Reklama

Chorowski, NCBR: Polska musi znaleźć własny sposób na innowacje

- Cały czas próbujemy kopiować rozwiązania obecne u innych - mówi w rozmowie z Interią prof. Maciej Chorowski, dyrektor Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.

Bartosz Bednarz, Paweł Czuryło, Interia: Izrael - mały kraj, z niespełna 8,5 miliona mieszkańców - potrafił zbudować jeden z najbardziej zaawansowanych systemów wspierających rozwój nowych technologii i innowacji. W Polsce spoglądamy w stronę Izraela z nadzieją, że - tamtejsze rozwiązania, które od lat wspierają rynek start-upów i innowacji - uda się przenieść nad Wisłę?

Reklama

Profesor Maciej Chorowski, dyrektor Narodowego Centrum Badań i Rozwoju: -To nie jest takie proste. Wiemy przecież na czym sukces Izraela - 10. miejsce w indeksie innowacyjności Bloomberga - został oparty, jakie decyzje podjęto, co się udało wykonać. Możemy wskazać wszystkie składowe tego ekosystemu, rozłożyć go na czynniki pierwsze. Tylko że to na nic. Nie da się tego skopiować jeden-do-jednego. Trzeba byłoby mieć sytuację, w której warunki implementacji danych rozwiązań byłyby w pewnym sensie podobne. Jeśli spełniam te same kryteria, to powinienem mieć możliwość uprawy tych samych roślin.

- W książce "Zero to one" Peter Thiel, współzałożyciel Paypala, określił dzisiejszą sytuację w Europie jako niezdefiniowany pesymizm. Mamy kontynent spętany dyrektywami i regulacjami, co hamuje wiele inicjatyw. O ile możemy oczekiwać, że inspiracje, pewne pomysły będą w Polsce realizowane na wzór, czy we współpracy z Izraelem, to jednak warunki rozwojowe dla obu krajów są tak odmienne, że oczekiwania odnośnie tego, że w Polsce uda się osiągnąć taki poziom innowacji, start-upów czy nowych technologii jak w Izraelu, są mocno życzeniowe. Trochę tak, jak w teorii Trofima Łysenki, radzieckiego uczonego, który twierdził, że poprzez powolne przystosowywanie roślin do życia w nowych warunkach, wkrótce na Syberii będzie można sadzić arbuzy, a nawet awokado czy banany. Oczywiście okazało się to teorią całkowicie błędną.

Popatrzmy na to w inny sposób. Nie będzie to może przeniesienie rozwiązań, ale z doświadczeń Izraela możemy czerpać. To już wiele.

- Zgoda, ale zapomnijmy o budowaniu ekosystemu w Polsce na wzór i podobieństwo Izraela. Tak można było zrobić w Singapurze (3. miejsce w indeksie innowacyjności Bloomberga, 2018), zresztą na podstawie porozumienia zawartego na początku lat 60. Przemawiało za tym wiele czynników: kraj na wyspie, rozwijający się w niechętnym mu otoczeniu, bardzo mocno uzależniony od dostaw gazu z Sumatry (dwa rurociągi) i słodkiej wody z Malezji. To tworzyło mocne podstawy, by wdrażać model izraelski. Podobne idzie do podobnego. Próba implementacji tego w Polsce jeśli nie jest niemożliwa to przynajmniej bardzo trudna.

- Nie traktujmy jednak tego faktu jako porażki czy powodu do kompleksów. Stwierdzenie, że w Polsce jest wszystko źle, ponieważ nie udaje się zrobić tego tak samo jak w Izraelu, jest bezzasadne. Podobnie w Izraelu nie jest możliwe wdrożenie rozwiązań na wzór Polski. Wpływ ma na to wiele czynników: wielkość kraju, położenie, relacje geopolityczne, liczba ludności.

Gdzie w takim razie szukać przyczyn sukcesu Izraela?

