Monitorowanie swojej firmy oznacza jednak o wiele więcej, niż tylko śledzenie poziomu przychodów, marży brutto i wskaźników zadłużenia. Aby prawdziwie ocenić stan zdrowia swojego biznesu, trzeba sięgnąć wzrokiem poza sprawozdania finansowe i bilanse. Każda branża ma własne, charakterystyczne dla niej mierniki (co innego będzie śledził restaurator, a co innego podwykonawca usługowy). Istnieje jednak wiele czynników, na które zwracają uwagę wszyscy: są to takie ważne rzeczy, jak wykorzystanie mocy produkcyjnych, sterowanie procesami, cykle sprzedaży i powracający klienci. Te aspekty dotyczą każdej spółki, bez względu na branżę.
Na zdjęciach: Dobre narzędzia analityczne dla dziewięciu branż
Weźmy, na przykład, produkcję. Sądząc po pozorach, można by pomyśleć, że składanie gadżetów to jeden z najprostszych do pojęcia modeli biznesowych. Mimo to wyciśnięcie kilku dodatkowych dolarów zysku wymaga wiele niewidocznej na pierwszy rzut oka pracy -- mówi David Pittaway, starszy dyrektor zarządzający Castle Harlan, firmy inwestycyjnej z sektora private equity z siedzibą na Manhattanie.
Aby uzyskać dodatkowy wgląd w wyniki produkcji, Pittaway i spółka opierają się na mierniku zwanym skumulowanym wskaźnikiem wydajności pierwotnej. Nazwa ta nie powinna jednak przerażać, gdyż kryje się za nią naprawdę eleganckie pojęcie o dużych możliwościach, zaś wymagane obliczenia są wyjątkowo proste. Wystarczy podzielić łączną liczbę produktów wytworzonych od razu bez wad przez całkowitą liczbę produktów, jakie zeszły z taśmy produkcyjnej, nanosząc wyniki w perspektywie ostatnich 12 miesięcy. Swoje piękno wskaźnik ten zawdzięcza faktowi, że rzuca światło zarówno na wydajność produkcji, jak i na sterowanie procesami. Rosnąca wartość procentowa oznacza, że stosowany proces produkcji poprawia się. Z kolei uwzględnienie przy jego obliczaniu ostatnich 12 miesięcy eliminuje skoki związane z nagłymi zmianami wielkości zamówień.
To miernik typowo operacyjny. A jaki mógłby powiedzieć nam więcej o strategii? Matthew Growney, założyciel firmy Isabella Products, zajmującej się projektowaniem sprzętu RTV z Concord (stan Massachusets) w Stanach Zjednoczonych śledzi krajowy potencjał projektowania i produkcji kontraktowej. Odzwierciedla on ilość zasobów aktualnie nie zaangażowanych, lecz w razie potrzeby dostępnych, by płodzić nowe produkty.
Jego wartość u progu pierwszego kwartału 2009 roku to około 50%, co oznacza, że mnóstwo jest obecnie stojących bezczynnie zakładów. Growney sądzi, że mali, ale rzutcy gracze, jak on, są zapewne w stanie wynegocjować dobre warunki współpracy z najlepszymi producentami na rynku, którym bardzo zależy, aby szybko zająć czymś swoich ludzi i sprzęt (innymi słowy, przedsiębiorco, kuj żelazo, póki gorące).
A co możemy dowiedzieć się o sektorze usług dla firm? Jak w przypadku każdej innej branży, także i właściciel kancelarii prawnej lub firmy doradczej jest zainteresowany przede wszystkim wyciśnięciem każdej godziny pracy jak cytryny. Jak zauważa Gene Marks, założyciel The Marks Group, niewielkiej firmy doradztwa biznesowego (i publicysta Forbes.com), istnieje na szczęście kilka sposobów zmierzenia stopnia wykorzystania mocy przerobowych, a każdy z nich mówi nam trochę coś innego. Na przykład, jeżeli potrzebne nam bardziej precyzyjne informacje o tym, którzy pracownicy czynią swoje zatrudnienie opłacalnym, możemy zmierzyć możliwy do zafakturowania czas dla każdego z pracowników (sumę godzin fakturowanych klientowi podzieloną przez sumę godzin poświęconą na obsłużenie klienta), albo sumę wydatków na pracownika (pensja, świadczenia i wydatki niemożliwe do przeniesienia na klienta).
