Kto wygrywa na obniżkach?

W ostatnim roku Zelmer podniósł średnią cenę portfela swoich produktów o 30 procent. Na przekór klasycznym regułom gry, w myśl których wyższa cena tłumi popyt, sprzedaż rzeszowskiej firmy wzrosła, tak pod względem wartości, co naturalne, jak i wolumenu. Paradoks? Nie, żelazna konsekwencja i odwaga, często cechująca osoby przychodzące z zewnątrz, patrzące na firmę świeżym okiem oraz niezdające sobie sprawy z narosłych przez lata ograniczeń. - Jak w znanym powiedzeniu, zrobiliśmy rewolucję, ponieważ nikt nam nie powiedział, że to niemożliwe - żartuje Tomasz Modzelewski, od dwóch lat członek zarządu Zelmera, odpowiedzialny za marketing i eksport. Z punktu widzenia człowieka, który całe życie zawodowe przepracował w korporacjach (Gillette, GlaxoSmithKline, P&G), to co zastał w Rzeszowie, przypominało marketingową pustynię. - Nikt nie wiedział dokładnie, na jakich produktach naprawdę zarabiamy, a do których dokładamy - wspomina. - Punktem wyjścia było więc proste pytanie: "co możemy zrobić z naszym portfolio, by na nim więcej zarabiać".Pierwsza decyzja była strategiczna - będziemy właścicielem marki, a nie producentem. Różnica na pozór jest niewielka, a w praktyce fundamentalna, zwłaszcza dla firmy, w której przez dekady marketing był na usługach produkcji. Drugi ruch - repozycjonowanie: chcemy być liczącym się graczem w segmencie średnim i premium w Europie Środkowo-Wschodniej.Chcieć nie zawsze znaczy móc, lecz akurat Zelmer ma ku temu warunki. Na marsz w górę sklepowej półki może sobie pozwolić firma o silnej marce. Spółka z Rzeszowa przez ostatnie lata zrobiła wprawdzie wiele, by na jej brandzie osiadł kurz historii, ale Zelmer to niezmiennie ikona, nr 1 w Polsce m.in. w odkurzaczach, sokowirówkach, robotach kuchennych i czajnikach. Spontaniczna znajomość marki to 96 proc., wspomagana - 99 procent. Jak mówi Tomasz Modzelewski, grzechem byłoby tego nie wykorzystać.

I rzeczywiście, wydatki na reklamę marki w 2006 r. wyniosły 3,6 mln zł (1,1 proc. przychodów), w 2007 r. wzrosły do 8,1 mln zł (2 proc.), w tym roku przekroczą 13 mln zł (2,7 procent). Odświeżeniu wizerunku przysłużyła się wielokrotnie nagradzana kampania "Niezawodnie". - Szukaliśmy cechy odróżniającej nas od konkurentów i zawsze na pierwszym miejscu w badaniach wyskakiwała niezawodność - opowiada Tomasz Modzelewski. - Jakość to konik i obsesja ludzi od produkcji, ale dla marketingowców atrybut raczej mało sexy. Dlatego postanowiliśmy "przyprawić" tę kampanię dużą dozą autoironii; mimo to przekaz okazał się zaskakująco uniwersalny: reklamy znakomicie przyjęły się także w Czechach i na Słowacji. W dziewięć miesięcy Zelmer awansował z dziewiątego na trzecie miejsce na czeskim rynku odkurzaczy, z udziałem około 10 proc. (podobnie na Słowacji). Równie obiecująco wygląda też wzrost sprzedaży w Rosji i Rumunii. Firma zapowiada zresztą ogromną zmianę strategii eksportu: w 2006 r. sprzedaż pod marką Zelmer na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej stanowiła 37 proc. eksportu, w 2007 r. jej udział wzrósł do 64 proc., w 2010 r. sięgnie 80 procent.Rzeszowską markę nobilitować mają nie tylko wyższe ceny, mocna kampania marketingowa, ale i nowe portfolio. W 2006 i 2007 r. firma wydała krocie (prawdopodobnie najwięcej ze wszystkich producentów małego AGD obecnych na polskim rynku) na badania konsumenckie, w których przetestowano na wszelkie sposoby większość produktów Zelmera i bestsellery konkurencji. Pomogły one w przeprowadzeniu czystki w portfelu: kilkaset produktów, które sprzedawały się słabo albo nie generowały odpowiedniej rentowości, poszło do lamusa. Ich miejsce zajęły nowe. Wśród nich wiele już nie pierwszej domowej potrzeby (ekspresy do kawy, nawilżacze powietrza, kategoria zdrowa żywność), innowacyjne, na pograniczu ekstrawagancji (np. waga łącząca się w celach diagnostycznych z komputerem przez kabel USB), z nowym designem. Właśnie ten trik - przesunięcie akcentów w R&D, sprzedaży i marketingu z niskomarżowych towarów masowych na produkty z wyższej półki - pozwolił na średni wzrost ceny o 30 procent. Na badania firma wyda w latach 2006 - 2010 ponad 100 mln złotych. Z planów walki w segmencie dużego AGD na razie zrezygnowano ("Zbyt silna presja cenowa, szkoda naszych kompetencji" - tłumaczy Modzelewski). Swoje nowe "ja" firma zamierza mocno komunikować w wybranych kanałach sprzedaży (całkowicie wyszła już z dyskontów, gdyż nie uchodzi być w nich marce z aspiracjami do segmentu premium). Udział trade marketingu w strukturze wydatków na marketing wzrósł z 40 proc. do 75 procent.