- W latach 60. XX wieku Izrael szybko wygrał wojnę sześciodniową (stoczona między Izraelem a krajami arabskimi - Egiptem, Jordanią i Syrią - red.), ale jednocześnie pozostawał krajem, który musiał postawić na nowe technologie, by zapewnić sobie bezpieczeństwo. Duża liczba młodych ludzi, którzy napływali i napływają do Izraela z całego świata nie jest skrępowana blokującymi ich pomysłowość procedurami, a wręcz są "target-oriented". Do tego działają służby lojalne wobec państwa i jego organów, bardzo ważną rolę odgrywa armia.

- Pod koniec lat 80. i na początku 90. XX wieku Izrael przeżywa kolejną falę emigracji, tym razem przede wszystkim z krajów Związku Radzieckiego. Ponad 1 mln ludzi, z których większość miała bardzo dobre wykształcenie techniczne, matematyczne, zasila gospodarkę. W warunkach radzieckich, zwłaszcza gdy kolos chwiał się już na nogach, realizacja pomysłów w obszarze nowych technologii była mocno ograniczona, co nie oznacza, że o innowacjach nikt nie myślał. W Izraelu zaistniał szereg specyficznych zjawisk, które doprowadziły do eksplozji innowacji, do wysypu zalążków firm. Do tego trzeba dołożyć bardzo silne związki ze wschodnim wybrzeżem USA. Czyli relacje z amerykańskimi firmami, które mają bezpośredni dostęp do rynku zbrojeniowego i rynku podwójnego zastosowania.

W tym kontekście o pewne analogie w rozwoju Polski i Izraela można się już pokusić...

- Jeśli miałbym szukać pewnych podobieństw, to raczej cofnąłbym się do lat 20. XX wieku. Wygraliśmy wojnę z bolszewikami. Przeżywaliśmy pewnego rodzaju euforię, że udało nam się stworzyć na nowo państwo i ochronić jego granice. Nowe pokolenie doszło do władzy i nastąpił bardzo szybki napływ wykształconych ludzi zza granicy, m.in. ze Szwajcarii. Proszę popatrzeć jakie wykształcenie miał Mościcki, jakie podstawy edukacyjne mieli Narutowicz i Kwiatkowski - ci, którzy tworzyli fundamenty przyszłej gospodarki.

- Mało tego, w tamtym czasie następował bardzo silny transfer technologii, nie tylko do dużych ośrodków miejskich, ale też na wieś, pod strzechy. W wielu wsiach pojawiało się radio na kryształki, w miastach na drogi wyjeżdżały samochody, w co drugiej warszawskiej restauracji grała orkiestra - życie tworzyło się na nowo na wielu płaszczyznach. Do tego wybudowaliśmy drogę kolejową z Warszawy do Zakopanego, jeździł szybki pociąg. Polityka gospodarcza miała zapewnić stabilność granic, na nowo połączyć ludzi z różnych stron świata, którzy wracali do dopiero co powstałego po dziesięcioleciach kraju, w jeden spójny społecznie mechanizm. Nie było tylu obostrzeń co dzisiaj, że tego nam nie wolno, a tamtego nie jesteśmy w stanie zrobić bez zgody tej czy innej instytucji. Ci, którzy odbili swój kraj uznali, że mają pełne prawo go kształtować, a technologie były do tego niezbędne. Jeśli popatrzymy na ilość przedsiębiorstw dwudziestolecia międzywojennego i na to, czym się one zajmowały, to widzimy: sektor energetyczny, ciężki, motoryzacyjny, zbrojeniowy. Oczywiście to była inna technologia niż teraz, ale myślenie było bardzo podobne. Musimy zapewnić krajowi bezpieczeństwo, więc idziemy w kierunku silnego uprzemysłowienia. Mamy sytuację, w której jesteśmy otoczeni słabo zidentyfikowanymi bytami: na wschodzie szalała rewolucja, a Niemcy jeszcze nie podnieśli się po wojnie. Mieliśmy kilka lat spokoju, które staraliśmy się maksymalnie wykorzystać.

Jak może wyglądać współpraca między tak różnymi organizmami gospodarczymi?

