Apator to jeden z nielicznych

Zwiedzając fabrykę Apatora, można odczuć zarówno to, że była to pierwsza duża "socjalistyczna" fabryka Torunia, jak i to, że najciekawszym etapem, podobnie jak dla całej gospodarki, było ostatnie 18 lat. Pozostałości sprzed kilkudziesięciu lat - część starych hal, maszyny - przeplatają się z wątkami współczesnymi - to nowe urządzenia, jakie można zobaczyć na targach automatyki przemysłowej, ergonomiczne stanowiska pracy.

Słowo-klucz brzmi: lean manufacturing. Obniżaniu kosztów produkcji, zwiększaniu produktywności służy zorganizowanie stanowisk pracy w ten sposób, by pracownicy składający z części np. liczniki prądu mieli zawsze na stanowisku pracy dokładnie tyle komponentów, ile potrzeba, a ich wydajność jest monitorowana - nad częścią stanowisk pracy są wręcz elektroniczne tablice informujące - ile do tego momentu produktów powinno powstać, a ile już jest. Pracownicy zachęcani są też do zgłaszania pomysłów usprawniających pracę bądź obniżających koszty. Za każde tego typu innowacje otrzymują punkty, które przeliczane są na koniec roku na premie.

Ruble i dolary

- Te 60 lat, które nam wybije w przyszłym roku, to jest, być może, największa wartość tej firmy - mówi Janusz Niedźwiecki, od 8 lat prezes spółki. Do pracy w Apatorze przyszedł w 1989 roku. To te właśnie lata dla firmy były przełomowe. Na samym początku przemian toruńska firma najpierw miała olbrzymi kłopot, a potem... dostała niespodziewany prezent od losu.

- Lata 1990-91 to był moment, gdy byliśmy bardzo bliscy upadłości. Myślę, że gdybyśmy wówczas działali w normalnych warunkach, już by Apatora nie było - opowiada Niedźwiecki.

W 1990 roku ponad 50 proc. sprzedaży Apatora stanowił eksport do Związku Radzieckiego. Firma miała podpisane kontrakty, produkowała pełną parą. Tymczasem rząd Tadeusza Mazowieckiego zlikwidował clearing - system rozliczeń obowiązujących między państwami RWPG.

- Stacjami transformatorowymi, które wówczas produkowaliśmy, mieliśmy zastawione całe podwórze. Nikt nie był pewien, czy one kiedykolwiek zostaną sprzedane. Walka o przetrwanie trwała kilka miesięcy i wtedy... Nagle wszystko się odblokowało - mówi prezes Apatora.

Najzabawniejsze było to, że nie dość, że ruszyły płatności - to odbywały się one już nie w rublach transferowych, lecz w dolarach, po kursie, który sprawił, że z bankruta firma z dnia na dzień stała się krezusem.

- Dzięki temu udało się przetrwać najgorszy kryzys. Wywołała go polityka i dzięki niej z niego wyszliśmy. A nasz ówczesny prezes, a dzisiejszy przewodniczący rady nadzorczej Janusz Marzygliński, wtedy podjął decyzję, że trzeba się jak najszybciej od polityki uniezależnić. Stąd pomysł, żeby się przygotować do prywatyzacji - opowiada Niedźwiecki.

Doszło do niej w 1993 roku. Ale nie obeszło się bez komplikacji. Według pierwotnego scenariusza Apator miał być pierwszą firmą kupioną przez bardzo aktywny wówczas Elektrim. W trakcie negocjacji z ministrem przekształceń własnościowych potencjalny kupiec zaoferował jednak nie kupno, lecz leasing.

Ówczesny minister - Janusz Lewandowski - propozycję odrzucił. - Mieliśmy szczęście - ocenia prezes Apatora. - Jak patrzę na to, co potem się działo z Elektrimem i co się stało z fabrykami, które on kupił, to myślę, że lepiej, że tak się stało.

Firma miała jednak przygotowane wszystkie dokumenty prywatyzacyjne, a co może ważniejsze - pracujący w niej ludzie byli przekonani, że prywatyzacja ma sens. W początku lat 90. znalezienie innego chętnego na przestarzałą, zatrudniającą kilka tysięcy pracowników fabrykę nie było proste - być może dzięki temu minister nie odrzucił kolejnej propozycji, którą tym razem przedstawił zarząd spółki - firmę postanowiła wykupić spółka pracownicza.

