc spółką Skarbu Państwa - zarządzała w jego imieniu aktywami w sektorze paliwowym. Choć, jak wspomina ówczesny prezes NP Maciej Gierej, to poparcie dla pomysłów zarządu Rafinerii Gdańskiej nie zawsze spotykało się ze zrozumieniem faktycznego właściciela.

- Wielokrotnie musiałem na spotkaniach u premiera tłumaczyć się z tego, że akceptowałem na poziomie walnego zgromadzenia pewne posunięcia: wydzielenie spółki Lotos Koleje, zmianę nazwy firmy - mówi Gierej.

Zarzuty brzmiały, że przecież firma ma zostać sprywatyzowana, więc nie powinno się dokonywać w trakcie tego procesu poważnych zmian. - Cały czas odpowiadałem, że według mojego doświadczenia, proces prywatyzacji może się zakończyć, a może się nie zakończyć. Znam parę przypadków firm, które zatrzymywały procesy zmian wewnątrz, bo były poddawane prywatyzacji. Tymczasem prywatyzacja nie dochodziła do skutku, a firmy były na skraju upadku - mówi Gierej.Przekonać pracowników

Oprócz zgody właściciela, Olechnowicz do programu musiał też przekonać pracowników firmy. - Zrobiłem spotkania z całą, prawie dwutysięczną, załogą. Odbywały się one w grupach po ok.100 osób. Osobiście przedstawiłem program zmian, mówiłem, jakie są potrzeby, jakie będą efekty. Widocznie było to przekonujące, bo zyskało akceptację - opowiada Olechnowicz.

Tymczasem prywatyzacja się przeciągała. Równocześnie kiełkowała koncepcja wykorzystania Grupy Lotos w inny sposób - do rozwiązania największego kłopotu, jaki miała Nafta Polska, czyli zagospodarowania trzech rafinerii południowych: w Czechowicach, Jaśle i Glimarze, które z powodu niezbyt szczęśliwego położenia - daleko od źródeł zaopatrzenia w ropę - praktycznie skazane były na zamknięcie. Od bankructwa chroniły je jedynie przyznawane im przez państwo ulgi.

Temat nie był nowy - już wcześniej rozważane było ich włączenie w struktury PKN Orlen, który najpierw nie był tym zbytnio zainteresowany, lobbując przede wszystkim na rzecz przyłączenia do Płocka samej Rafinerii Gdańskiej.

W chwili, gdy pojawiły się oznaki, że prywatyzacja Grupy Lotos wcale nie jest przesądzona, a jednocześnie, że Grupa Lotos wyraziła zainteresowanie przejęciem Czechowic, Jasła i Glimaru, również Orlen zareagował i zaczął o nie rywalizować.

- Ja stawiałem sprawę w ten sposób: w aktywach, za które odpowiada zarząd Nafty Polskiej, są trzy rafinerie na południu i chcę mieć rozwiązanie, które będzie dla nich dobre. Zdecydowanie najlepiej naprzeciw tym oczekiwaniom wyszła Grupa Lotos - opowiada Gierej.

Koncepcja, jaką przedstawił zarząd Lotosu, polegała na tym, że na bazie rafinerii południowych powstanie szereg wyspecjalizowanych spółek - produkujących asfalty, parafiny, biopaliwa, oleje, przerabiających śmieci, służących jako bazy paliwowe w ramach grupy itd.

Firmy te przejąć miały aktywa z danej dziedziny z całej grupy i zajmować się wyłącznie swoją wyspecjalizowaną działalnością, natomiast przerób ropy w instalacjach na południu miał być stopniowo likwidowany - zgodnie z harmonogramem znoszenia ulg, jakie rafinerie te dostawały od państwa.

Grupa Lotos, godząc się na wzięcie na głowę kłopotu, postawiła warunek - wraz z przynoszącymi straty rafineriami południowymi chciała dostać, w ramach rekompensaty, kurę znoszącą złote jajka - Petrobaltic, jedyne polskie przedsiębiorstwo wydobywające ropę. Propozycja nie była łatwa do przełknięcia - tym bardziej że akcje Petrobalticu nie należały do Nafty Polskiej, lecz bezpośrednio do Skarbu Państwa, co wymagało dodatkowych zabiegów. Ale w końcu Grupa Lotos dostała, co chciała.