- Współpraca jest najlepsza wtedy, gdy może odbywać się na zasadzie win-win. Z teorii gier wiemy, że pewne byty mają interes w tym, że suma korzyści jest większa niż korzyści indywidualne poprzez pozostawanie w separacji. Izrael, mając pewne warunki dla wzrostu, dla skalowania różnych pomysłów, nie ma naturalnych możliwości żeby, pozostając na swoim terytorium, budować produkcję, rozwijać przemysł wytwarzający duże ilości wielkogabarytowych produktów. Za duże też panuje tam zagrożenie lokalne. Dla nich naturalną cechą jest poszukiwanie "rur wydechowych" własnych technologii. Stany Zjednoczone stanowią dla wszystkich dzisiaj naturalny kierunek ekspansji. I to się nie zmienia od lat.

- Pamiętam jak w północnych stanach Oregon i Washington Tajwańczycy budowali fabryki. Tłumaczyli wtedy, że w razie zajęcia wyspy przez Chiny kontynentalne biznes zbudowany w USA jest bezpieczny dla właścicieli, gdyż dopiero atak na USA mógłby zniszczyć te zakłady. To jest naturalne, że tak długo jak Stany pozostają najbardziej bezpiecznym terytoriom to tam się inwestuje.

Czy Polska może tego typu gwarancje wytworzyć?

- Jest na to duża szansa. Singapur poza tym, że zaciągnął pewne podobieństwo w doktrynie wojennej, budżecie na zbrojenia, powiązaniu wydatków na wojsko z rozwojem ogólnym, stał się właśnie swego rodzaju "rurą wydechową" technologii izraelskich na obszarze Azji Południowo-wschodniej.

- Zamiast kopiować - budujmy mosty. Zapraszajmy izraelskie firmy, budujmy kompetencje, uczmy się jak wyskalować i sprzedać produkt, czyli m.in. gotowy start-up.

To nasz problem, że patrzymy wciąż na Dolinę Krzemową w USA, Izrael, Koreę Płd?

- Cały czas próbujemy kopiować rozwiązania obecne u innych. Mało tego, najczęściej podobne decyzje zapadają w momencie, gdy stawiane za wzór modele są już w stanie mocno zaawansowanym lub w okresie dynamicznego wzrostu...

...albo w przededniu kolejnej transformacji...

- Niewątpliwie tak, na co dowodem jest próba większej ekspozycji Izraela na Europę. Ich start-upy muszą być gdzieś osadzane, by ich dochodowość podlegała dywersyfikacji. Polska jest alternatywą, głównie za sprawą bycia częścią UE. Może zatem być bramą na Europę.

- Znamienne jest to, że nasi partnerzy na samym początku sporu na linii Polska-Izrael dali jasny sygnał, że oddzielają te dwa światy, tj. gospodarkę i politykę. Tak też powinniśmy patrzeć na przyszłe relacje gospodarcze. Szansą w budowaniu długotrwałych, pozbawionych sentymentów, relacji z Izraelem, jest sytuacja, w której kluczowe znaczenie mają korzyści wynikająca z bieżących przepływów.

Izrael chwali się, że wydatki na B+R ma największe na świecie. Oscylują one w granicach 4 proc. PKB. A jak może zmieniać się w Polsce?

- Współczynnik środków publicznych i niepublicznych w Polsce osiąga równowagę. Każdy 1 zł wydany na B+R przez państwo równoważony jest przez złotówkę wydaną przez firmę. NCBR utrzymuje tę zależność. W skali kraju pozostajemy wciąż w okolicach 1 proc. PKB, które wydajemy na B+R. Jeśli wydatki NCBR mielibyśmy mierzyć wartością zawartych umów, to w 2017 r. - tych podpisanych i obejmujących dofinansowanie prac badawczo-rozwojowych prowadzonych przez przedsiębiorstwa było na ok. 5 mld zł. W tym roku też planujemy zawrzeć umowy na kolejnych 5 mld zł. Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że kwoty te się podwajają przez wkład własny przedsiębiorstw, to otrzymamy wysokość środków, które są przeznaczane na B+R w Polsce.