Nie była to decyzja łatwa. Apator był wyjątkowo dużą spółką jak na tę ścieżkę prywatyzacji. Pracownicy nie byli w stanie całego majątku wykupić, najpierw więc przez trzy lata hale i maszyny dzierżawili. - Staliśmy się spółką pracowniczą, biedną jak mysz kościelna. Bank, który nas do tej pory finansował, odmówił nam kredytu - wspomina ten okres Niedźwiecki. Na szczęście znalazł się inny, a dzięki sprawnej restrukturyzacji oraz sprzyjającej koniunkturze wszystko się dalej potoczyło dobrze.

Problem braku pieniędzy Apator rozwiązał wchodząc w 1997 roku na giełdę. Tu również jednak nie od razu wszystko było łatwe. Przyszły trudne czasy na rynku, do tego doszły nietrafione decyzje inwestycyjne - spółka podjęła nieudaną próbę wejścia w segment kas fiskalnych. Projekt zakończył się klapą, gdy okazało się, że konstrukcja, którą firma kupiła, miała ukrytą wadę. Efekt? W ostatniej chwili drastycznie korygowane prognozy finansowe na 1999 rok, spadająca na łeb, na szyję cena akcji i gromadka zdenerwowanych akcjonariuszy, którzy zapukali do drzwi firmy z żądaniem zmian.

Zarząd na zmiany się nie zgodził. Akcjonariusze postanowili je przeforsować.

Na zwołanym przez nich nadzwyczajnym WZA rozegrała się bitwa o obsadzenie rady nadzorczej.

Sytuacja była następująca: nadal duże udziały miał zarząd i pracownicy, nieco mniejszy pakiet mieli indywidualni akcjonariusze, którzy chcieli zmian, kluczowe znaczenie miało natomiast to, po czyjej stronie opowie się największy instytucjonalny udziałowiec, którym był wówczas fundusz inwestycyjny Pioneer. Obie strony próbowały go przeciągnąć na swoją stronę. W końcu przedstawiciele Pioneera na głosowanie nie dojechali, dzięki czemu głosowanie wygrali pracownicy.

Zwycięzcy mieli jednak świadomość, że zmiany muszą nastąpić. Wynik finansowy był zły. Prezes podał się do dymisji, a nowym szefem został Janusz Niedźwiecki. Awantura miała jeszcze jeden dodatkowy skutek - Apator za pośrednictwem swojej spółki-córki odkupił udziały od przegranych. Obecnie największym udziałowcem Apatora (18,7 proc. akcji) jest Apator Mining.

Porządki i przejęcia

Po wojnie o kontrolę nad spółką nowy zarząd zabrał się za robienie porządków. - Potrzebowaliśmy 2-3 lat, żeby pozbierać się, wyczyścić to, co nam się nie powiodło i zebrać siły - opowiada szef toruńskiej spółki.

Niedźwiecki ocenia, że największym problemem wbrew pozorom nie było wymyślenie strategii czy działania finansowe. - W 1999 roku nie zdarzyła się żadna tragedia. Owszem, zawaliliśmy wynik finansowy, ale to był efekt podjęcia przez firmę dosyć interesującej próby wejścia na nowy rynek. Nie groziło nam bankructwo. Jednak na to, że łapaliśmy fatalne oceny na giełdzie i pisano o nas wyłącznie źle, nałożył się pesymizm wśród osób zatrudnionych w firmie - mówi Niedźwiecki. - Najwięcej wysiłku musiałem włożyć w to, żeby zmienić nastawienie, żeby przekonać ludzi, że ciągle wszystkie karty mamy w ręku i możemy powalczyć.

O wynik również trzeba było zadbać. W grupie zreformowana została struktura, przeprowadzono konsolidację, powstała nowa strategia i rozpoczęły się inwestycje. Najpierw wewnętrzne - powstało biuro konstruktorskie z prawdziwego zdarzenia. Celem było przejście z produktów produkowanych na licencji na własne wyroby po to, żeby móc zwiększyć marże.

Po pierwszych sukcesach w tej dziedzinie zarząd śmielej zaczął rozglądać się dookoła. W latach 2004-06 przyszła pora na akwizycje. Pomysł polegał na tym, żeby stworzyć polską grupę technologiczną, która będzie się specjalizowała w aparaturze pomiarowej.

W kwietniu 2004 roku Apator kupił pierwszą firmę, producenta indukcyjnych liczników energii elektrycznej Pafal, w październiku tego samego roku producenta ciepłomierzy i wodomierzy KFAP, a na początku 2006 roku producenta gazomierzy - Metrix. W sumie na wszystkie te akwizycje wydał około 40 mln zł.

