Wejście smoków czyli konsumocentryzm

Konsumocentryzm. To termin, którego w słownikach nie ma, jednakże warto go znać. Eksperci nie mają wątpliwości: skuteczność w jego egzekucji podzieli graczy tego rynku na zwycięzców i przegranych. Konsumocentryzm, czyli klient w centrum uwagi. Niby nic nowego, lecz konserwatywne instytucje finansowe długo dojrzewały do tego, by w budowaniu relacji z klientami "zniżyć" się do pomysłów i chwytów stosowanych w marketingu dóbr konsumpcyjnych.

Większość produktów finansowych jest już tak skomplikowana, że klient wybiera ten, który najskuteczniej upewni go w tym, że "jest najlepszy". Przekonanie to budują, oczywiście, obiektywne walory produktów, ale głównie - chcemy tego czy nie - nowoczesny marketing. Nic dziwnego, że instytucje finansowe, do niedawna dość hermetyczne, zaczynają ściągać do swoich zespołów marketingu i sprzedaży speców z FMCG, a w reklamach produktów finansowych pojawiła się cała plejada gwiazd show-biznesu. Koszty marketingu zatem rosną, ale warto je zawczasu ponieść. Wzmocniona marka lepiej sobie poradzi w starciu ze zbliżającą się konkurencją. I to nie byle jaką. Banki: La Caixa, HSBC z ofertą dla klientów indywidualnych, Sal. Oppenheim; ubezpieczyciele: Liberty Mutual, obecna od niedawna AXA i grupa inwestycyjna JP Morgan - to czołówka tych, którzy rozpoczną batalię o nasze portfele.

- Właśnie konsumocentryzm na każdym etapie zarządzania wartością produktu, czyli od jego tworzenia po profesjonalną obsługę posprzedażową, stanie się głównym orężem walki nowych graczy o udziały w poukładanym rynku - prognozuje Michał Kwieciński.

To, czego jeszcze niedawno, jako konsultant firmy McKinsey, uczył klientów, teraz stosuje w praktyce. Od początku 2007 r. jest bowiem dyrektorem generalnym Liberty Direct. Amerykański potentat Liberty Mutual zamierza u nas zawojować rynek ubezpieczeń komunikacyjnych, a w przyszłości może i innych produktów. Pierwsze polisy w Liberty Direct - przez telefon i internet - będzie można kupić jesienią.

Rynek usług direct jest bardzo obiecujący: w krajach anglosaskich sprzedaje się tak nawet połowę polis komunikacyjnych, a w Europie Zachodniej 10 - 20 procent. Atutem tego kanału sprzedaży jest cena, niższa zazwyczaj o 20 - 30 procent. W Polsce sprzedaż direct stanowi blisko 1,8 proc. wszystkich ubezpieczeń komunikacyjnych (około 180 mln zł przypisu składki), przy czym lwia część przychodów trafia do pioniera tego segmentu - Link4. Zdecydowaną ofensywę na ten segment rynku przypuściła francuska Axa, ofertę direct wprowadził także Allianz, a jej stworzenie już zapowiedział m.in. Commercial Union. Plany może wszystkim pokrzyżować PZU, ciągle kontrolujący prawie 50 proc. rynku ubezpieczeń komunikacyjnych, który z usługą direct ma ruszyć w przyszłym roku.

Rodzą się w tej sytuacji naturalne pytania: jak wszyscy pomieszczą się na tak małym rynku; czy towarzystwa zapobiegną wewnętrznej kanibalizacji produktowej, jak np. tej grożącej Allianzowi, który zaczął sprzedawać tańsze polisy w internecie. W branży mówi się, że fakt ten zdenerwował, delikatnie mówiąc, agentów towarzystwa.

Oznaki zaciętej walki i wejścia nowych już widać. O ile jeszcze kilka lat temu towarzystwa raczej skąpiły pieniędzy na reklamę ubezpieczeń komunikacyjnych, teraz swoimi spotami bombardują kierowców nie tylko gracze direct, ale i tradycyjne towarzystwa, w tym PZU. Efekt? Roczne wydatki na reklamę w tym segmencie przekroczyły w ub.r. 80 mln złotych. To ponad dwukrotny wzrost w porównaniu z rokiem 2004.