NCBR jest agencją, która finansuje prace na mocy ustawy wyłącznie aplikacyjne, kończące się i mające szanse na wdrożenie. Pozostaje cały sektor dopiero rodzących się pomysłów.

- W programach zawsze istnieje możliwość by kilka proc. służyło pracom podstawowym. Tak też robimy. Ważne jest nie tylko ile pieniędzy trafia do firm, ale na co one idą. Siłą rzeczy przedsiębiorstwa, które są po decyzji NCBR o współfinansowaniu prac B+R chcą, żeby środki te przyczyniły się do zwiększenia przychodów w przyszłości i to dającej się przewidzieć. Dotyczy to jednak głównie produktów, które są w zasięgu ich możliwości technologicznych. Tym samym, przedsiębiorstwa, w szczególności duże, w tym spółki Skarbu Państwa, mają naturalną tendencję by prace badawczo-rozwojowe prowadzić w obszarach, w których są pewne końcowego wyniku, aczkolwiek akceptują ryzyko związane z ich prowadzeniem. My też swoją rolę widzimy właśnie w obniżaniu ryzyka w projektach B+R najbardziej odważnych, ale i ryzykownych. Wystarczy wspomnieć nasz flagowy program Bridge Alfa. Jego cel to wsparcie najbardziej nowatorskich projektów na wczesnym etapie rozwoju, a następnie ich komercjalizacja. Oferta jest wyjątkowo atrakcyjna dla najlepszych przedsiębiorców zajmujących się zawodowo wyszukiwaniem najciekawszych projektów. NCBR, ograniczając ryzyko po ich stronie, oferuje dofinansowanie w wysokości 80 proc. budżetu tworzonej Alfy. Jednocześnie BRIdge Alfa zapewnia ogromne korzyści wynalazcom i twórcom technologii.

Firmy boją się jednak wychodzić z czymś zupełnie nowym, z pomysłem, który - jeśli by się udał - zmieniłby całkowicie reguły gry w branży?

- Producent pojazdów szynowych w Polsce woli, żeby w wyniku prac badawczych powstał trochę lepszy pojazd szynowy. Nie zastanawia się nad nowym rodzajem pojazdu, który mógłby pomóc w zagospodarowaniu nisz rynkowych lub zmienić całkowicie sposób podróżowania. Ci, którzy mają już pieniądze i są odpowiednio rozwinięci niechętnie wchodzą w obszar tego, co nazwalibyśmy "disruptive technologies".

Brakuje myślenia trochę jak u Elona Muska.

- On zapowiedział, że chce tworzyć takie rozwiązania, które przełamują sposób myślenia. Jak mamy się poruszać szybko to wejdźmy do tunelu i poruszajmy się w próżni; jak mamy jeździć to odejdźmy od paliwa, a zamiast tego poszukajmy nowych źródeł energii; jak mamy lecieć w kosmos to zbudujmy inny rodzaj rakiety. W Polsce mamy pewien lęk, gdyż prezesi i zarządy dużych firm obawiają się tego ryzyka. Mało tego, żeby uzyskać zgody korporacyjne muszą udowodnić, że na skutek podjęcia prac badawczych w całkowicie nowej sferze, przełoży się to na nową wartość dodaną. Zamiast tego, mamy firmy surowcowe, które szukają sposobów na obniżenie kosztów pozyskania surowców, poszukiwania nowych metod wydobycia, itd.

Bardziej udoskonalenie, niż kreacja czegoś od nowa?

