Być jak Bernard Madoff

Dlaczego Bernard Madoff stworzył piramidę i okradł tysiące ludzi?

- Zna pan powiedzenie: "okazja czyni złodzieja"? W nim zawarta jest odpowiedź na to pytanie. Po prostu na nasze zachowania wpływa to, co dzieje się wokół nas. Uznał, że nadarzyła się okazja i znalazł usprawiedliwienie dla tego, co robił. A teraz pana rozczaruję: inni finansiści w takiej samej sytuacji pewne postąpiliby tak samo. Oczywiście, o ile znaleźliby przekonujące, we własnym mniemaniu, usprawiedliwienie swojego postępowania.

Zaraz, zaraz, to znaczy, że każda z osób czytających ten tekst jest potencjalnym złodziejem lub oszustem?

- Muszę wszystkich zmartwić, ale tak. Przekonanie, że ludzie dzielą się na dwie grupy: uczciwych i zdemoralizowanych - jest błędne. Każdy z nas jest uczciwym człowiekiem, ale niektórzy czasem kradną. Zastanawiał się pan kiedyś, dlaczego Adam zgrzeszył? Przecież Bóg nie stworzyłby w swoim raju istoty zdemoralizowanej.

Zatem dlaczego złamał reguły ustalone przez Boga?

- Z tego samego powodu, co Ewa i my wszyscy, kiedy dzisiaj łamiemy prawo zarówno boskie, jak i przepisy kodeksu moralnego i karnego. Po prostu wąż skusił Adama i Ewę, podsuwając im wiarygodne usprawiedliwienia. Można je wyczytać w Piśmie Świętym.

A kim lub czym jest nasz wąż? W jaki sposób bankier o nieposzlakowanej opinii staje się złodziejem?

- Zacznijmy od tego, że ten człowiek nigdy we własnym przekonaniu nie uzna, że coś ukradł. On po prostu korzysta z okazji, to inni kradną. Inni jednak nie mają wątpliwości, że jest to kradzież, a nie okazja.

A żeby do tego doszło, musi pojawić się sytuacja pokusy.

Czyli?

- To sytuacja, w której zaczną się ścierać dwa motywy: korzyść osobista i motyw godnościowy.

Korzyść osobista to jest to, co możemy ukraść. A czym jest motyw godnościowy?

- Mówiąc najprościej: to głęboko zakorzeniona chęć utrzymania naszego dobrego wizerunku w oczach innych, ale przede wszystkich we własnym mniemaniu o sobie. Jedną z podstawowych potrzeb człowieka, jest potrzeba własnej godności, z niej bierze się motywacja do godnego postępowania. O tym, na czym to godne postępowanie polega, stanowi efekt bagażu kulturowego, którym jesteśmy obarczani od chwili urodzenia, czyli wszystkie zasady moralne wpajane w nas przez rodziców, szkołę, harcerstwo itp.

Sytuacja pokusy tworzy konflikt miedzy chęcią zysku a chęcią zachowania godności. Tego nie da się połączyć i znaleźć kompromisu, musimy wybrać alternatywnie: albo pieniądze lub inne korzyści, albo godność.

Co się dzieje, gdy pojawia się sytuacja pokusy?

- Następuje zderzenie między tym, jaki jestem, czyli wyznawanymi przeze mnie wartościami, a tym, co robię lub zamierzam zrobić. Inaczej mówiąc, zachodzi konflikt między własnym zachowaniem a obrazem samego siebie. Naukowo ten stan określamy mianem dysonansu godnościowego.

Czym jest dysonans dla człowieka?

- To pewien stan przykrości, czy wręcz wewnętrznej kary. Żeby poczuć się lepiej, człowiek musi zredukować dysonans. Rozwiązać zachodzącą w nim sprzeczność między dwoma przekonaniami: kradnę a jestem uczciwym człowiekiem. Robi się to prosto, wprowadzając trzecie przekonanie, które pogodzi te dwa przeciwstawne odczucia.

Czyli po prostu usprawiedliwia się swoje działania?

- Tak. Po prostu tłumaczymy sobie: "może nie powinienem dzwonić na koszt firmy (czytaj: okradać właściciela), ale przecież szef jest złodziejem, bo płaci mi za mało. A okraść złodzieja, to przecież już nie jest kradzież, bo tylko odzyskuję to, co mi się należy".

Ważna jest wiarygodność usprawiedliwień, czyli ich zdolność do usuwania dysonansu, a nie sama znajomość usprawiedliwień. Tę wiarygodność usprawiedliwienia zyskują na drodze społecznego ich uzgadniania z małą grupą kolegów z pracy, z rodziną etc. Można wypracować wiarygodność usprawiedliwień dla jakiejś sytuacji pokusy na drodze racjonalizacji - ale nie mają one wówczas tej obezwładniającej wiarygodności, co usprawiedliwienia społeczne.