Droga na południe

Proces łączenia trwał długo. Jeszcze przed formalnym rozpoczęciem przygotowań do integracji rafinerii południowych z Gdańskiem, Nafta Polska podpisała porozumienie z zarządem Lotosu o pomocy w zarządzaniu tymi aktywami. Menedżerowie z Gdańska zaczęli przyglądać się rafineriom na południu, znaleźli się w radach nadzorczych rafinerii Jasło i Czechowice.

Później, co miesiąc, z udziałem prezesa Grupy Lotos oraz Nafty Polskiej odbywały się spotkania ze wszystkim szefami przejmowanych firm, w czasie których na bieżąco omawiane było zaawansowanie prac.

Przedsięwzięcie było olbrzymie. Zakres zmian uzmysławia to, że na 1700 zatrudnionych w tych firmach osób ponad 1500 zmieniło miejsce pracy, a różne inwestycje, których trzeba było dokonać, kosztowały około 0,5 mld zł. Do tego doliczyć trzeba sztab ludzi - zarówno oddelegowanych do pracy z Rafinerii Gdańskiej, jak zewnętrznych firm doradczych. Czy to się opłacało?

- Włączenie do Grupy Lotos rafinerii południowych dało nam przede wszystkim możliwości ekspansji - budowy pozycji firmy na południu Polski, gdzie wcześniej w ogóle nas nie było, a jednocześnie wymusiło zmianę mentalności kadry gdańskiej - twierdzi prezes grupy Lotos.

- Oczywiście wciąż jeszcze rozwiązujemy problemy, np. nie do końca doprowadzona jest restrukturyzacja w Jaśle. Szybciej niż wstępnie to było zaplanowane, trzeba było zakończyć przetwarzanie paliwa w Czechowicach, ponieważ o rok szybciej zlikwidowana została przez Ministerstwo Finansów ulga transportowa.No i do tej listy trzeba dodać największą porażkę - w strukturach GL ostatecznie nie znalazła się jedna z trzech przejmowanych rafinerii - Rafineria Glimar, bo wcześniej, tuż przed formalnym zamknięciem trans akcji, sąd ogłosił jej upadłość. Mimo to, Maciej Gierej uważa przeprowadzenie tej operacji za sukces.

- Nieprawdą okazało się to, czego obawiano się najbardziej, czyli dużego impulsu bezrobocia przy restrukturyzacji - mówi były szef Nafty Polskiej. - Dzisiaj np. spółka Lotos Parafiny co miesiąc zatrudnia nowych ludzi, bo brakuje jej kadr na rozwój. Inaczej, bo bardzo krytycznie, ocenia ten proces Robert Gwiazdowski, prezes Centrum im. Adama Smitha. Jego zdaniem, pomysł połączenia z Rafinerią Gdańską był pomyłką, a koszty operacji przeważają nad zyskami.

- Rafinerie południowe wciśnięto Olechnowiczowi z dobrodziejstwem inwentarza pod hasłem: jeśli chcesz iść na giełdę, to musisz wziąć ten balast. Konsolidacja z Lotosem była dla nich ostatnim ratunkiem. A i tak Glimaru nie udało się uratować. Z punktu widzenia państwa było to posunięcie bardzo kosztowne.

Gdyby wszystkim pracownikom przejmowanych rafinerii dać odprawy, za które mogliby sobie kupić dom z ogródkiem, to i tak wyszłoby to taniej niż te pieniądze, które zostały w ten projekt wpompowane.

Jakkolwiek by jednak oceniać sam pomysł, dla całej firmy efekt był taki, że z lokalnego gdańskiego przedsiębiorstwa Grupa Lotos stała się graczem ogólnopolskim. Zdobyła niezbyt duży, ale bardzo zyskowny segment wydobywczy, a jednocześnie od swego właściciela dostała zielone światło do wejścia na giełdę.

