Ekspansja w ciekawych czasach

Eksport od lat pozostaje motorem wzrostu naszego PKB. Obecność na zagranicznych rynkach polskich firm coraz częściej przyjmuje także formę inwestycji, przejęć i fuzji czy kooperacji z miejscowymi podmiotami.

Ostatnie lata i miesiące były jednak dla liderów eksportu i ekspansji gospodarczej okresem testów, które sprawdziły biznesową wartość projektów, a niekiedy stanowiły impuls do modyfikacji czy zmiany strategii. Pod względem politycznej niestabilności i poziomu ryzyka wyróżnił się kierunek wschodni, choć łatwo wskazać na inne niespokojne rejony świata (Bliski Wschód, Afryka Północna) czy zmienne wpływające na efektywność biznesu (wahania cen surowców i walut).

Jak radzą sobie polskie firmy w niełatwych czasach? O to zapytaliśmy renomowane, doświadczone w zagranicznej aktywności przedsiębiorstwa z rozmaitych branż. Chcieliśmy, by był to głos praktyków, weryfikujący opinie administracji i teoretyków-ekspertów.

U podstaw decyzji o eksporcie lub inwestycji na obcym rynku tkwią różnorodne przesłanki - tak od siebie odległe, jak bliskość geograficzna i językowa, skala rynku czy aktywność zagranicznych kontrahentów.

Głównym motywem bywa zadekretowane w strategii tworzenie globalnej marki. Tak było w przypadku europejskiego już potentata branży IT - Asseco. Efekt po latach? - Działamy w 40 krajach i mamy apetyt na więcej - deklaruje Adam Góral, prezes rzeszowskiej firmy.

Często decyzja o "wyjściu z domu" wypływa wprost ze specyfiki działalności. W meblarstwie bliskość rynku sprzedaży mocno wpływa na koszty. A jeszcze mocniej, gdy odbiorcy firmy Kler z krajów wschodniej Europy - inaczej niż ci z Zachodu - mają własny transport i zdejmują ten koszt z producenta.

Specyfika działalności przesądziła też o formie ekspansji Atlasa. I tuswą rolę odegrały koszty transportu. - Dlatego jeśli myślimy o ekspansji zagranicznej, musimy brać pod uwagę inwestycje bezpośrednie - wyjaśniaHenryk Siodmok, prezes Grupy Atlas. Inne przesłanki, determinujące kierunki eksportu łódzkiego przedsiębiorstwa, to bezpieczeństwo finansowe transakcji i możliwości dopasowania oferty do potrzeb klientów.

Mniejsza konkurencja nie zawsze jest bodźcem ekspansji i wskazówką dla jej kierunku...

- Z konkurencją trzeba wygrywać, a nie przed nią uciekać - śmiało deklaruje Sławomir Kalka, dyrektor ds. rozwoju rynku firmy Kler. - Im więcej marek światowych na rynku, tym lepiej dla nas; klienci mają możliwość porównania towarów i analizy relacji jakości do ceny.

Punktem wyjścia rozwoju zagranicznego dla Comarchu stały się wymagające rynki: Niemcy i USA. Szefostwo firmy założyło, że - by zyskać międzynarodową renomę - trzeba zweryfikować produkty u najsurowszych odbiorców, co miało wzmocnić przedsiębiorstwo i podnieść jakość.

Menedżerowie firmy podkreślają, że Comarchowi skuteczna ekspansja zajęła 20 lat. To proces stopniowy, wymagający wizji i konsekwencji, ale za to połowa przychodów firmy bierze się dziś z rynków zagranicznych.

Do "wyjścia" z kraju skłania niekiedy sytuacja na rynku wewnętrznym. Strategia "Go Global" Grupy Famur, producenta maszyn górniczych, zakłada wzrost ekspansji na rynkach światowych. To odpowiedź na coraz trudniejszą sytuację branży górniczej w Polsce (zapaść ekonomiczna, spadek nakładów na inwestycje).

- Zaangażowanie zagraniczne to realna szansa na systematyczny i stabilny rozwój dla wszystkich spółek Grupy - deklaruje Mirosław Bendzera, prezes Famuru.

Powodem ekspansji dynamicznie rosnącej - także dzięki kontraktom zagranicznym - firmy budowlanej Unibep jest dywersyfikacja działalności. Istotnym jej elementem jest budownictwo modułowe w Norwegii i kubaturowe w Niemczech.

- Głównym źródłem przychodów pozostaje dla nas budownictwo kubaturowe w Polsce, ale gdy na rynku krajowym doszło do spowolnienia, wówczas lukę w portfelu wypełniły zlecenia z Rosji - przypomina Leszek Marek Gołąbiecki, prezes firmy. Na Wschodzie Unibep obecny jest od kilkunastu lat; korzysta z doświadczonej, znającej realia inżynierskiej i finansowo-administracyjnej kadry.