Gdy znajduje się wiarygodne usprawiedliwienie, człowiek zmienia sposób widzenia sytuacji, zaczynamy być przekonani, że kradną "oni", a my najwyżej korzystamy z okazji.

Jakie usprawiedliwienie mogła mieć pracownica szwajcarskiego banku UBS, która przez pięć lat ukradła z bankowego sejfu prawie trzy miliony dolarów?

- Nie wiem. Ta historia jest dziwna, bo pracownicy skarbca z zasady nie kradną stamtąd pieniędzy.

A przecież mówił pan, że okazja czyni złodzieja. A tych w skarbcu jest pod dostatkiem.

- Tyle że ludzie pracujący w skarbcu mają specyficzny stosunek do pieniędzy tam zgromadzonych. Jako że nie można ich bez przerwy kontrolować, została wytworzona społecznie umowa, że pracownik skarbca nigdy nie ukradnie leżących tam pieniędzy. W ich umyśle pojawia się blokada psychologiczna. Powstaje specyficzna podkultura, etos pracowników skarbca. Tego pracownikowi skarbca po prostu zrobić kolegom nie wypada. Banknoty, które codziennie przenoszą, liczą, układają itp. są dla nich papierkami bez wartości. A skoro nie widzi się korzyści do wzięcia, to nie ma także pokusy.

Urzędniczka, o którą pan pyta, jest jakimś ekstremalnym przypadkiem. Być może była tylko gościem w skarbcu, a pracownicy tej sekcji banku traktowali ją jako swoją i dlatego zyskała ich zaufanie. W takiej sytuacji kradzież byłaby możliwa.

A propos, banki opierają się na zaufaniu...

- Owszem. Zresztą sama idea banku wzięła się z zaufania. Francis Fukuyama, formułując zasadę, że gospodarka opiera się na zaufaniu, miał na myśli właśnie sektor finansowy. Zaufanie stanowi podstawę gospodarki, a więc jego utrata powoduje kryzys. Dlaczego Amerykanie tak pompują teraz pieniądze w banki? Bo chcą odnieść pewien skutek psychologiczny. Kryzys wybuchł, bo ludzie stracili zaufanie do banków i oferowanych im przez nie produktów finansowych.

Czyli warto wprowadzić w bankach kontrolę pracowników? To podniesie zaufanie ludzi do tych instytucji.

- Tak. Jednak nie chodzi o permanentną inwigilację, sytuację, w której każdy pracownik będzie miał swojego anioła stróża w osobie strażnika. Kontrole powinny być robione systematycznie. Chodzi o to, żeby zniknęło poczucie bezkarności. To nie jest tak, że jeśli mówimy o wartościach i zaufaniu, to znaczy, że można całkowicie na tym polegać. Niestety ludzie, kiedy im zaufamy, nie stają się automatycznie krystalicznie uczciwi i znikają kradzieże. Sytuacja pokusy ma swój niezależny wymiar nacisku na nas.

Żeby doszło do kradzieży czy oszustwa, muszą powstać usprawiedliwienia. Madoff mógł łatwo wmówić sobie sam, że korzysta z okazji. A co się dzieje, gdy sprawa ma miejsce w większej grupie?

- Grupa jeszcze szybciej ustala usprawiedliwienia, a te nabierają wręcz magicznej wiarygodności dla wszystkich zainteresowanych.

Ten sposób funkcjonuje dobrze, bo nasze zdanie potwierdza kilka osób?

- Tak, zwłaszcza jeśli wszyscy zgadzają się w sposób bezwyjątkowy. Grupa potrafi zrobić z człowiekiem wszystko.

Naprawdę?

- Najlepszym dowodem jest słynny eksperyment Solomona Ascha. Poproszono kilka osób o ocenę, który odcinek jest dłuższy, a który krótszy. Współpracownicy eksperymentatora wskazywali jako dłuższy ten, który był wyraźnie krótszy. I niespodziewanie uczestnicy badania zaczynali twierdzić, że rzeczywiście ich zdaniem tak jest i są przekonane, że ten odcinek jest dłuższy. Robiły to, mimo że gołym okiem widać było, iż się mylą. To jest właśnie magiczny wpływ grupy na jednostkę.

A co będzie, jeśli w tej grupie pojawi się jedyny sprawiedliwy? Osoba, która nie kradnie czy nie oszukuje?