Najważniejszą z tych firm jest Pafal - po pierwsze dlatego, że był największy, po drugie dlatego, że działał w segmencie liczników energii elektrycznej, który dla Apatora od początku był priorytetem. Jednocześnie nie były to zakupy bezproblemowe, a spośród trzech podmiotów to właśnie Pafal miał najtrudniejszą sytuację.

- Wszystkie te trzy firmy przeszły przez program NFI. Był to dla nich, delikatnie mówiąc, czas zmarnowany. Pafal miał bardzo duże zadłużenie. To była firma na równi pochyłej, którą trzeba było mocno wstrząsnąć, żeby zawróciła - opowiada Niedźwiecki.

W stronę systemu

Seria akwizycji przeprowadzanych przez toruńską spółkę jeszcze się nie zakończyła - po osiągnięciu pozycji lidera w licznikach energii elektrycznej, wzmocnieniu pozycji w ciepłomierzach oraz gazomierzach Apator sięga po liczniki mierzące przepływ wody.

- Do stworzenia kompleksowej oferty Apatorowi brakuje wodomierzy. Na tym rynku są dwie liczące się firmy - Powogaz i Metron. Do obu już Apator się przymierzał. Każda z nich ma pewne zalety. Metron jest usytuowany bardzo blisko, Powogaz jest natomiast w lepszej sytuacji - mówi Mi chał Sztabler, analityk Biura Maklerskiego PKO BP.

Co takie przejęcie da firmie? - Bez tego nie można stworzyć kompleksowej oferty, która umożliwiałaby zdalny odczyt i stworzenie systemu odczytu liczników wszystkich mediów. Sprzedając system pomiaru, można osiągnąć dużo wyższe marże niż sprzedając same liczniki - odpowiada analityk BM PKO BP.

- Zależy nam na tym, żeby mieć komplet mierników mierzących media. Chcemy naszym klientom zaproponować full service - poczynając od pomiaru wszystkich mediów, aż po infrastrukturę pozwalającą na to, by można było informacje bezpiecznie zbierać - mówi Janusz Niedźwiecki.

Rozmowy z akcjonariuszami Powogazu są w końcowej fazie - informuje prezes Apatora. Zastrzega jednak, że ponieważ Powogaz jest spółką pracowniczą, a do zawarcia transakcji potrzebne będzie podpisanie umów z kilkuset osobami, na razie tego, że do transakcji na pewno dojdzie, nie może jeszcze potwierdzić.

Kolejnym etapem po zdobyciu silnej pozycji w produkcji liczników we wszystkich segmentach tego rynku byłoby dołożenie oprogramowania pozwalającego dane za ich pomocą zbierane gromadzić i przetwarzać. Aby móc takie rozwiązania systemowe zaproponować, toruńska firma jest w trakcie przejmowania spółki informatycznej Rector.

O tym, że przyszłość jest w rozliczeniach, a nie samym sprzęcie, przekonany jest zresztą nie tylko Apator, podobne zdanie ma w tej sprawie konkurencja. Tego typu rozwiązania w jednym z segmentów oferuje np. firma Techem Techniki Pomiarowe, która z Apatorem konkuruje w produkcji ciepłomierzy. - Stawiamy na przesył danych drogą radiową. Sprzedajemy rozliczenia i przy tej okazji podzielniki ciepła ciepłomierze - opowiada dyrektor ds. handlowych w Techemie Łukasz Sucharski. Jego zdaniem, przejęcie którejś z dwóch spółek produkujących wodomierze to dobry pomysł.

Sytuacja na tym rynku wygląda bowiem tak, że Metron i Powogaz wspólnie mają na tym rynku dominującą pozycję. Na razie jednak żadna z nich szczególnie agresywnie o rynek nie walczy. W chwili gdy do jednej z tych spółek wejdzie inwestor i ją wzmocni - firma ta będzie miała szansę odebrać znaczną część tego rynku drugiej.

Niezależnie od inwestowania w nowe segmenty Apator nie zaniedbuje tego, co ma - również tych poza głównym nurtem jej działalności. Jednym z ciekawszych aktywów, którego sprzedanie niedawno rozważała, jest Apator Mining, firma produkująca aparaturę przeciwwybuchową dla górnictwa.

- Mieliśmy poważną ofertę, ale po dyskusji odmówiliśmy - mówi Tadeusz Sos gór nik, prezes Apator Mining. O miejscu, jakie zajmuje Apator Mining w grupie, mówi, że jest to produkcja niszowa, ale bardzo dochodowa i dlatego Apator ją zatrzymał, co nie przeszkadza w dalszej współpracy z firmami, które były zainteresowane kupnem - producentami maszyn górniczych - Famurem, Kopeksem.