- Tak, nie mniej jednak pierwszy krok dzięki temu jest stawiany. Zarzucamy myślenie, że wystarczy dobrze napisana specyfikacja, zakup technologii czy know-how i to pozwoli utrzymać się na rynku. Procesy w dużych firmach, w ich ciągu technologicznym, zaczynają być dosyć unikatowe, również w skali globalnej. Weźmy pod uwagę giganta miedziowego, którym jest KGHM. Jego możliwości technologiczne, kompetencje, doświadczenie w pozyskiwaniu surowców, optymalizacji procesów, uzyskiwania urobku - są na tyle specyficzne i zaawansowane, że nie mogą "ulepszeń" kupić na rynku. Jak zadadzą pytanie: co możemy zrobić lepiej? - to nikt nie odpowie. Nie przyjdzie do nich start-up i nie powie - zróbcie to w ten konkretny sposób. W zasadzie dochodzą do sytuacji, że tylko na bazie tego, co już potrafią, poprzez zderzenie się ze środowiskami naukowymi - mogą próbować stworzyć coś nowego. Pod warunkiem, że sami nie splączą się wzajemnie siecią uzależnień i nie wpadną w niemoc.

O ile ilość pieniędzy na rynku rośnie, to wciąż jeszcze nie ulega zmiana myślenia w stronę potencjalnego przełomu technologicznego?

- Na pewno strumień pieniędzy na nowe technologie i B+R zwiększa się istotnie, ale wciąż szukanie i wchodzenie w obszar potencjalnie "disruptive technologies" jest procesem bardzo powolnym. Mamy pewien lęk: a co będzie jak to mi nie wyjdzie.

W Izraelu działa ponad 350 międzynarodowych centrów badawczo-rozwojowych, w tym największych na świecie firm globalnych, jak IBM, Google, Apple, Amazon, Microsoft, Lockheed Martin, itd.

- Polska mogłaby przyciągać tego typu zespoły badawcze z większą intensywnością. Powoli to się dzieje. Potrzeba czasu i determinacji. Odziały Google, które są w Polsce też mają R&D, nie chodzi tylko o campusy.

- Po pierwsze, w naszym porządku prawnym istnieje pewnego rodzaju przeregulowanie, a do tego bez myślenia w obszarze "disruptive technologies" będzie trudno przekonać największych graczy, że warto działać w Polsce. Po drugie - Izrael ma pewną specyfikę - mały, zmotywowany kraj, z dużą możliwością wyjścia na rynki globalne poprzez silne diaspory na całym świecie. Polska jest bardziej rozpatrywana w kontekście europejskim. A tu konkurencja jest bardzo silna.

- Powstaje u nas dużo centrów badawczych otwieranych przez banki i instytucje finansowe, które w Polsce zatrudniają matematyków, dając im jednocześnie szanse na rozwój zawodowy. Od tej strony nie wygląda to źle. Mamy stosunkowo dobry potencjał, żeby tworzyć centra R&D dla inwestorów międzynarodowych, którzy na wejściu nie chcą dokonywać dużych inwestycji. Inaczej jest w przypadku, jeśli chcielibyśmy ściągać dział badań i rozwoju dużego koncernu np. energetycznego - on wtedy na pewno chciałby gwarancji partycypowania w inwestycjach. Działa jednak koncern GE, jest ABB. EDF miał centrum usług wspólnych w Krakowie.

Czy sposób współdziałania z funduszem Pitango może być modelem współpracy także dla innych funduszy?

- Jak najbardziej. To, co w tej współpracy cenimy najbardziej to zaangażowanie ze strony Pitango zespołu, który rzeczywiście ma 20-letnie doświadczenie w inwestycjach. Oni mają dużą liczbę wyjść z inwestycji, a swoje działania w Polsce poddają tej samej obróbce, która była skuteczna w innych miejscach, w tym w Izraelu. Ta współpraca jest modelowa, ale pojawienie się nowych inwestorów zależy też od tego czy ci, którzy włożyli kapitał będą usatysfakcjonowani swoim wyjściem z inwestycji w Polsce. Jeśli tak, to wtedy świeży kapitał zacznie napływać do naszego kraju. Na razie mamy dużą ilość kapitału, ale ze źródeł publicznych, który miesza się w jakimś stopniu z prywatnym. Ważne, by promować tego typu współpracę i budować symetrię: tracimy razem i zarabiamy razem.