- Grupa tworzy usprawiedliwienia wewnątrz siebie. Kiedy pojawia się ten jeden, który nie korzysta z okazji (bo chociaż wszyscy mówią, że to okazja, dla niego to kradzież), ma wewnętrzne poczucie, że postępuje dobrze, ale przez otoczenie jest traktowany jako frajer. A frajer to ktoś, kto ma mniej godności. Temu sprawiedliwemu brakuje społecznego wzmocnienia, że jest godnym i dobrym człowiekiem. Feedback zewnętrzny jest ogromną siłą i trudno człowiekowi iść pod prąd. A skoro wszyscy dookoła mówią, że jest frajerem, to w końcu chce zerwać taką etykietkę i zaczyna postępować jak cała grupa. Regularne eksponowanie na powtarzającą się sytuację pokusy zawsze prowadzi do powstania anomii.

Banki są instytucjami nastawionymi na zysk. Czasem jednak dążenie do zysku może powodować konflikt indywidualnego poczucia tego, co godne i wartościowe i chęci zysku. Pracownicy, żeby dostać premię, wręcz muszą wyrobić pewne limity, dlatego wciskają klientom produkty finansowe, których ci nie potrzebują. Tak było choćby z opcjami walutowymi. Sami mają pewne opory, ale robią to pod wpływem poleceń ze strony szefów. Początkowo stawia ich to w sytuacji upokorzenia, potem "kupują" usprawiedliwienia od menedżerów i przechodzą na ich punkt widzenia sprawy. A jak sprzedaż niepotrzebnych produktów tłumaczą sobie managerowie?

- Po prostu pięciu managerów usiadło i podczas spotkania zarządu ustaliło, że sprzedaż takich produktów większej liczbie klientów zwiększy dochody firmy, a przy okazji ich własne. Wszyscy z konkurencji tak robią - lub to planują, a klient w końcu sam decyduje, nikt mu przecież nie każe wybrać opcji. Dlatego uznali, że należy promować opcje walutowe.

Każdy z nich indywidualnie mógł widzieć, że to nie jest to do końca w porządku. Ale skoro pięć osób uzgodniło wspólnie usprawiedliwienia, to nabierają one ogromnej wiarygodności. Grupa wystawiona na pokusę ulega tej pokusie dużo łatwiej niż poszczególni ludzie. Powstaje specyficzne "ciśnienie" sytuacji pokusy, a rzucone mimochodem przez kogoś usprawiedliwienie jest kupowane przez całą grupę.

Jak długo takie usprawiedliwienia mogą trwać?

- Usprawiedliwienia nie tylko trwają tak długo, jak długo trwa sytuacja pokusy, ale z natury rzeczy są dziedziczone społecznie. Jeśli jakiś krąg społeczny jest trwały, to w tym kręgu usprawiedliwienia pozostają i nowe osoby dochodzące do tej grupy przejmują kulturę tej grupy razem z podkulturą usprawiedliwień. I wtedy nie ma żadnej refleksji, że coś nie jest w porządku. Usprawiedliwienia działają "sektorowo", są przypisane do określonych sytuacji. Gdy ekspedientka, która oszukała klienta na złotówkę, niedoważając mu towaru, wyjdzie ze sklepu i na przystanku zobaczy, że tej osobie wypadła z kieszeni złotówka, natychmiast mu o tym powie, zamiast nadepnąć butem monetę i podnieść ją, gdy właściciel sobie pójdzie.

Dlaczego ona tak postępuje?

- Bo we własnym przekonaniu ona nie jest złodziejką, a że w pracy podkrada lub niedoważa towar, to już jest zupełnie inna sprawa. To nie kradzież, lecz okazja, normalny obyczaj zawodowy, wszyscy tak robią etc.

Zastanawiał się pan kiedyś, dlaczego np. młody lekarz po studiach nie bierze żadnych kopert od pacjentów?

Dlaczego?

- Bo nie ma jeszcze usprawiedliwień. Po prostu nie miał skąd ich wziąć. I dlatego uważa taki proceder za złodziejstwo i łapówkarstwo. Ale kiedy zaczyna np. pracować w szpitalu i widzi, że wszyscy lekarze w jego otoczeniu przyjmują "wziątki", to zaczyna się zastanawiać: "a może to jest w porządku, a może trzeba przyjąć ten prezent, bo nie wolno robić przykrości pacjentowi. Zresztą tak zawsze było, że pacjenci coś dają lekarzowi. A do tego za naszą pensję nie da się wyżyć". I w tym momencie wpływ grupy na jednostkę powoduje, że przyjmuje sobie wyjaśnienia grupy.

Skoro każdego da się skłonić do przestępstwa, to dlaczego w takim razie ludzie nie kradną bez przerwy?