Kierunek - Europa

Strategii rozwoju w kraju toruńskiej firmy towarzyszą ambitne plany ekspansji zagranicznej.

- Wyznaczyliśmy sobie strategiczne zadanie, żeby do 2012 roku grupa Apator była liderem i w aparaturze pomiarowej, i w łącznikowej w tej części Europy Środkowo-Wschodniej - mówi Niedźwiecki.

Wzrostowi sprzedaży za granicą towarzyszyć ma wzrost rentowności. Jednym z punktów strategii jest poprawa rentowności eksportu co roku o 2 proc.

- W naszej branży jest tak, że eksport jest mniej rentowny niż sprzedaż w kraju. Trzeba tę rentowność podnosić, a silny złoty nam tego nie ułatwia - mówi prezes Apatora.

Na razie na ponad 50 mln zł rocznej sprzedaży za granicą około połowa przypada na Niemcy, gdzie Apator sprzedaje głównie liczniki indukcyjne energii elektrycznej produkowane przez Pafal. Z tym zresztą wiąże się kolejne wyzwanie. Jak ocenia prezes Apatora, popyt na nie będzie jeszcze przez około trzech lat - w tym czasie będą one wypierane przez liczniki elektroniczne.

- Walka idzie o to, żeby utrzymać pozycję na rynku zamieniając jeden wyrób na inny - mówi Niedźwiecki.

Liczące się rynki to także Rosja, gdzie sprzedawana jest głównie aparatura łącznikowa, Ukraina oraz należące do UE kraje Europy Środkowo-Wschodniej - tu Apator ma m.in. udziały w spółce produkującej gazomierze na Węgrzech, a przymierza się do kupna spółki chorwackiej.

W ostatnich kilku latach, po wyjściu z kryzysu pod koniec lat 90., Apator notuje wysokie zyski, regularnie wypłaca dywidendę. Przez giełdę traktowany jest jako firma stabilna. Notowania akcji spółki w ciągu czterech lat przeciętnie rosły dwa razy szybciej niż WIG 20.

W segmentach, w których działa, ma od 25 do 85 proc. rynku. Najsilniejszą pozycję ma w produkcji liczników energii elektrycznej. Gorzej rzecz się przedstawia, jeśli chodzi o rynki zagraniczne - tu poza licznikami indukcyjnymi w Niemczech (gdzie ma 4-5. pozycję) raczej jest jednym z mniejszych podmiotów. Głównymi rozgrywającymi na światowym rynku są dwie firmy (amerykański Actaris Itron i niemiecki Elster), które razem mają ponad 50 proc. rynku światowego.

Czy, biorąc pod uwagę możliwości znacznie potężniejszych konkurentów, jeśli chodzi chociażby o wydatki na badania i rozwój, polska firma ma na dłuższą metę szansę dotrzymać im kroku?

Pytany o skalę wydatków na B+R Janusz Niedźwiecki wymienia kwotę około 12-13 mln zł w zeszłym roku. Przyznaje, że w porównaniu do międzynarodowych koncernów nie jest to wiele - przypomina zarazem, że jak dotychczas mimo tego, że w produkcji aparatury pomiarowej jego firma specjalizuje się dopiero od ok. 12 lat, do tej pory w wielu wyrobach doganiała konkurencję. Zawdzięcza to, zdaniem prezesa, przede wszystkim własnemu świetnemu zespołowi konstruktorów.

Co może zagrozić Apatorowi? Wszystkie obszary, w których działa firma, charakteryzuje spora wrażliwość na trendy, na które sama ma ograniczony wpływ.

Rozmawiając z konkurencją Apatora można usłyszeć, że to, w którym kierunku pójdzie rynek, zależy od odbiorców. A ci z kolei to w przeważającej mierze wciąż firmy należące do państwa, w których w ostatnich latach ciągle zachodziły zmiany personalne. Oprócz zmian kadrowych, wpływ na warunki działania mają zmiany w prawie. Zdaniem Niedźwieckiego, korzystne byłoby wprowadzenie jasnych, przejrzystych procedur przetargowych. Biznesowi szkodzi także brak długofalowego planowania, które w energetyce czy gazownictwie powinno być podstawą działania. Tymczasem gdy prowadzący firmy ludzie nie mają gwarancji, że pozostaną na stanowisku dłużej niż trwa kadencja Sejmu, jest to nierealne. Wygląda więc na to, że od wpływu polityki, która 18 lat temu zagroziła istnieniu firmy, a następnie ją uratowała - toruńskie przedsiębiorstwo nadal, choć bardzo by chciało, nie jest w stanie się uwolnić.

Krzysztof Orłowski