- Pozycję na rynku buduje się z myślą nie o dzisiejszej jego wielkości, lecz o tym, jak będzie on wyglądał za kilka lat - mówi Michał Kwieciński.

Szacuje, że w okresie czterech - pięciu lat w kanałach direct Polacy kupią 10 - 15 proc. polis, co oznaczałoby 1 - 1,5 mld zł przypisu składki.

Liberty Mutual to nie nowicjusz na naszym rynku. Firma, poprzez londyńskie biuro,od pięciu lat działa w Polsce w sektorze ubezpieczeń korporacyjnych. Szukała jednak sposobu wejścia na rynek ubezpieczeń indywidualnych. Bo,jak podkreśla Kwieciński, mało kto może sobie pozwolić na nieobecność na rynku, który jest największy w regionie. Wybór strategii wejścia wydawał się dość oczywisty: direct pozwala na relatywnie tanie zaistnienie, bez konieczności budowy dużej organizacji. Wpływ miały także dwa inne czynniki: zmiany strukturalne na rynku motoryzacyjnym - jak napływ miliona aut rocznie, z czego 80 proc. stanowią pojazdy używane - oraz to, że Polacy przyzwyczaili się do zakupów na odległość.

- Na tym segmencie można bardzo dobrze zarabiać, jeśli ma się precyzyjny pricing, skuteczny marketing i bardzo sprawne, wystandaryzowane, niskokosztowe procesy - uważa Kwieciński.

Poza tym gracze direct - dzięki skupieniu wszystkich sił sprzedażowych w jednym miejscu - szybciej mogą dostosowywać taktykę cenową do zmian zachodzących na rynku. Dotrzeć równocześnie z tą samą wiedzą do setek agentów w Polsce jest dużo trudniej.

Liberty zmierzy się z innym smokiem: od niedawna obecną we wszystkich segmentach rynku ubezpieczeń francuską Axą. Trzeci największy na świecie ubezpieczyciel, który w 27 lat przebył drogę znikąd do 1,64 bln euro aktywów, od lat ostrzył sobie zęby na polski rynek, ale nie miał szczęścia do akwizycji. Zaczął więc budowę od zera oddziału direct - poprzez ramię Axa Avanssur, kierowane dzisiaj przez Ryszarda Bocionga - by w kilka miesięcy później rzutem na taśmę przejąć Winterthura. W Polsce dało to automatycznie 13. miejsce w ubezpieczeniach na życie (3 mld zł składki) i piątą pozycję wśród funduszy emerytalnych (awans z 10. miejsca; 500 tys. klientów).

- To punkt wyjścia, fantastyczny, lecz bardzo daleki od naszych apetytów - stwierdza bez ogródek, jak na smoka przystało, Maciej Szwarc, prezes Axy (wcześniej Winterthura). Polska w globalnym planie Axy "Ambicja 2012" ma jasno wytyczony cel: milion klientów funduszu emerytalnego i pierwsza piątka w ubezpieczeniach na życie. Taki awans wymagałby dwunastokrotnego wzrostu przypisu składki.

- Na pewo nie będziemy rywalizować ceną, bo to nie jest podstawowe kryterium wyboru produktu ubezpieczeniowego - dodaje Szwarc. - Chcemy być firmą potrójnie preferowaną: przez klienta, sprzedawcę i pracownika.

Brzmi nieco banalnie? Macieja Szwarca to niespecjalnie martwi:

- Skuteczna realizacja planów wymaga, by cel strategiczny był prosty i czytelny. A w tym jednym haśle mieści się wszystko: i innowacyjne produkty, i profesjonalni doradcy, i zmotywowani pracownicy. Zawsze podejrzliwie traktuję rozbudowane strategie, bo pięknym hasłom rzadko towarzyszy konsekwencja w ich wdrażaniu. Dlatego spółka rozlicza zespół z wykonania planów sprzedażowych, ale ważną rolę odgrywają też wskaźniki jakościowe: czy rzeczywiście wzrasta poziom satysfakcji oraz lojalności klientów, agentów i pracowników.

W ubezpieczeniach majątkowych mówi się, że jedna źle zlikwidowana szkoda to dziesięciu klientów mniej.

- W ubezpieczeniach życiowych jest bardzo podobnie - zauważa Szwarc.

Zwraca również uwagę, że planom sprzyja stopień nasycenia rynku:

- Pięć i pół miliona polis indywidualnych to bardzo mało w kraju, w którym aktywnie pracuje 15 mln osób - ocenia.

Wielkim sprzymierzeńcem "życiówki" stanie się, jego zdaniem, także boom na rynku kredytów hipotecznych.

- Ciągle mówi się o tym za mało, bo nie wypada snuć czarnych scenariuszy, jednak na świecie jest standardem, że główny żywiciel rodziny, obarczonej kredytem hipotecznym, na wszelki wypadek zabezpiecza polisą przyszłość swoich bliskich - mówi prezes Axy.

O ten sam rynek zamierza powalczyć Sławomir Bilik, do października minionego roku osoba numer jeden Grupy Axa w Polsce. Po jedenastu latach pracy zmienił barwy klubowe - na Grupę Crédit Agricole, a dokładnie jej spółkę ubezpieczeniową Predica Europe. To największa firma bancassurance we Francji oraz druga w kategorii ubezpieczeń na życie.

Polska ma być "poletkiem doświadczalnym" całej grupy. Wcześniej CA (poza rodzimą Francją) było firmą stricte bankową, ale ogłoszona rok temu strategia zakłada zbudowanie silnego, globalnego ramienia ubezpieczeniowego. I właśnie misja Sławomira Bilika - budowy silnej instytucji, wyspecjalizowanej w bancassurance - ma być pierwszym projektem realizowanym zgodnie z tą strategią.

- Wszelkie analizy rynkowe wskazują, że w Polsce potencjał rozwoju bancassurance jest bardzo duży - mówi Bilik. - Dzisiaj udział banków w dystrybucji produktów życiowych nie przekracza 25 proc., za to we Francji, Hiszpanii czy Włoszech wynosi 60 - 80 procent. To ogromny potencjał wzrostu, tym bardziej że gracze, którzy mogliby tu rozdawać karty (jak ING/NN czy KBC/Warta), jakoś nie potrafią wykorzystać możliwości synergii między silną siecią bankową i rozpoznawalną marką ubezpieczeń. Trochę więc nieoczekiwanie liderem rynku bancassurance jest TU Europa (należąca do Getin Holding); w tym modelu działa także Cardif.

Plany Predica ma ambitne: ponad 10-proc. udział w rynku do roku 2012. W obecnym układzie sił musiałoby to oznaczać wskoczenie na podium (trzeci Aegon ma 9,2 procent). O pierwszych umowach firma poinformuje we wrześniu. Wzorem doświadczeń grupy CA, chce działać w kanale B2B, czyli oferować produkty pod marką banków, w których będą one sprzedawane. Jako marka nie będzie nawet znana finalnemu klientowi.

- Nasze oferty będą indywidualne dla każdego klienta, z którym będziemy współpracować, łatwe w sprzedaży, dopasowane do produktów bankowych oraz tanie - obiecuje Sławomir Bilik.

Atutem jego firmy ma być też oferta produktów inwestycyjnych, w tym strukturyzowanych. Czarnym koniem bancassurance może się okazać Allianz, który ogłosił plany otwarcia banku w Polsce. Najpierw chce ze swoją ofertą dotrzeć do 1,5 mln osób korzystających z jego ubezpieczeń.

Polski rynek usług bankowych kusi możliwościami i chłonnością także innych potentatów. Choćby największą hiszpańską grupę finansową La Caixa, która latem zadebiutuje u nas z ofertą dla klientów indywidualnych. Otworzy kilka testowych placówek, ale myśli głównie o akwizycjach.

Na rynku aż huczy od plotek o wejściu grup JP Morgan i Apollo Real Estate Advisors. Podobno oba giganty są już na etapie poszukiwania szefów polskich oddziałów. JP Morgan ma wystartować z produktami inwestycyjnymi, natomiast Apollo Real Estate planuje od podstaw założyć u nas bank z ofertą detaliczną.

Produkty dla klientów indywidualnych zamierza wprowadzić, być może jeszcze w tym roku, HSBC. Do tej pory brytyjska grupa oferowała bankowość korporacyjną i inwestycyjną - detal obejmował jedynie kredyty ratalne.

- Chcemy wejść na rynek detaliczny, lecz nie będziemy się zajmować rynkiem masowym, tylko się skupimy na klientach bardziej zasobnych - deklaruje Janusz Dedo, prezes HSBC Polska.

Atutem HSBC jest silna marka i gęsta sieć placówek na całym świecie.

- To ma być oferta dla Europejczyków, którzy dużo podróżują i chcą mieć możliwość korzystania z naszych usług w różnych krajach - mówi Dedo.

Dlatego zostanie ona wdrożona w oddziałach HSBC w całym regionie. Na razie prezes jednak nie zdradza, czym zamierza zwabić VIP-ów:

- Mogę tylko powiedzieć, że zaproponujemy coś zupełnie innego, do czego zamierzamy wykorzystać bardzo nowoczesne technologie.

Do walki o segment VIP-ów szykuje się także Sal. Oppenheim. Największa w Europie niezależna prywatna grupa bankowa, założona w 1789 r., planuje poprzez swoją austriacką spółkę-córkę otwarcie przedstawicielstwa w Warszawie już w drugiej połowie tego roku.

- Bank opiera swoją koncepcję biznesową na łączeniu zarządzania kapitałem oraz bankowości inwestycyjnej - wyjaśnia Robert Czajkowski, reprezentant Sal. Oppenheim w Polsce.

Ten model biznesowy zagości również u nas. Sal. Oppenheim kusi klienta kombinacją produktów i usług z czynnikami emocjonalnymi: zaufaniem, dyskrecją, wyczuciem, proaktywną opieką.

- Klienci życzą sobie zapewnienia bezpieczeństwa i ciągłości - tłumaczy Robert Czajkowski. - Chcą mieć poczucie, że ich dobro stawiane jest przez bank na pierwszym miejscu.

Sal. Oppenheim będzie również w Polsce prowadzić dystrybucję funduszy inwestycyjnych OppenheimPramerica, a także zaoferuje produkty strukturyzowane, które świetnie sprzedają się w Niemczech. Wszystko to też dla firm, instytucji publicznych oraz fundacji.

W bankowości inwestycyjnej firma skupia się na fuzjach i przejęciach, IPO, prywatyzacjach oraz innych transakcjach na rynkach kapitałowych.

W swoim portfolio ma blisko 15 tys. instrumentów pochodnych. Adrian Adamowicz, wiceprezes zarządu Pioneer Pekao TFI SA, szacuje, że w najbliższym czasie portfele najzamożniejszych klientów (ich liczbę ocenia na 500 tys. osób) staną się jednym z głównych pól walki na rynku usług bankowych. Drugi tłusty kąsek to znacznie liczniejsza grupa całkowitych nowicjuszy, czyli osób, które mają jedynie niektóre podstawowe produkty finansowe, jak konto, fundusz, ubezpieczenie na życie.

- W tym segmencie potencjał jest olbrzymi i niewątpliwie atrakcyjny dla każdego gracza - podkreśla Adamowicz. - A to oznacza, że rynek jest wciąż bardzo przyjazny dla nowych banków.

Wydaje się, że wiedzą o tym także zasiedziałe już na polskim rynku instytucje, gdyż w ostatnim czasie wyraźnie wrzuciły wyższy bieg. Walkę o sieć 200 placówek mini-BPH wygrał niedawno GE Money Bank. Ale inni nie plują sobie przez to w brodę. Za kwotę, na jaką opiewa transakcja, można znacznie powiększyć własną sieć. Tak robi skandynawski Nordea Bank, który w ciągu najbliższych trzech lat zamierza otworzyć 150 nowych oddziałów z ofertą dla klientów indywidualnych i małych firm. W zeszłym roku podobne deklaracje składał Bank Millennium (160 nowych oddziałów), niewiele mniejszy rozmach zapowiadają BZ WBK, Kredyt Bank czy ING Bank Śląski. Każdy z nich planuje w najbliższym czasie zaprosić klientów do 100 - 130 nowych placówek.