- Bo nie tylko lubimy, ale musimy dążyć za wartościami. Potrzeba naszej godności domaga się zaspokojenia godnymi uczynkami. Dlatego człowiek oddaje znaleziony portfel właścicielowi. Kradnie go, bo znajduje odpowiednie usprawiedliwienia. A kiedy nie ma usprawiedliwień, to idzie za wartościami dlatego, że one go pociągają.

Jaką dostaje nagrodę?

- Wewnętrzną satysfakcję, która zaspokaja potrzebę godności. A od tego zależy prawidłowe funkcjonowanie struktury ego. Bo jak ego źle funkcjonuje, to źle funkcjonujemy w społeczeństwie.

Czy wszyscy ludzie wyznają te same wartości?

- Ustalmy najpierw, co rozumiemy przez wartości. Mówimy tutaj o wartościach godnościowych podobnie rozumianych w kulturze Zachodu. Ich najlepszym przykładem są powszechnie cenione wartości moralne, określające zachowania godne i darzone społecznym szacunkiem. Wartości takich jest kilkanaście i wszyscy je wyznajemy. Wartością w tym znaczeniu jest więc patriotyzm, a nie ojczyzna, wiara a nie Bóg etc. Co prawda każdy ma swoją hierarchę, u jednych na pierwszym miejscu jest uczciwość, u innych rzetelność, ale to powoduje, że ludzie mogą mieć co najwyżej różne filozofie życiowe. Z punktu widzenia społecznego nie jest to takie istotne, bo wartości jako najogólniejsze wzorce zachowania godnego są uniwersalne dla wszystkich.

A czy wartości są uniwersalne dla wszystkich ludzi na całym świecie?

- W całej kulturze Zachodu wartości są podobne. Podobne zasady występują u Arabów. Inaczej będzie to już wyglądać w kulturach Wschodu - u samurajów czy Hindusów. Oczywiście podstawowy trzon tego, co ważne i godne, pozostaje taki sam - ale jest nieco inaczej nazywany i interpretowany. Średniowieczni rycerze chrześcijańscy i samurajowie doskonale by się rozumieli.

Co będzie się działo, kiedy w jednej organizacji zderzą się różne kultury? Na przykład wspólnie z Polakami będą pracowali Hindusi? Czy może to mieć wpływ na funkcjonowanie firmy?

- Ma, ale to są drobne szczegóły. Tak jak u Arabów, tak i u Hindusów sprawa bakszyszu, czyli podarunku, jest rzeczą kulturową.

U nas to się nazywa korupcją...

- A tam nie wypada nie wręczyć podarunku. To są obyczaje głęboko zakorzenione w cywilizacji. Ale to są nieistotne szczegóły. Bo zarówno Polak, Hindus jak i Arab łatwo odróżni to, co jest godne, od tego, co jest niegodne.

W sytuacjach, kiedy w jednej firmie pracują ludzie wywodzący się z różnych kultur, nie widzę zasadniczych problemów, ale mogą się pojawić pewne kłopoty techniczne, wymagające interwencji szkoleniowej. Ważne jest, żeby ci ludzie znali swoją odrębność kulturową. Bardziej występuje ryzyko pojawienia się nieporozumień niż wystąpienie sytuacji anomijnych. Po prostu trzeba scalić obie grupy i wytłumaczyć, jakie zachowania w jaki sposób nazywamy i co jest dopuszczalne, a co nie. W konkretach ludzie szybko odnajdą wspólne wartości.

Ludzie idą do pracy zarabiać pieniądze, a nie szukać tam wartości.

- Dlatego wielu managerów sądzi, że ludźmi da się zarządzać, po prostu dając i odbierając pieniądze, a to kompletna bzdura. Kiedy pracownikom spada satysfakcja z pracy przed premią czy po premii? Tuż po tym, jak na ich kontach zostaną zaksięgowane premie. Prywatne, naiwne teorie motywacji pracowniczej już od wielu lat włożono do lamusa. Zarządzanie w klasycznym ujęciu, to znaczy za pomocą kija i marchewki, jest metodą pozbawioną sensu. Trzeba korzystać z nowoczesnych trendów zarządzania - przez mechanizmy godnościowe, poznać psychologię zarządzania przez wartości. Szkolić w tym trzeba najpierw kierowników zespołów. Powinni stać się oni w pierwszym rzędzie specjalistami od ludzi, a dopiero później od produktów bankowych. W Polsce powoli przebija się w świadomości społecznej zasada, że najlepszym dyrektorem szpitala, banku, rektorem uczelni wyższej jest dobry menedżer - specjalista od ludzi, a nie dobry chirurg, ekspert od produktów bankowych lub naukowiec-badacz.

Nasz rozmówca: dr hab. Marek Kosewski profesor Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie, dyrektor kolegium kształcenia podyplomowego w WSFiZ

Czytaj również: