Doktryna jakości. Recz o skutecznym zarządzaniu

Rozdział 6.

Cywilizacja zaczyna się, gdy człowiek w dążeniu do swoich celów może wykorzystać więcej wiedzy, niż sam zdobył, i gdy przekracza granice swojej ignorancji, korzystając z wiedzy, której sam nie posiada.

- Friedrich A. von Hayek,

6.1. Jeżeli nie marchewkij, to co?

Gdy słuchacze i czytelnicy oswoją się już z myślą, że marchewkij nie jest skutecznym narzędziem "zarządzania zasobami ludzkimi", wówczas nieodmiennie padają pytania, jak w takim razie organizować pracę zespołu i co zrobić, aby pracował najlepiej, jak potrafi. Jak zmotywować zespół do pracy?

Alfie Kohn [45] mówi:

Na początek przestań ludzi demotywować.

Demotywować kijem i marchewką, konkursami na najlepszego sprzedawcę, porównywaniem między sobą, uzależnianiem wynagrodzenia od czynników, na które pracownik nie ma wpływu, brakiem jasno postawionych celów. Przestań ich demotywować swoją władzą, ustawiczną kontrolą, odbieraniem poczucia, że są istotami myślącymi, że o czymś mogą wiedzieć więcej niż ty.

Peter Drucker [15] radzi:

Zarządzaj ludźmi tak, jakby to byli ochotnicy.

Ochotnikowi nie mówi się: "Zrób to i to, bo jak nie...". Z ochotnikiem trzeba rozmawiać jak z partnerem, bo inaczej odwróci się na pięcie i odejdzie. Ale za to ochotnika nie trzeba pilnować, namawiać, sprawdzać i zawsze można liczyć na jego dodatkowy wysiłek, bez pytania: "A co ja z tego będę miał?".

Wreszcie Frederick Herzberg mówi (oba cytaty za [45], str. 189):

Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania.

Twierdzi on także, że:

Brak produktywności, zaangażowania i odpowiedzialności są naturalną i zdrową reakcją na wykonywanie absurdalnej pracy.

Co zatem należy uczynić, aby zrealizować hasło "Daj pracownikowi dobrą pracę do wykonania"? Odpowiedź na to proste pytanie wcale nie jest prosta. Mieszczą się w niej cała sztuka, nauka i praktyka zarządzania, mieszczą się zdolności przywódcze i osobowość przełożonego. Zawiera się w niej też recepta na sukces firmy.

6.2. Zasada 4W

Dobra praca to praca, która w całości spełnia test Gallupa Q12, a zarazem praca pozwalająca na zaspokojenie wszystkich potrzeb człowieka, o których była mowa w rozdziale 4.1. Inną wykładnią pojęcia "dobra praca", pochodzącą z czasów sprzed Q12 i klasyfikacji potrzeb, jest zasada 4W .

ZASADA 4W

wynagrodzenie

współpraca

wartość

wybór

Ponieważ wynagrodzeniom poświęcony jest cały rozdział 8., tutaj omówię jedynie trzy pozostałe składniki 4W.

6.2.1. Współpraca

Nikt nie potrafi zawrzeć umowy tak dobrej jak dwoje uczciwych ludzi, którzy razem pracują.

- Jim Walter (cytat za [54], str. 127)

Potrzeby współpracy nikt rozsądny dziś nie neguje. Niewielu menedżerów zdaje sobie jednak sprawę z faktu, że:

Podstawowym zagrożeniem dla współpracy jest współzawodnictwo.

Jak już pisałem w rozdziale 2.10, nawet najbardziej szlachetne, wzniosłe i zgodne z zasadami fair play współzawodnictwo zawsze niszczy współpracę, bo jest tej współpracy przeciwieństwem - ustawia ludzi przeciwko sobie. W swojej istocie bowiem współzawodnictwo polega nie na tym, aby być dobrym, bardzo dobrym lub coraz lepszym, ale na tym, aby być lepszym od innych. A aby być lepszym od innych, nie trzeba być nawet dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi! Jakże często współzawodnictwo prowadzi do wyboru takiej właśnie strategii.