Kierunek wschodni to dla polskiego eksportu i inwestycji obszar trudny i wrażliwy - nie tylko ze względu na rosyjskie (nie pierwsze przecież) embargo. Największe straty poniosła, jak wiadomo, branża rolno-spożywcza.

- Handel ze Wschodem pozwalał na lepsze zarządzanie bilansowaniem całości produkcji - twierdzi Jacek Lewicki, prezes Grupy Drosed. - Mieliśmy możliwość zagospodarowania produktów, które są trudniejsze do sprzedania na polskim rynku.

Firmy przemysłu spożywczego podkreślają, że niwelacja strat na Wschodzie nie jest łatwa. Drosed, Spomlek, Mlekovita czy Sokołów kłopoty na rynkach wschodnich zrekompensowały sobie niecałkowicie. Branża mocniej otworzyła się na przykład na współpracę z Chinami i Afryką, ale sukces może tu być efektem długotrwałych zabiegów.

Tak także uważa Hortex, choć nie zasypia gruszek w popiele: jego mrożonki można kupić na ponad 20 rynkach. Stosunkowo świeże kierunki sprzedaży to kraje bałkańskie, Azja, Kazachstan, Gruzja; idzie też o dalszy rozwój sprzedaży w krajach zamieszkiwania polskiej emigracji (Anglia, Irlandia, Holandia, Niemcy).

Przed embargiem sprzedaż w Rosji stanowiła 20 proc. przychodów grupy. Po tej granicznej dacie Hortex zmienił tam model działania - z handlowego na handlowo-produkcyjny. By ograniczyć ryzyko i koszty budowy infrastruktury produkcyjnej w Rosji, część maszyn do produkcji i pakowania mrożonek wynajęto na miejscu, inne przeniesiono z zakładu w Polsce. Sytuacja ekonomiczna tego kraju, niestabilność rubla, wpływające na spadek popytu, powodują, że na razie priorytetem pozostaje utrzymanie sprzedaży w Rosji bez dokładania do biznesu.

Jak dalekosiężne i skomplikowane bywają reperkusje konfliktu na Ukrainie i rosyjskiego embarga, wskazuje Jan Kolański, prezes Coliana.

- Bezpośrednio to dla nas znacząca strata w przychodach. Pośrednio konflikt ma wpływ na spadek kursu rubla w Rosji i innych walut w bloku wschodnim (Azerbejdżan, Białoruś, Kazachstan), co spowodowało pogorszenie atrakcyjności ofert polskich producentów i istotny spadek siły nabywczej. Embargo rosyjskie sprawiło również, że nie możemy przez terytorium Rosji przewozić produktów pochodzenia roślinnego na Daleki Wschód. Szybkie połączenie kolejowe musieliśmy zastąpić morskim, a to wydłużyło okres transportu z 3 tygodni do nawet 3 miesięcy - precyzuje.

Grupie Sokołów problemów przysporzył już wirus ASF (luty 2014 r.): ograniczono wówczas dostęp do rynków Rosji, Białorusi i Kazachstanu; zablokowano też rynki: chiński, koreański, japoński. Kolejny cios to embargo na import żywności z UE w sierpniu 2014 r.

- Do wprowadzenia embarga na polskie produkty i przed wykryciem ASF, Rosja i kraje WNP generowały nawet 20 proc. całego eksportu. Strata z tytułu tych nieprzewidzianych zdarzeń to ponad 100 mln zł - przypomina Bogusław Miszczuk, prezes Grupy.

I zapewnia, że jego firma nie odnotowuje już znacznych strat z tytułu sytuacji na Wschodzie, kompensując utracony obrót m.in. intensyfikacją sprzedaży w UE i USA.

W dłuższej perspektywie firmy branży spożywczej w większości są raczej optymistami co do perspektyw normalizacji stosunków gospodarczych z Moskwą. Widzą tam - podobnie jak w innych krajach WNP - wielkie perspektywy wzrostu konsumpcji.

Sporo z nich, jak Mlekovita, z większą rezerwą niż do eksportu podchodzi jednak do inwestycji na Wschodzie. Dziś sytuacja jest skomplikowana. - Nasz zakład w Rosji działa, ale dużo słabiej. Musimy kupować surowiec na Białorusi. Wcześniej mleko jechało z Polski - precyzuje Mlekovita.