Przygotowania do niego odbyły się bardzo szybko. Na początku 2005 roku zakończyły się formalności związane z kupnem rafinerii południowych i Petrobaltiku, a już w połowie tego roku akcje Grupy Lotos zadebiutowały na giełdzie.

Z parkietu udało się jej pozyskać ok. 1 mld zł na inwestycje. O inwestycjach firma myślała już od początku - przede wszystkim, żeby móc na dłuższą metę konkurować ceną i jakością paliwa potrzebne było zmodernizowanie instalacji rafineryjnych w Gdańsku. Na tym jednak wcale Grupa Lotos nie zamierzała poprzestać. Zwiększyła moce przerobowe - z 4,5 mln ton do 6 mln rocznie. A teraz rozpoczęła zaplanowany do 2012 roku program inwestycyjny, którego celem jest zwiększenie mocy produkcyjnych do 10 mln ton.

Ambitne i nierealne?

Giełdowi analitycy plany spółki zgodnie określają jako ambitne. Nie ma natomiast już zgody co do tego, czy są one realne. Co chce osiągnąć spółka? Po pierwsze, zdobyć 30-procentowy udział w sprzedaży hurtowej paliw w Polsce (dzisiaj ma ponad 25 proc.). To nie dziwi - skoro zamierza prawie podwoić moce produkcyjne - będzie musiała walczyć o zwiększenie udziałów w rynku - a i tak bardzo prawdopodobne, że na część produkcji będzie musiała szukać kupców za granicą.

Po drugie, GL zamierza zwiększyć z 7 do 10 proc. udział w rynku detalicznym. Wreszcie, chce też zwiększyć wydobycie ropy do 1 mld ton rocznie (dzisiaj wydobywa 300 mln).

- Oprócz zwiększania mocy przerobowych z 6 do 10 mln ton, efektem programu inwestycyjnego będzie zmiana struktury produkowanych paliw - mniej będzie paliw ciężkich, więcej diesela, którego na rynku brakuje - mówi Ludomir Zalewski, analityk BM PKO BP. Dlatego, jego zdaniem, Lotos raczej nie będzie musiał się martwić o zbyt.

Tu jednak nie ma jednomyślności.

- W obszarach takich jak rynek detaliczny czy hurtowy, Lotos jest postrzegany jako bardzo agresywny gracz. PKN się go obawia. Są oceniani jako bardzo sprawni, chociaż też trochę nieprzewidywalni - mówi konsultant firmy doradczej, pracującej na zlecenie firm z tej branży (dlatego wypowiada się anonimowo).

- Mimo to strategia znaczącego zwiększania produkcji i sprzedaży budzić może wątpliwości: po zwiększeniu potencjału produkcyjnego w długim okresie może się okazać, że te inwestycje są za duże w stosunku do potrzeb. Mamy stabilny rynek, jeśli chodzi o zużycie paliwa.

W zasadzie wszędzie w ościennych krajach sieć rafinerii jest dobrze rozbudowana, wszystkie mają zbliżone koszty surowca. Lotos nie jest dużą rafinerią, więc warunki zakupowe ma gorsze niż Orlen czy rafinerie niemieckie. Przy tak dużych ilościach, jakie chce produkować Lotos, wydaje się mało prawdopodobne, że uda mu się je uplasować na polskim rynku.

Paweł Olechnowicz dostrzega zagrożenia, takie jak np. wchodzenie na polski rynek Łukoila. Jednocześnie konkurencji się nie obawia i przekonuje, że Lotos już udowodnił, że potrafi wygrywać.

- Mamy ponad 25 proc. udziałów w rynku za ubiegły rok. Pięć lat temu mieli śmy zaledwie 14 proc. Ktokolwiek (np. Możejki) chciałby zdobywać ten rynek, będzie musiał dużo zapłacić za każdy punkt procentowy.Maciej Gierej z kolei zwraca uwagę, że przeprowadzenie przez GL planowanych inwestycji - szczególnie projektu IGCC, czyli budowy instalacji zgazowywania - da Lotosowi olbrzymią przewagę konkurencyjną. Dzięki uruchomieniu tej instalacji, z tej samej ilości ropy da się bowiem pozyskać zamiast dotychczasowych 60 proc. aż 85 proc. produktów, na których można uzyskać wysokie marże.