Rynek pięknie rośnie, ale nie jest z gumy. Wszyscy nowi gracze mniej lub bardziej oficjalnie przyznają, że ich celem jest osłabienie pozycji PZU oraz PKO BP. A to się może okazać trudniejsze niż wielu z nich myśli, gdyż niedawni monopoliści trzymają się nader świetnie. Eksperci, z wyczuwalnym w głosie zdziwieniem, mówią, że obie firmy wyjątkowo skutecznie wykorzystały historyczne dziedzictwo. PKO BP dzielnie opiera się erozji udziałów w rynku, a dzięki poprawie rentowności, jest jedynym bankiem, któremu jak na razie udało się złamać magiczną barierę 2 mld zł rocznego zysku netto. PZU SA, z rekordowym zyskiem netto prawie 3,3 mld zł w roku 2006, jest najbardziej dochodową instytucją finansową w regionie. Dominacja PZU w segmencie ubezpieczeń majątkowych nie pozostawia wątpliwości - to 48 proc. rynku. Dla porównania, udział startującej u siebie z podobnej pozycji Ceskiej Poistovnej dawno spadł poniżej 40 procent. PZU Życie ma natomiast 38-proc. udział w rynku. Dwa razy więcej - około 2 mld zł - niż wszystkie pozostałe towarzystwa, które mają ubezpieczenia na życie, razem wzięte!

- Zachowanie pozycji dominującego gracza to nasz cel numer jeden - jasno deklaruje Witold Jaworski, dyrektor zarządzający PZU ds. rozwoju produktów majątkowych. Ma świadomość, że ostrza broni konkurentów, zwłaszcza graczy direct, są wymierzone w jego firmę ("Konstrukcja ich taryf niejednokrotnie jest bardzo prosta: stawka PZU minus 5 - 10 procent" - komentuje) i dostrzega pewne zagrożenie z ich strony, ale jakoś szczególnie go nie przecenia.

- Wielkiej rewolucji na rynku się nie spodziewam, raczej ostrej, dla niejednego wyniszczającej walki cenowej o bardzo mały jego fragment - mówi. I spokojnie reaguje na deklaracje rywali, chcących walczyć z PZU ceną:

- Owszem, pricing jest dziś najbardziej niedocenianą formą zarządzania efektywnością w instytucjach finansowych i ktoś, kto zrobi to podręcznikowo, ma szanse wiele wygrać. Lecz wbrew temu, co zdaje się sądzić wiele firm na rynku, pricing to nie automatyczne cięcie cen, ale umiejętne granie elastycznością cenową popytu.

Na dyskonto rzędu 5 - 10 proc. mogą sobie pozwolić np. firmy sprzedające markową odzież, jednak nie ubezpieczyciele operujący na niskich marżach.

- Obniżenie ceny o 5 -10 proc. to bezpośrednie zmniejszenie marży od 5 do 10 punktów, co dla wielu firm oznacza spadek rentowności o połowę, nierzadko w okolice zera - podsumowuje Jaworski. - Przy czym mało kto sprawdza, czy to właśnie te 5 proc. było powodem, dla którego klient zdecydował się na tę, a nie inną ofertę.

Przez najbliższe lata rynek będzie bardzo łaskawy. Problemem instytucji finansowych stanie się raczej nadmiar możliwości wzrostu niż ich brak. Prawdziwych zwycięzców poznamy więc wtedy, kiedy wyczerpią się proste możliwości rozwoju. Bowiem jedno jest pewne: 100 nie może się równać 200. A właśnie tyle (procent) musiałoby być do podziału na rynku, gdybyśmy zsumowali dzisiaj deklarowane ambicje wszystkich graczy.

Małgorzata Remisiewicz, Monika Kruszewska, współpraca Przemysław Szubański

Komentarz

Oj, będzie się działo

Polski rynek finansowy czeka wkrótce fascynująca walka. Klienci już dziś mogą zacierać ręce.