W ostatnich latach do krajów, które zdecydowały o obecnej pozycji rynkowej grupy Asseco, czyli m.in. Słowacji, Czech, Węgier, państw bałkańskich, Europy Zachodniej czy Izraela, firma z Rzeszowa dodała obecność na rynkach wschodzących - jak Gruzja, Rosja i Kazachstan, a ostatnio i Białoruś. A także Afryka (m.in. Etiopia i Nigeria).

- Nasze zainteresowanie tymi krajami wynika z faktu, że stoją one często na progu informatyzacji całej administracji państwowej, jak i poszczególnych sektorów gospodarki - przypomina Adam Góral. I dodaje: - Grupa działa w modelu federacyjnym - każda ze spółek prowadzi biznes w ojczystej walucie, ma dużą autonomię oraz płaci podatki w swoim kraju. Dzięki takiemu rozwiązaniu nie odczuliśmy bezpośrednio zmian związanych z pogorszeniem się sytuacji politycznej na Wschodzie.

Łączne przychody Grupy Atlas to ok. 1,1 mld zł, z tego w Rumunii i na Białorusi - ok. 250 mln zł. Do tej pory łódzka firma zainwestowała w tych dwóch krajach ok. 90 mln zł. W ciągu 2 lat planuje kolejną dużą inwestycję zagraniczną.

- Koncentrujemy się na krajach zachodnich, w większości zamożnych i znajdujących się "pod samym nosem". Spadający eksport do Rosji rekompensujemy zwiększoną sprzedażą do Niemiec i Wielkiej Brytanii - deklaruje prezes Siodmok.

Famur nie ma potrzeby minimalizowania strat na rynkach wschodnich.

- Dla przykładu jesienią 2014 r. podpisaliśmy dwa znaczące kontrakty, w tym z kontrahentem rosyjskim. Nie szukamy alternatywy dla współpracy z partnerami z Rosji czy Kazachstanu, ale stale inwestujemy na istotnych rynkach azjatyckich - m.in. w Indiach, Indonezji, krajach Bliskiego Wschodu, Ameryce Południowej i Środkowej - mówi Mirosław Bendzera.

Comarch podaje, że wartość jego biznesu w Rosji i na Ukrainie - mimo wymagających i specyficznych rynków - cechuje trwały, dwucyfrowy trend rosnący.

Kler w zasadzie odzyskał poprzedni poziom sprzedaży na rynkach wschodnich (z wyjątkiem Ukrainy). A sprzedaż tymczasem rozprzestrzeniła się także na Kongo, Senegal, Wybrzeże Kości Słoniowej, Ghanę czy Japonię.

- Przed załamaniem rosyjskiego rynku w 2013 r. zakładaliśmy, że w ciągu 2-3 lat co najmniej potroimy tam wartość sprzedaży. Nie tyle zatem straciliśmy ten rynek, bo sprzedaż wróciła do poprzedniego poziomu, co nie możemy zrealizować naszych planów - wyjaśnia Sławomir Kalka.

Danwood operuje wyłącznie na rynkach Europy Zachodniej i w Polsce. Teraz upatrzył sobie podbój Belgii i Szwajcarii, gdzie w rynku domów jednorodzinnych udział tych prefabrykowanych sięga 25 proc. Paszportem ma być ugruntowana obecność w Niemczech (plus tamtejsze certyfikaty), gdyż rynek naszych sąsiadów jest traktowany w krajach "starej Unii" jako rynek "rekomendacji".

Sytuacja polityczna spowodowała w niektórych przypadkach "zamrożenie" działań nie tyle ze strony polskich firm, co ze strony ich wschodnich partnerów.

- Na Ukrainie mamy bardzo dobrego partnera handlowego, ale ograniczenia wolnego przepływu środków finansowych z banków ukraińskich do Polski powodują znaczny spadek naszego eksportu do tego kraju - wyjaśnia Dominik Tomczyk, prezes zarządu spółki Polwax. - Ale w perspektywie realizacji naszej strategii na lata 2015-20 rynki wschodnie, szczególnie Rosja i Ukraina, będą cały czas przez nas monitorowane.

To, że eksport jest wstrzymany lub utrudniony, nie oznacza ani że firmy zrywają kontakty na Wschodzie, ani że czekają biernie na zmianę warunków.

- Straciliśmy potężny rynek (szczególnie w serach dojrzewających). Szukamy nowych, by zastąpić utracone możliwości - zaznacza Dariusz Sapiński, prezes SM Mlekovita, która już nawiązała nowe kontakty. Sapiński nie chce mówić o szczegółach: - Konkurencja także szuka nowych możliwości. Jesteśmy obecni w wielu krajach. Świat jest wielki.