- Rynek VC w Polsce - pod względem dostępności kapitału - zrobił ogromny skok jakościowy. Kapitału kierowanego do funduszy zalążkowych z samego tylko NCBR jest przeszło 2 mld zł. To jednak zdecydowanie za mało. Istotne są kompetencje. Tego się uczymy, chociażby współpracując z izraelskimi zarządzającymi.

- NCBR ma w zasadzie trzy instrumenty, które adresują ten segment projektów: Pitango - to przykład zdobywania kompetencji, które powstawały w krajach z dłuższą historią inwestycyjną. To mocno specjalistyczny fundusz, globalista, który w zasadzie inwestuje we wszystkie branże, w tym medyczną i zdrowie.

- Kluczowe jest to, że polski inwestor TDJ i mieszany zespół zarządzający, w tym z eksperci z Pitango, wspólnie wybierają i oceniają projekty. Dużo się uczymy. To świetny model przyciągania do Polski kompetencji. Izrael jest ważnym graczem także w programie PFR NCBR CVC - widać tendencje do tworzenia zespołów międzynarodowych, polsko-izraelskich.

Żeby przychodziły fundusze, w tym te największe, muszą mieć w co inwestować. W Izraelu w zeszłym roku powstało ponad 1000 nowych start-upów. Czy podaż projektów w Polsce jest zadowalająca?

- Jest duża dostępność kapitału publicznego, w NCBR, PFR, PARP, a to w końcu musiało doprowadzić do eksplozji pomysłów. Tak samo jak w Izraelu, gdy państwowy fundusz Yozma rozpoczynał działanie. TDJ Pitango pod koniec 2017 r. wybrał pierwszą inwestycję z ponad 1000 pomysłów, które przeanalizował. Teraz szykuje się kolejna. Komitet inwestycyjny w Luksemburgu zbierze się lada dzień, a to oznacza, że po kilku tygodniach będzie ona ogłoszona oficjalnie.

- Selekcja jest bardzo wysoka. Projekty są różne. Dla jednego funduszu dany projekt może być atrakcyjny, dla innych znów nie. Wszystko zależy od zaawansowania i profesjonalizacji zarządzających. Mamy też pierwsze wyjścia z inwestycji z nowej edycji programu Bridge Alfa, który prowadzi NCBR. Przy inwestycji rzędu 3 mln zł, wyjście zamknie się na poziomie ok. 45 mln zł.

- Z drugiej strony warto sobie zadać pytanie, dlaczego fundusze VC stawiane są w Luksemburgu, a nie w Polsce. Ale to jest temat na inną dyskusję.

Rozmawiali Bartosz Bednarz i Paweł Czuryło

Venture capital - średnio- i długoterminowe inwestycje w przedsiębiorstwa niepubliczne znajdujące się we wczesnych fazach rozwoju (obarczone wysokim ryzykiem niepowodzenia inwestycji), połączone ze wsparciem menedżerskim (w zakresie optymalizacji procesów biznesowych czy podniesienia jakości zarządzania), prowadzone przez wyspecjalizowane podmioty (fundusze venture capital). Celem inwestycji venture capital jest osiągnięcie zysku wynikającego z przyrostu wartości przedsiębiorstwa przez odsprzedaż jego akcji lub udziałów po upływie określonego okresu. Pojęcie venture capital jest niekiedy (błędnie) stosowane zamiennie z terminem private equity. Zgodnie z nomenklaturą Europejskigo Stowarzyszenia Private Equity i Venture Capital (European Private Equity & Venture Capital Association) inwestycje venture capital są podzbiorem inwestycji private equity i obejmują inwestycje znajdujące się na wczesnych etapach rozwoju, tj. etapie zalążkowym, startu oraz wczesnej ekspansji (seed, startup i later stage venture). Zamienne stosowanie tych pojęć nie jest zatem poprawne. W polskojęzycznej literaturze naukowej inwestycje private equity są także określane mianem "inwestycji podwyższonego ryzyka" lub "inwestycji wysokiego ryzyka". Interia

Pobierz za darmo program PIT 2017

Dowiedz się więcej na temat: Polska | NCBR

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »