Stworzył imperium, które ruszyło na podbój świata

Gazeta Bankowa: Weźmy od razu byka za rogi. Porozmawiajmy o reakcji mediów, którą wywołała wizyta funkcjonariuszy Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego w siedzibie firmy, którą pan zarządza. Tytuły "ABW weszło do KGHM" pojawiły się chyba nawet na portalach medycznych. Jak pan na tę histerię zareagował?

Herbert Wirth, prezes zarządu KGHM Polska Miedź: Szczerze? Trochę byłem zaskoczony. Z drugiej strony podszedłem do tego ze zrozumieniem, bo jeśli popatrzymy na nasze plany inwestycyjne, wyniki i skalę działalności, to rzeczywiście te liczby robią wrażenie. Zawsze warto poprzez organy kontrolne państwa to sprawdzić. Właściwie codziennie ktoś u nas coś kontroluje. Natomiast czas i okoliczności akurat tej wizyty budzą szereg wątpliwości.

No właśnie. W czasie, gdy formuje się nowy rząd, do jednej z największych spółek z udziałem Skarbu Państwa wchodzi nagle ABW. Po czym następuje błyskawiczny przeciek do mediów z niepełną zresztą informacją na ten temat. Bo chyba do dziś nikt nie podał, że KGHM w tym całym postępowaniu ma status poszkodowanego. Nawet pani prokurator, która produkowała się na ten temat w mediach, nie podała tej informacji do publicznej wiadomości, choć mogła, a nawet powinna. O co chodzi?

- W mijającym roku przeszło 3600 firm było naszymi dostawcami. Zapanowanie nad tymi procesami wymaga od nas bardzo dużego wysiłku, ogromnej staranności i przede wszystkim ściśle określonych, transparentnych procedur. Od kilku lat te procedury znakomicie się sprawdzają. Kończąc ten wątek, powiem tak: podczas każdego przetargu czy konkursu jeden zawsze wygrywa, a pozostali muszą się pogodzić z porażką. Niektórzy tego nie potrafią. Chęć odwetu jest czasem bardzo duża.

Jest pan jednym z niewielu menedżerów dużej spółki Skarbu Państwa, który może się pochwalić autentycznym sukcesem i to w skali globalnej. Ale zasiada pan na fotelu prezesa KGHM od 2009 r. To ważne, prawda? Miał pan czas na realizację strategii...

- Rzeczywiście, to jest bardzo ważne. Duża rotacja w zarządzie ma zawsze zły wpływ na całe przedsiębiorstwo. Myślę, że dobry menedżer w państwowej spółce potrzebuje minimum 2-3 lat na wypracowanie dobrych wyników. W tym czasie właściciel, czyli Skarb Państwa powinien temu menedżerowi ufać, ale też na bieżąco monitorować jego ruchy. No i trzeba dobierać kompetentne osoby, które znają się na materii, którą zarządzają.

Wtedy przedsiębiorstwo państwowe nie będzie synonimem upadłości? Państwowe nie musi być obciachowe?

- To jest na pewno także zadanie dla właściciela, aby propagować ideę, że to, co jest państwowe, też może być dobre.

Czasami widać gołym okiem, że dobre. Nie trzeba propagować.

- Ale niewiara jest jednak dosyć duża.

Bo kopalnia w Polsce z założenia musi być nieefektywna? Oczywiście nie porównujmy miedzi do węgla kamiennego, ale...

- Dlaczego nie? Mamy ten sam problem. Jesteśmy na rynku towarowym i przeżywamy podobną presję cenową, bo zarówno miedź, jak i węgiel zaliczają kolejne dołki. Oczywiście to trzeba przeżyć, ale nie trwając w tym marazmie, tylko się rozwijając. Nie widzę innego wyjścia, jak przeżyć ten okres dekoniunktury inwestując.

Czyli ucieczka do przodu. Skąd pan na to bierze pieniądze, przecież miedź jest w dołku?

- Po pierwsze, zrobiliśmy przegląd dużych inwestycji. Tu dokonaliśmy pewnych cięć, a właściwie przesunięć w czasie, bo te projekty dla rozwoju firmy są ważne. Druga rzecz - nie cięliśmy wydatków na badanie i rozwój. Wręcz odwrotnie - tę działkę postanowiliśmy jeszcze bardziej wspomóc i wygenerować produkty, które dadzą nam szansę bycia coraz bardziej konkurencyjnymi. W mojej branży to nie jest kwestia produktu, to jest kwestia kosztów. Wygram tylko wtedy, gdy moje koszty produkcji miedzi będą atrakcyjne, a to daje szanse rozwoju. I trzecia rzecz to przywiązywanie coraz większej wagi do kompetencji ludzkich: szkolenia, studia, wyjazdy zagraniczne związane z zarządzaniem naszymi aktywami. To są elementy rozwoju firmy, które w przyszłości zaprocentują. Kiedyś ten kryzys przecież musi się skończyć. Dzisiejsze wahnięcie w dół jest związane z cyklem koniunkturalnym. Przemysł wydobywczy jest typowym przemysłem cyklicznym, którym rządzą wzrosty i spadki cen surowców. Pytanie, czy w okresie eksploatacji określonego złoża, zaliczymy dwa maksima, czy tylko jedno. Nasze inwestycje nigdy nie były krótkoterminowe. Dlatego uważam, że czasem wbrew temu, co mówi otoczenie, trzeba zacisnąć zęby. Albo się w to wierzy, albo nie...

To chyba nie jest kwestia wiary, tylko twardych wyliczeń i prognoz. Tak sobie myślę, że gdyby chcieć prostemu górnikowi ten pana przekaz o inwestycjach wytłumaczyć, to należałoby powiedzieć tak: "nie przejedliśmy zysków z czasów, gdy miedź była droga, tylko po prostu je zainwestowaliśmy. Dzisiaj mądrze zarządzając tymi inwestycjami unikamy problemów".

- Moi związkowcy pewnie by zaraz powiedzieli, że byłem strasznym sknerą w czasach, gdy miedź była droga i w firmie było dużo pieniędzy. Ale też potrafimy rozsądnie dyskutować o balansie między bieżącą konsumpcją a środkami na rozwój naszej wspólnej firmy.

Gdy w 2009 r. został pan szefem KGHM, ogłosił pan strategię na pięć lat. Jednym z celów było wyjście z biznesem poza granice Polski i znalezienie się w grupie światowych średniaków. Dzisiaj w nowej strategii celuje pan już w pierwszą siódemkę koncernów miedziowych na świecie. I to jest fajne, tylko proszę mi powiedzieć, jak pan chce tego dokonać?

- Trochę jeździłem z KGHM po świecie i marzyłem o tym, żeby moja firma mogła zdyskontować swój potencjał intelektualny. Tak zrodziła się koncepcja, żeby pójść do przodu i to śmiało. Jak to zrobić? Z jednej strony nadal inwestować w Rzeczpospolitej, ale prawda jest taka, że nasze złoże jest trudne. Im głębiej kopiemy, tym większe problemy. Zaczęliśmy się więc zastanawiać, czy szukać innych pól biznesowej aktywności, czy jednak zostać w branży, w której czujemy się świetnie i mamy dokonania. KGHM to przecież nie tylko górnictwo, ale też hutnictwo. I wtedy drogą burzy mózgów doszliśmy do wniosku, że jednak stawiamy na wydobycie...

W Polsce?

- Nie. W Polsce brakowało już tych dobrych aktywów...

I wtedy musiał pan zrobić ten krok na zewnątrz.

- Chciałem, a nie musiałem. Poszedłem za granicę również szukając odpowiedzi na pytania, czy nie warto inwestować w aktywa tańsze w urabianiu od tych, które mieliśmy do tej pory w KGHM. Tańsze, bo odkrywkowe. W efekcie poszliśmy w coś, w czym tak naprawdę nie byliśmy specjalistami, bo my urabialiśmy miedź, ale pod ziemią. Technologia podobna, ale nie taka sama. Ale ryzyko, które wtedy podjęliśmy, mieliśmy opanowane moim zdaniem do perfekcji.

A jakby pan się wtedy zatrzymał na wydobyciu w Polsce?