Sporo zapytanych przez nas firm deklaruje, że nie odczuwa specjalnie pomocy państwa w rozwijaniu i umacnianiu eksportowych aspiracji czy zagranicznych inwestycji. Gwoli sprawiedliwości dodajmy jednak, że to duże przedsiębiorstwa, osadzone na obcych rynkach, z wieloma własnymi specjalistami od "zagranicznej roboty".

W akcentowaniu roli administracji państwowej dominuje tzw. dyplomacja gospodarcza. Istotną formą wsparcia dla przedsiębiorców są zagraniczne misje gospodarcze, na co zwracają uwagę m.in. Famur, Asseco czy Colian. Takie rekonesansy w wielu krajach co najmniej uchylają drzwi (szczegóły - w rozmowie z marszałkiem Senatu, Bogdanem Borusewiczem na s. 10).

Polskie przedsiębiorstwa korzystają też ze wsparcia promocji swych wyrobów za granicą (programy Ministerstwa Gospodarki, PO Innowacyjna Gospodarka) czy szkoleń i konferencji, organizowanych przez ten resort czy ARR.

Kluczowe zadania menedżerowie przypisują wspomożeniu finansowania ekspansyjnych przedsięwzięć. Ilustracja? Atlas dobrze ocenia współpracę z BGK (przykład: inwestycja na Białorusi) czy też działalność KUKE (w tym wtóruje mu m.in. Unibep).

Liczy się też pomoc - na co zwraca uwagę m.in. Kler - w prozaicznych, ale istotnych sprawach (jak informacje o firmach lub osobach czy przyspieszenie wydania wizy). Tu praca radców handlowych i konsulatów zmieniła się na lepsze.

Istotne są też uwagi ogólniejszej natury. Konsumenci ze "starych państw" UE nierzadko postrzegają nasze produkty jako "gorszej jakości". Silna marka "made in Poland" zredukowałaby te uprzedzenia, podniosłaby też renomę wyrobów i producentów. Tu właśnie, we wzmocnieniu narodowej marki, firmy widzą wielkie pole do popisu dla instytucji państwa.

Kiedy przedsiębiorstwo chce zadebiutować czy mocniej się zaangażować na obcym rynku, brak starannej analizy potencjalnych zagrożeń może się stać katastrofalnym błędem.

Dla Famuru i Danwoodu kardynalna jest stabilność i przejrzystość równego dla wszystkich podmiotów prawa. Fakro uwypukla niebezpieczeństwo ze strony konfliktów politycznych, wojen religijnych i terroryzmu.

Sławomir Kalka (Kler) przypomina, że owo ryzyko polityczne skutkuje nieprzewidywalnością (konflikt zbrojny, wpływ na zmianę kursu walut czy polityki celnej i inne pozacelne ograniczenia).

- A to już nie te czasy jak 20 lat temu, że takie ryzyka i straty można było kalkulować dużymi marżami. Dziś, przy wysokiej konkurencji, musimy oferować ceny odpowiadające cenom konkurentów - dopowiada.

Leszek Marek Gołąbiecki z Unibepu zwraca uwagę, że polityczne realia takich krajów, jak Kazachstan czy Turkmenistan są bardzo odmienne od tych, które znamy z UE. Warto to skalkulować zawczasu.

W Atlasie istotnym czynnikiem, redukującym ryzyko fiaska przedsięwzięcia, pozostaje możliwość kontynuowania współpracy z założycielem biznesu, który polska firma chce przejąć.

Colian do tego ostrożnościowego katalogu dodaje jeszcze stan infrastruktury, no i oczywiście wąski i niezasobny rynek wewnętrzny oraz wysokie koszty. Wśród innych punktów, które warto wziąć pod uwagę, wymienić wypada m.in. korupcję, dużą konkurencję, biurokrację, arbitralność decyzji administracji państwowej.

Dla części rynków - zresztą nie tylko takich jak Rosja i jej sąsiedzi - wektorem wzrostu PKB, konsumpcji etc. są ceny surowców naturalnych. A zatem plany biznesowe powinny dokładnie uwzględniać ryzyka związane z ich nagłymi wahaniami.

Edward Bajko, prezes SM Spomlek, podkreśla zaś, że w przyszłości w zaangażowaniu w Rosji trzeba uwzględnić punkt zwrotny. - Rynek rosyjski nie będzie już taki, jak kiedyś. Tamtejsze władze nie ograniczyły się do postawienia zapory dla towarów z UE, ale faktycznie wspierają rozwój produkcji żywności. Gdy embargo zostanie zniesione, czeka nas znacznie silniejsza niż kiedyś miejscowa konkurencja - prognozuje.

Oskar Filipowicz, Jacek Ziarno

Więcej informacji w portalu "Wirtualny Nowy Przemysł"