- To oznacza wejście do ligi najlepszych i najnowocześniejszych rafinerii w Europie. Doprowadzi on do zasadniczej poprawy rentowności firmy - mówi.

Kolejnym, obok inwestycji w produkcję, obecnie realizowanym elementem strategii jest tworzenie trzeciej nogi (oprócz wydobycia i przetwórstwa ropy) - sprzedaży w detalu. Lotos wykorzystał szansę, jaką było to, że dwa lata temu na sprzedaż były akurat dwie sieci stacji - Slovnaftu oraz Esso. Kłopot w tym, że są one zlokalizowane na samym południu Polski, czyli daleko od źródeł własnych dostaw. Po drugie, na razie przynoszą straty.

- Rafineria Gdańska nie miała własnej sieci stacji benzynowych. Dopiero musiała ją budować. Jeszcze nie skończyła tego procesu budowania, zdaje się, że ma pewne problemy organizacyjne. Myślę jednak, że są one przejściowe - ocenia Zalewski.

Analityk PKO BP przypomina, że również w przypadku Orlenu detal był długo kulą u nogi. Z perspektywy długoterminowej inwestycję w sieci stacji uważa za trafioną. Dlaczego? Bo jeżeli Lotos tych stacji nie kupiłby, zrobiłaby to konkurencja.

- Gra się tak, jak przeciwnik pozwala, a Orlen w tej dziedzinie pozwolił Lotosowi na wiele - komentuje Robert Gwiazdowski. On również uważa, że kupienie stacji Slovnaftu i Esso było posunięciem sensownym.

Bezpieczeństwo energetyczne

Paweł Olechnowicz pytany, czy nie obawia się, że - jako firma maleńka w skali Europy i w tej branży - Grupa Lotos jest narażona na przejęcie, mówi, że takie ryzyko zawsze istnieje, ale dzisiaj dzięki zmianom, jakie w firmie zaszły, zmieniła się jej pozycja.

- Dzisiaj to my definiujemy rozwój tej firmy, jesteśmy partnerem do rozmów - mówi. Przypomina, że poza tym GL realizuje politykę bezpieczeństwa energetycznego Skarbu Państwa. Pytanie tylko, czy realizowanie polityki bezpieczeństwa nie odbija się niekorzystnie na wyniku firmy?

- Dywersyfikacja dostaw to obniżanie poziomu ryzyka. Żadna firma na świecie nie uzależnia się od jednego źródła - odpowiada Olechnowicz.

Na razie Grupa Lotos zakupiła zaledwie dwa tankowce z ropą. Nie znając warunków finansowych tych transakcji nie da się powiedzieć, czy na tym zyskała, czy straciła.

- Dążenie do dywersyfikacji dostaw przez Grupę Lotos trzeba rozważać w dwóch wymiarach - po pierwsze, gospodarczym, po drugie, politycznym - mówi Ludomir Zalewski. - Ponieważ spółka jest w 60 proc. w rękach Skarbu Państwa, a rząd przyjął strategię dla sektora naftowego, która zakłada m.in. dywersyfikację dostaw, Lotos będzie tym, który będzie ją realizował. Będzie prowadził rozmowy, podpisywał kontrakty.

Ten polityczny wymiar jest istotny, ale z punktu ekonomicznego analityk PKO BP też wcale nie widzi problemu. Im lepiej zdywersyfikowane dostawy, tym bezpieczniejsza jest spółka.

Zachwyty nad rolą Lotosu w zapewnianiu bezpieczeństwa energetycznego tamuje Robert Gwiazdowski. - Trzeba pamiętać o tym, że fakt, iż Lotos zamawia statki z ropą, to nic nowego - mówi prezydent CiAS. - Robi się wielkie halo, że wpłynął tankowiec do Gdańska.Tymczasem to żaden majstersztyk: możliwości techniczne są, a my już to wcześniej robiliśmy. Były lata (np.1993 r.), gdy większość ropy sprowadziliśmy drogą morską.