- To miałbym dzisiaj problemy m.in. z wsadem do hut, bo nasze huty mają w tym momencie 575 tys. ton zdolności przetwórczych. Wykorzystanie tych zdolności byłoby trudne. No i nasze zdolności wydobywcze w Polsce - 430 tys. ton rocznie przy coraz większych problemach termicznych. Ta stanowczo za mało, żeby pokonać koszty realne...

Czy wtedy KGHM mógłby się znaleźć w takiej sytuacji, w jakiej dzisiaj są polskie kopalnie węgla kamiennego?

- Zdecydowanie tak. Gdybyśmy utrwalili tylko polskie wydobycie, to w dzisiejszych warunkach makroekonomicznych w naszej firmie byłoby naprawdę kiepsko.

No to wracamy do rzeczywistości. Jest pan już poważnym graczem na poziomie globalnym i co dalej? KGHM będzie największym producentem miedzi na świecie?

- Nie mam takich ambicji. Natomiast być pierwszym producentem srebra, którym jestem dzisiaj - jak najbardziej. Uważam, że to jest pozycja, którą KGHM mógłby obronić i utrzymać. Jeżeli chodzi o inne metale, to mamy jeszcze platynowce - platyna, pallad - których nie mamy w Polsce, ale w naszych aktywach zagranicznych, głównie w Kanadzie. Jesteśmy też znanym, może nie szeroko, ale producentem renu. To jest metal kosmiczny, w tym sensie, że jest bardzo odporny na wysokie temperatury. Po otwarciu kopalni w Sierra Gorda zgodnie z założeniami, jesteśmy jednym z bardziej znaczących producentów molibdenu. To jest z kolei metal, który w pierwszym rzędzie jest wykorzystywany m.in. do uszlachetniania stali - powoduje, że jest bardziej wytrzymała i jednocześnie bardziej giętka.

Zaczynam rozumieć, skąd się wzięła moc superbohatera o wdzięcznej ksywce Iron Man... A co z uranem?

- To jest oczywiście pytanie zaczepne z pana strony... Uran też jest metalem. Ale pan zapewne pyta o uran w kontekście naszego 10-proc. udziału w projekcie budowy elektrowni jądrowej w Polsce. W naszym kraju możliwych do eksploatacji złóż, czyli rezerw uranowych jest za mało. W Europie zresztą też. Obszary uranonośne, które nas interesują, to w pierwszym rzędzie Kanada, potem Namibia i Kazachstan. To tyle w ramach odpowiedzi na pytanie, czy polska firma mogłaby zabezpieczyć paliwo dla naszej elektrowni jądrowej.

To mogłaby, czy nie?

- Mogłaby, tak.

Pytanie, czy ta elektrownia w ogóle powstanie?

- No właśnie, to się trochę przeciąga. Ale warto pamiętać, że dzisiaj tego typu projekty są w miarę tanie. KGHM mógłby zaryzykować i zainwestować w uran.

Jak już jesteśmy przy takich barwnych historiach, to jeszcze zahaczę o diamenty. Nie planujecie jakiegoś zakupu?

- To jest akurat bardzo, powiedziałbym, ściśle reglamentowany obszar funkcjonowania. W Polsce niektórzy koledzy mówią co prawda, że są pozostałości komina kimberlitowego, ale...

Ale... Pan mrugnął okiem.

- No właśnie. Wolę wydobywać miedź i srebro, niż diamenty. Jestem nudny, prawda?

Nieprawda. Poszedł pan z tą polską miedzią w świat i jeszcze ciągnie pan za sobą innych... Jest pan współtwórcą projektu "Poland Go Global" - chce pan się podzielić sukcesem?

- Może nie sukcesem. Doświadczeniem. Skoro KGHM wyszedł za granicę, to teraz może być takim taranem, który utoruje drogę innym polskim firmom, które z nami współpracują. Dodatkowo doszliśmy do przekonania, że dobrze by było, gdyby za nami szły nasze instytuty naukowe i uczelnie. Mamy z nimi podpisane umowy, dając ofertę chociażby praktyk.

W sumie robicie coś, co zagraniczne koncerny robią od lat, ciągnąc za sobą wszędzie firmy ze swojego kraju.

- Tak, ale wie pan co...

Tego brakuje w dużych, polskich firmach?

- Brakuje, jak by to powiedzieć po niemiecku, "schwungu", żeby nasi biznesmeni uwierzyli w swoich polskich partnerów. Na przykład Chile to dla polskich firm kraj naprawdę dużych możliwości. Do niedawna trzy czwarte miedzi w tym kraju pochodziło z odkrywki. To się teraz dynamicznie zmienia; potrzebne są kompetencje i maszyny dla górnictwa podziemnego. Kto w świecie może być takim liderem? Polska. Autentycznie. Więc zachęcamy naszych partnerów z Polski - chodźcie z nami, dostarczajcie nam takich samych produktów jak w Polsce. Wtedy zawojujemy górnictwo podziemne, bo mamy naprawdę kompetencje. Już nie mówię o innych usługach, tak jak na przykład materiały strzelnicze...

No dobrze, panie prezesie, wróćmy trochę na ziemię...

- Ale to się wszystko dzieje nieraz ponad kilometr pod ziemią...

No to niech będzie, że pod ziemią. Jak pan sobie radził przez te siedem lat ze związkowcami? Sam pan powiedział, że ich pan tam krótko trzyma, że jest pan sknerą.

- Nie wiem, czy krótko. Wychodzę z założenia, że trzeba być przyzwoitym. Ja z nimi nie gram.

Co to znaczy, że pan ze związkowcami "nie gra"?

- Zawsze mówię otwarcie, na co nas stać, a na co nie. To zawsze są trudne dyskusje, bo jednak ci moi działacze są rzeczywiście sfokusowani na wynagrodzenia. Ale są otwarci na dyskusję. Może nie dochodzimy do takiego porozumienia, że 100 proc. związkowców się podpisuje pod naszymi wzajemnymi ustaleniami. Wypracowaliśmy wspólnie pewną przewidywalność. I proszę pamiętać, ze KGHM to jest firma, która nie zwalnia ludzi.

Jak pan przyszedł do spółki, to ile osób tutaj pracowało?

- W całej grupie kapitałowej było zatrudnionych przeszło 30 tys. Dzisiaj mamy 31 tys. osób. Tutaj nie było dramatu, nie było takiej drastycznej restrukturyzacji, że zwalnialiśmy ludzi. Dlatego, że nie konsumujemy zysków, tylko inwestujemy w przyszłość.

Z drugiej strony mamy dramat w kopalniach węgla kamiennego. Nie chciałbym wyciągać zbyt daleko idących wniosków, ale myślę, że ktoś, kto będzie decydował o tym, co tam się w najbliższym czasie wydarzy, powinien dobrze przestudiować model biznesowy KGHM.

- Nie jest prawdą, że na górnictwie nie można zarabiać. Przykładem jest KGHM, ale są też dobre przykłady w górnictwie węglowym. Ale generalnie polskie kopalnie to obszar dosyć dużego, wieloletniego zaniechania ze strony państwa. Brakuje chociażby strategii surowcowej dla Rzeczpospolitej. My tego nie możemy się doprosić od lat. Górnictwo postrzegane jest głównie przez pryzmat problemów społecznych, wszystko opiera się tutaj na zasadzie "dosypmy, to będzie spokój". Pytanie, jak długo?

Ale tu nie ma, że długo. Długo już się dawno skończyło.

- Myślę, że powinno w końcu dojść do twardej, merytorycznej dyskusji na ten temat. Ja nadal twierdzę, że górnictwo może być jedną z najważniejszych gałęzi polskiego przemysłu. Natomiast, co trzeba zrobić? Na pewno unowocześnić, na pewno część kopalń zlikwidować, szczególnie te, gdzie perspektywa wydobywcza jest kiepska. Bo cały biznes przemysłu wydobywczego opiera się tak naprawdę na złożach. Jeżeli jest dobre złoże, to ono pozwoli wygenerować cash. Natomiast jeżeli złoże jest słabe i fedruje się kamienie, to po co udawać, że jest węgiel? No niestety tak to wygląda.

Wojciech Surmacz