Być może źródło problemu kryje się w procesie oszacowywania czasochłonności zadań, który z racji wadliwego działania z góry skazuje dłuższe przedsięwzięcia na niepowodzenie. Aby to sprawdzić, wystarczy podzielić czas faktycznie spędzony nad danym projektem przez czas pierwotnie nań szacowany. Wskaźnik ten pozwoli nam przekonać się co do niezawodności procesu szacowania -- a jednocześnie dostarczy wskazówek odnośnie wyceniania naszych usług. Jeżeli wyceniamy zbyt wysoko, tracimy zlecenia; jeżeli zbyt nisko, tracimy pieniądze. Technikę zwykle uważa się za branżę rozwojową, to zaś często oznacza obsesję na punkcie równania do najlepszych. Rzecz w tym, że przychód sam w sobie za wiele nie mówi, określa tylko ogólnikowo kierunek popytu (na bazie informacji historycznych). A nam chodzi przecież o informacje, jakie pomogą nam ulepszyć sam proces sprzedaży. Jednym z możliwych punktów wyjścia jest cykl sprzedaży, zdefiniowany jako czas pomiędzy pierwszym spotkaniem z klientem a finalizacją transakcji. Ogólnie mówiąc, im krótszy cykl sprzedaży, tym lepiej (choć niekiedy dłuższy cykl może być źródłem większych zamówień). Długie cykle sprzedaży są znakiem słabości prowadzących ją pracowników, złego doboru klientów lub niepopularności produktów.
Skoro wspomnieliśmy o restauratorach, to Bryan Pearce, kierujący działaniami firmy Ernst & Young na strategicznych rynkach wzrostu północno-wschodnich Stanów uważa, że branża ta potrzebuje głębszego wglądu w interesy, niż to, co mogą im kiedykolwiek zaoferować działającym w niej podmiotom sprawozdania finansowe. Dwie użyteczne zmienne, które interesują ich właścicieli, to średnia wysokość rachunku na klienta i liczba klientów. Nie wystarczy bowiem sama tylko wiedza, ile pieniędzy goście zostawiają przeciętnie w lokalu; trzeba też wiedzieć, jak często zmieniają się przy stolikach.
Kluczem do właściwego wykorzystania tych wiadomości jest użycie obu tych informacji razem. Grube ryby, nie oszczędzające na jedzeniu, zasiadujące jednak przy stoliku po trzy godziny mogą okazać się mniej dochodowymi klientami niż ci skromniejsi, którym zależy tylko, by coś przegryźć, i ruszają dalej. Zależnie od płynących z takich danych wniosków, można tak zagrać pozycjami z karty dań i cenami, aby podnieść do maksimum rotację klientów i dochodowość. Zdaniem Pearce'a, jeżeli okaże się, że zarówno ceny, jak i ilości maleją, warto rozbudować ofertę na wynos, aby lepiej zagospodarować dostępne, wolne moce produkcyjne kuchni.
Z kolei Jason Gries, prezes amerykańskiej firmy logistycznej Industriaplex z Apharetta w stanie Georgia radzi wszystkim, którzy jeszcze nie wzięli się za monitorowanie poziomu zadowolenia swoich klientów, by jak najszybciej zaczęli to robić. Pozyskiwanie dostawców, realizacja zamówień, sprzedaż przenośników przemysłowych czy podnośników palet nie brzmi zbyt atrakcyjnie -- dlatego też łatwiej nam będzie, gdy zadowoleni klienci sami zaczną robić za nas marketing.
Gries stosuje małą sztuczkę, której nauczył się jako dyrektor wykonawczy w General Electric, firmie słynącej z wagi, jaką przywiązuje przy zarządzaniu do wskaźników. Chwyt ten to wielkość, którą nazywa "wskaźnikiem promotorów netto" i definiuje ją jako procent "promotorów" minus procent "antypromotorów". Promotor to klient, który na skali od 1 do 10 ocenia działalność firmy między 9 a 10, antypromotor zaś przyznaje w niej ocenę między zero a trzy. Należy zapytać klientów, jak oceniają wydajność naszej pracy na różnych płaszczyznach -- pod względem punktualności dostaw, oszczędności kosztów itp. Następnie podliczamy uzyskane oceny i śledzimy, jak zmieniają się z upływem czasu. Dość szybko przekonamy się, jak sprawy się mają. Nie ulega wątpliwości, że lepsze mierniki pomagają przedsiębiorcom zrozumieć, od czego zależą ich zyski i równowaga. Przy pogorszeniu koniunktury jeden wskaźnik liczy się jednak znacznie bardziej, niż pozostałe: stan konta.
Pearce z Ernst & Young's zauważa: "giełda może nie wrócić do sensownego poziomu jeszcze przez 12 do 24 miesięcy, więc trzeba wiedzieć, czy ma się wystarczająco dużo gotówki, aby do tego czasu przetrwać."