Jednak to, co się udało w ten sposób uzyskać, to niewątpliwie wrażenie, że Lotos, jako element polskiej energetycznej układanki, chce i potrafi służyć państwu w dziedzinie, na której aktualnie rządzącym politykom szczególnie zależy.

Być może też właśnie o to chodziło: tak jak w początkach tworzenia Grupy Lotos, gdy równie często, co teraz, pojawiały się pogłoski o rychłym zwolnieniu Pawła Olechnowicza, zarządowi firmy udało się pokazać, że Rafineria Gdańsk może być użyteczna przejmując i restrukturyzując (bez większych zwolnień!) rafinerie południowe, tak teraz Grupa Lotos demonstruje, że odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu nam bezpieczeństwa energetycznego. Co jednak trzeba podkreślić to to, że ani wtedy, ani dziś nie odbywa się to kosztem firmy.Pod toporem

Co się stanie, kiedy w końcu, któregoś razu plotki na temat odwołania szefa Grupy Lotos się potwierdzą? Jeśli chodzi o kurs akcji, prawdopodobnie w krótkim okresie, nic specjalnego. Wiele zresztą zależy od tego, kto go wówczas zastąpi. Ludomir Zalewski przypomina, że gdy niedawno odwołano prezesa Orlenu, kurs znacząco się nie zmienił, w perspektywie jednego dnia wręcz wzrósł.

Nie dlatego, że inwestorzy ucieszyli się z odejścia Igora Chalupca, ale dlatego, że zniknęła niepewność co do rozwoju sytuacji. Podobnie mogłoby być w przypadku Olechnowicza.

Prezes jest bardzo ważną postacią dla spółki, ale to tylko jedna osoba. Jej odejście nie miałoby dużego wpływu. Co nie zmienia faktu, że Olechnowicz ma wielkie zasługi dla Grupy Lotos - mówi Zalewski.

- Lubię zarządzać dużymi zmianami. A przeprowadzanie takich zmian w spółce Skarbu Państwa to jest szczególne wyzwanie - mówi Olechnowicz. Tym tłumaczy fakt, że wciąż wytrzymuje na tym stanowisku, mimo że wcale nie sprawia mu przyjemności ciagłe uciekanie "spod topora".

Osoby, które z Olechnowiczem pracowały, podkreślają takie jego cechy jak twardość, konsekwencję, umiejętność przekonywania do swoich racji. Mirosław Gryszka, który w pierwszej połowie lat 90. był jego zastępcą w Zamechu, przejmowanym przez ABB, opowiada, że przy tej prywatyzacji, gdy trzeba było przeprowadzić restrukturyzację, najpierw bardzo dużo wspólnie dyskutowali na ten temat, ale w momencie, kiedy ten etap się skończył, nie było już wahań,tylko twarde wcielanie ustaleń w życie, wciąganie do realizacji planu jak największej grupy osób i konsekwentne przeprowadzanie zmian.

- Paweł był w tym bardzo dobry. Nie dawał możliwości zboczenia z wyznaczonej drogi, nie było wahania się, zmieniania zdania. Gdyby było uleganie, modyfikowanie koncepcji pod wpływem nacisków związków, programu nie dałoby się zrealizować - mówi Gryszka.

Patrząc na zadania, które miał do wykonania wówczas w Zamechu i w ciągu ostatnich 5 lat w Lotosie, widać podobieństwa sytuacji.W obu - zarządzanie gruntowną zmianą, w warunkach niepewności, co będzie dalej. Choć w Lotosie skala była niewątpliwie większa. I, o ile politycy nie zetną głowy gdańskiej firmie,w Lotosie jeszcze pozostało sporo zmian do przeprowadzenia, więc na brak wyzwań nadal raczej nie może narzekać.

Krzysztof Orołowski