Piotr Romanowski, partner McKinsey & Company

Trudno się dziwić rozbudzonym apetytom globalnych graczy bankowo-ubezpieczeniowych. Polska rzeczywiście jest dla nich idealnym celem: pod względem stopnia nasycenia rynku produktami finansowymi przypomina inne kraje rozwijające się, a jednocześnie ma bardzo stabilną sytuację geopolityczną. Do tego rozpędzona gospodarka i rosnący optymizm Polaków, gotowych teraz wydawać więcej na konto przyszłych dochodów, w przekonaniu, że będą mieli z czego spłacać kredyty. Inwestorzy biorą też pod uwagę, że za 10 - 20 lat siła nabywcza Polaków będzie tak duża, że nasz rynek finansowy będzie pod względem swojej wielkości porównywalny z niektórymi dojrzałymi rynkami Unii. To silny magnes przyciągający firmy, które teraz wchodzą na nasz rynek lub za chwilę to zrobią. Nie mam wątpliwości, że opisane w tekście przykłady to nie koniec drugiej, pounijnej fali wejść do Polski; raczej początek.

Będziemy więc świadkami fascynującej walki. Już dziś nie ma bodaj innego kraju w Europie, w którym tak wielu potężnych, agresywnych, doświadczonych graczy miałoby jednocześnie aspiracje zostania jednym z trzech - pięciu największych uniwersalnych banków bądź ubezpieczycieli. Na większości dojrzałych rynków sektor finansowy jest znacznie bardziej skonsolidowany. Z reguły funkcjonuje tam kilku dużych graczy o dwucyfrowych udziałach w rynku i grono mniejszych instytucji lokalnych albo niszowych. Nie ma wątpliwości, że podobny proces czeka rynek polski - pozostaje tylko pytanie: kto będzie ten rynek konsolidował, a kto zostanie "skonsolidowany". Jakakolwiek będzie odpowiedź, polscy klienci mogą już zacierać ręce, bo taka konkurencja oznacza jedno - szeroki asortyment nowych ofert i presję na obniżanie cen, która nasili się, gdy tempo wzrostu sektora zacznie nieco wyhamowywać lub gospodarka nieoczekiwanie zwolni.

Kto wygra to rozdanie? W sektorze bankowym - instytucje, które będą umiały skutecznie zarządzać jednocześnie wieloma lokomotywami wzrostu (dziś consumer finance i kredyty hipoteczne, za chwilę - produkty inwestycyjne dla klientów indywidualnych oraz obsługa MŚP), jednocześnie zapewniając sobie kontrolę nad kluczowymi kanałami dystrybucji. W ubezpieczeniach życiowych - ci, którzy umiejętnie wykorzystają zmieniającą się strukturę kanałów dystrybucji: zajmą silną pozycję w bancassurance, jasno określą rolę kanału agencyjnego, znajdą odpowiednie podejście do doradztwa inwestycyjnego w segmencie klientów zamożnych. W ubezpieczeniach majątkowych nowi gracze będą zapewne wykorzystywać dochodowe i/lub szybkorosnące nisze, na przykład ubezpieczenia oferowane przez banki z produktami kredytowymi. Jednostkowo są to niewielkie kwoty, ale w całej masie - dochodowy i fantastycznie rosnący rynek. Obiecującą niszą jest też kanał direct w ubezpieczeniach komunikacyjnych lub, mówiąc szerzej, wszelkie niskokosztowe modele dystrybucji tych ubezpieczeń, oferujące prosty produkt, bezpośrednią obsługę i niższe o 20 - 30 proc. od tradycyjnych graczy poziomy składek.

Dr Piotr Romanowski, z wykształcenia lekarz (z doktoratem z inżynierii genetycznej), z wyboru - doradca zarządzania w sektorze finansowym i paliwowym. Jest partnerem w polskim oddziale McKinsey & Company. Wcześniej pracował w biurach w Mediolanie, Moskwie i Nowym Jorku. Związany z McKinseyem od roku 1998.