Pierwszym zadaniem przełożonego na drodze do budowania współpracy jest więc eliminacja wszelkich aktualnych i potencjalnych źródeł współzawodnictwa:

" porównywania między sobą pracowników, zespołów, wydziałów,

" organizowania rankingów i konkursów,

" kar i nagród,

" premii za wydajność.

Drugie zadanie to uczenie i wdrażanie technik wspomagających współpracę, w tym m.in.:

1. Ustalanie operacyjnych zasad współpracy między współdziałającymi stronami: zasad dotyczących komunikacji, podziału obowiązków i uprawnień, zasad podejmowania wspólnych decyzji i ustalania harmonogramów zadań.

2. Wspólne analizowanie i rozwiązywanie problemów, czyli praca kół jakości (patrz rozdziały 21. i 22.).

3. Budowanie zaufania, eliminacja strachu przed mówieniem o problemach.

4. Budowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami, ale też z zewnętrznymi kontrahentami.

5. Asertywna komunikacja (patrz rozdział 11.1.2).

6. Rozwiązywanie konfliktów metodą wygrał-wygrał (patrz rozdział 11.2.1).

O tym, jak ważny jest proceduralny aspekt współpracy, świadczy następujący dramatyczny przykład:

Jak stwierdzono w Raporcie końcowym w sprawie ustalenia okoliczności i przyczyn katastrofy samolotu TU-154M Nr 101 pod Smoleńskiem ogłoszonym w dniu 29 lipca 2011 roku, jedną z poważniejszych przyczyn katastrofy był brak procedury współpracy w kabinie pilotów pomiędzy kapitanem, drugim pilotem, nawigatorem i inżynierem pokładowym. W związku z tym w czasie ostatnich dramatycznych sekund przed katastrofą pomiędzy tymi osobami nie było prawidłowej wymiany informacji o dynamicznie pojawiających się zagrożeniach. Spowodowało to m.in., że kapitan w ostatnich sekundach lotu zaczął wykonywać zbyt wiele czynności osobiście, nie wiedząc, jak załoga zareaguje na jego polecenia.

A oto inna ilustracja związana ze zjawiskiem współpracy, tym razem pozytywna :

Młody i stosunkowo nieznany trener został zaangażowany dla podniesienia sprawności drużyny. Postawił przede wszystkim na współpracę pomiędzy zawodnikami, co spowodowało spektakularny wzrost liczby podań pomiędzy członkami drużyny w czasie meczu (500 w porównaniu do średniej 180 w innych drużynach) i w rezultacie do wzrostu liczby wygranych meczy. Oto niektóre z jego zasad:

" Najlepsi trenerzy nie stawiają celów typu "musimy wygrać ten mecz", ale "musimy grać jak najlepiej", mierząc to na przykład liczbą podań. Nie możemy rezygnować z jakości gry nawet za cenę przegrania meczu. Również Małysz w okresie, gdy odnosił zwycięstwa, myślał nie o wygranej, ale o dobrze oddanym skoku.

" Szanujmy przeciwnika.

" Każdy zawodnik musi dużo wiedzieć o umiejętnościach i predyspozycjach swoich kolegów. Ta zasada obowiązuje również w zespołach amerykańskich strażaków.

" Spotkania integracyjne budują sympatię, ale nie wiedzę o sobie.

Niezależnie od aspektów proceduralnych, współpraca ma też bardzo ważne znaczenie dla budowania relacji międzyludzkich opartych na partnerstwie i zaufaniu. Więcej na ten temat powiem w rozdziale 6.10.

- - - -

² Źródło: wykład Victora Wekselberga, FC Barcelona jako laboratorium współpracy i motywacji - lekcja dla biznesu, Kongres Kadry, 23-25 kwietnia 2012.