Efekt? - Staliśmy się marką aspiracyjną: w ciągu roku odsetek klientów rozważających zakup naszych produktów wzrósł z 42 do 69 proc. - mówi Modzelewski. Na takim fundamencie można uprawiać pricing z prawdziwego zdarzenia:- W ogóle wycięliśmy ceny z naszego przekazu marketingowego, chcemy, by naszym wyróżnikiem były emocje - tłumaczy Modzelewski. - Jesteśmy jak tankowiec: długo zmieniamy kurs, ale jak już się rozpędzimy, zatrzymać nas nie będzie łatwo. Ale gwałtowne ruchy, zwłaszcza na płytkiej wodzie, skończyłyby się katastrofą, dlatego z zasady nie bierzemy udziału w wojnach cenowych. Wielu producentów bez refleksji tnie ceny, drenując rynek, ponieważ ich menedżerowie są w światowej centrali rozliczani za wolumen i udziały w Polsce. My jesteśmy świadomi, że na niskomarżowych towarach 5 czy 10 proc. obniżki, której często klient nawet nie jest świadomy, potrafi "zjeść" cały zysk z danego produktu. Zgoda na obniżkę ceny jednego produktu wymagałaby zwiększenia czterech innych - nie interesuje nas takie kunktatorstwo, mamy zamiar być marką stałych cen.Dyscyplina czyni cuda, co firma pokazała w wolnostojących mikrofalówkach. Jak wynika z badań GfK, wystarczyło dziewięć miesięcy od wprowadzenia ich do oferty, żeby Zelmer zdetronizował Samsunga i został numerem jeden tej kategorii z 14,9 proc. udziałów (wartościowo). Po niespełna roku miał już prawie jedną piątą tego rynku.- Cena nie może być tematem samym w sobie - to zawsze element składowy oferty, definiowanej przede wszystkim pozycjonowaniem marki - uważa Jarosław Podsiadło, konsultant A.T. Kearney z wieloletnim doświadczeniem korporacyjnym (P&G, Coca-Cola, Tchibo). - Grzechem pierwotnym wielu przedsiębiorstw jest traktowanie ceny jako pochodnej kosztów. Cena jest zawsze za "coś".Modelowym przykładem jest segment napojów typu cola. Choćby rywale, w tym Hoop, wychodzili ze skóry, nie zbliżą się do poziomów cenowych Coca-Coli i Pepsi, dlatego że potentaci nie sprzedają po prostu coli, lecz coś więcej - obietnicę przeżyć, emocji.- A przecież i sama Coca-Cola ma drastycznie różną elastyczność cenową popytu - zauważa Jarosław Podsiadło i pyta retorycznie: - Niby dobrze wiemy, ile kosztuje litr tego napoju w supermarkecie, ale ile bylibyśmy w stanie zapłacić za szklankę schłodzonej coli w bardzo upalny dzień? W sprzedaży emocji świetne są wyrastające jak grzyby po deszczu sieci barów kawowych. Dlaczego zachowujący się (teoretycznie) racjonalnie konsumenci płacą za papierowy kubek z logo Starbucksa (w Polsce, pod jego nieobecność, najlepiej robi to Coffee Heaven) nawet 4 euro? Mogliby przecież się napić tej samej, jeżeli nie lepszej, kawy z domowego ekspresu, której koszt nie przekracza 10 centów. Przepłacają więc przeszło 40 razy więcej za podobną zawartość kubka!- Jeszcze bardziej jaskrawy jest przykład acetonu: litr tego specyfiku, sprzedawanego w opakowaniach przemysłowych, w sklepach budowlano-remontowych kosztuje grosze; dokładnie ten sam płyn, ale opakowany w hasło "podstawa udanego manicure" i podany w eleganckiej, małej butelce - kilkaset razy więcej - kwituje Podsiadło.Smart pricing to tajna, często niewykorzystywana broń. Każda firma doradztwa strategicznego powie to samo: z inicjatyw racjonalizujących działalność biznesową właśnie poprawa strategii cenowej zapewnia najwyższy wzrost zyskowności - w zależności od branży, od kilku do kilkudziesięciu procent (przy zwyżce ceny o 1 procent).- Najlepsi gracze są w stanie uzyskać ceny nawet o dwa, trzy razy wyższe niż konkurencja - twierdzi Damian Zapłata z McKinsey & Company. Przykładowo, Motorola doskonale wykorzystała chęci klientów do wyróżniania się i z sukcesem sprzedała telefon RAZR w kolorze złotym sześć razy drożej od standardowej, czarnej wersji.

Dobry marketing i stworzenie atmosfery wyłączności sprawiły, że telefon ten trudno było kupić, zaś na czarnym rynku jego cena dochodziła do tysiąca dolarów. - Kilkukrotne podniesienie ceny nawet dla małego segmentu klientów (1 - 2 proc.) istotnie podnosi zysk całej firmy i pozwala często osiągnąć porównywalne efekty z kilkuprocentową podwyżką dla wszystkich nabywców - mówi Damian Zapłata. - Dla wielu przedsiębiorstw znalezienie tego procenta klientów, którzy są w stanie zapłacić prawie każdą cenę, jest niczym odkrycie kopalni złota.Tanie jest dobre, czyli "geiz ist geil", przekonywał kilka lat temu w niemieckich reklamach Media Markt. Prowokacyjnie i odważnie. "Geiz" to nic innego jak sknerstwo (znane i u nas z billboardów bliźniaczego Saturna), "geil", niegdyś niedyplomatyczne określenie seksualnego frustrata, dziś dla młodych Niemców to synonim czegoś absolutnie "odjazdowego". Podobną ewolucję od "obciachu" do "odjazdu" przeszły zachodnie społeczeństwa, jeśli idzie o podejście do zakupów tanich produktów. - "Geiz ist geil" to obecnie już coś więcej; to trend życia - zauważa Tomasz Kość z Boston Consulting Group. - Jeszcze kilka lat temu zakupy w Lidlu czy Aldim były w Niemczech uważane za powód do wstydu, dzisiaj są potwierdzeniem sprytu i inteligencji. Torba Aldi to prawie symbol mody.Aldi trafił do książki "Treasure Hunt" Michaela J. Silversteina, partnera BCG i szefa biura w Chicago, jako przykład firmy, która znakomicie odczytała potrzeby i tęsknoty "łowców cen". Sieć odniosła ogromny sukces nie tylko w rodzimych Niemczech. Co najmniej raz w roku 90 proc. Niemców robi zakupy w Aldim (15 lat temu - połowa), przeszło 80 proc. klientów odwiedza sklepy tej sieci nie rzadziej niż raz w tygodniu. Według GfK, Aldi jest trzecią najbardziej szanowaną marką korporacyjną w Niemczech, po Siemensie i BMW.Sieć z sukcesem promuje styl życia i gotowania, wydała serię kilkunastu książek kucharskich bazujących jedynie na produktach Aldiego. Pierwsze wydanie sprzedano w milionie egzemplarzy. Swój przewodnik mają koneserzy win Aldi, działa także fan club sieci, promujący jej produkty i jakość.Sukces został oparty, zdaniem ekspertów BCG, na czterech fundamentach. Po pierwsze, na prostocie: w Aldim nie spotkamy kuponów, programów lojalnościowych, reklamy; firma świadomie zawęziła asortyment do najbardziej atrakcyjnych cenowo produktów, sprzedawanych niemal wyłącznie (powyżej 85 proc.) pod własną marką we wszystkich kategoriach cenowych.- Aldi sprzedaje tylko to, co szybko znika z półek - tłumaczy Tomasz Kość. - W przeciętnym sklepie znajdziemy około 700 produktów, w średnim Wal-Marcie - blisko 100 tys. różnych towarów. Średni obrót z jednego produktu Aldiego w USA to 60 mln dol., w Wal-Marcie - 3 mln dolarów.Drugim fundamentem sukcesu jest tani, prosty, wystandaryzowany format sklepów, który pozwala podzielić się oszczędnościami z klientami. Produkty pakowane są w pudełka, które można bezpośrednio położyć na półkę. W sklepach pracuje z reguły dwa razy mniej pracowników niż u konkurencji, ale zarabiają oni średnio na godzinę dwa razy więcej. Zmniejsza to znacznie rotację pracowników i koszty szkoleń.Siłą Aldiego jest też gwarancja jakości produktów (trzy lata, gdy w Niemczech standardem są dwa; w Stanach Zjednoczonych niezadowoleni klienci otrzymują nowy towar oraz, uwaga, zwrot kosztów zakupu). Zachęca ona do wypróbowania nowych, własnych marek.

Wyróżnikiem Aldiego, niemal legendarnym, stały się akcje bardzo wysokich obniżek cen na wybrane grupy towarów. Okazje są sprzedawane raz lub dwa razy w tygodniu, w wydzielonej części sklepu (z reguły powodują spore kolejki) po bardzo atrakcyjnych cenach. Eksperci BCG szacują, że około 20 proc. obrotów sieci pochodzi właśnie z takich superpromocji.Najważniejsza konkluzja: - Mistrzostwo cenowe popłaca, niezależnie od segmentu, w którym się operuje - kwituje Tomasz Kość. - Aldi realizuje marże wyższe o 15 - 20 proc. niż ma konkurencja.Czy śmierć mass marketu jest faktem, ponieważ rynek zamiast piramidy zaczyna przypominać klepsydrę? Z jednej strony mamy wielbicieli marek luksusowych, choćby Porsche, dla których obniżka cen nie ma znaczenia (zwyżka - mogłaby mieć), z drugiej - rosnącą armię klientów, także zamożnych, która coraz częściej pyta: "skoro nie widać różnicy, to po co przepłacać?". - "Środek" rynku jest daleki od zniknięcia, ale żeby tam odnieść sukces, trzeba zaoferować produkt, który daje jasną, wyróżniającą go korzyść dla klienta; coś, co wykracza poza przeciętność - uważa Tomasz Kość. - Ta sztuka staje się ostatnio szczególnie trudna.A wszystko dlatego, że wydatki konsumentów na świecie zaczynają się układać w dwa strumienie - taki wniosek płynie m.in. z badań Micheala Silversteina. W "górnej" części rynku konsumenci dokonują trading-up: jest duża i rosnąca grupa produktów (świeże owoce, warzywa, mięso, ryby, owoce morza, własny dom czy wakacje), za które konsumenci są gotowi zapłacić wyższą cenę, szukając lepszej jakości lub emocjonalnych przeżyć związanych z produktem czy usługą.W "dolnej" części rynku konsumenci bez wahania robią trading-down, wydając jak najmniej na zakup podstawowych dóbr o niskiej cenie, które mimo to gwarantują odpowiednią jakość i coraz częściej uwzględniają najnowsze trendy mody. Z analiz BCG wynika, że segment trading-down jest nieporównywalnie większy i obejmuje gros kategorii produktów (patrz s. 20: Tanie kupowanie).Liczy się nie faktyczny poziom cen, ale ich percepcja - przekonywali eksperci dwa lata temu ("MM" 03/06). Podawali przykład wspomnianego już Media Marktu, który w sposób podręcznikowy sprzedaje percepcję "taniości", choć do najtańszych wcale nie należy (co wykazywały obiektywne testy konsumenckie), a o prymat największego "cenożercy" sztucznie rywalizuje z Saturnem, należącym do tego samego koncernu Metro.Dziś to już przeszłość. Sprytny konsument idzie do elektrosieci uzbrojony w komórkę z dostępem do internetu, wpisuje na stronie www.ceneo.pl kod produktu i ma czarno na białym odpowiedź, czy "superprzecena" jest nią w istocie.

Wyrafinowani shopperzy chodzą dziś do Media Marktu tylko po to, by zobaczyć, który z interesujących ich np. plazmowych telewizorów ma lepsze kolory i? kupują go w internecie. - Strategów sieci takich jak Media Markt czeka intensywna burza mózgów: w którą stronę poprowadzić ten biznes, co zrobić z balastem drogich, dużych sklepów w dobrych lokalizacjach, stających się dzisiaj salonami, w których klienci tylko oglądają, a pieniądze zostawiają u konkurencji - nie ma wątpliwości Jarosław Zysnarski, prezes Doradca Consultants, jednej z najstarszych polskich firm doradczych. Co ciekawe, same przedsiębiorstwa takich wątpliwości jeszcze nie mają. Elektrosieci pączkują w ekspresowym tempie, a Empik, też mocno narażony na konkurencję ze strony internetowych graczy, właśnie otworzył wielki salon w samym centrum Warszawy?

Spokojny o los tradycyjnych firm, o ile mają strategię cenową opartą na wartości dla klienta, jest Robert Zduńczyk, niezależny doradca, przedtem prezes Andersen Business Consulting (połączonego w 2006 r. z Deloitte):- Wartość może się różnić zależnie od oczekiwań, preferencji, potrzeb, możliwości finansowych odbiorcy - mówi i dodaje: - Dlaczego klienci linii lotniczych są skłonni płacić więcej za klasę biznes, mimo że siedzenia często różnią się nieznacznie, a godzina chirurga przy stole operacyjnym kosztuje stokroć więcej niż godzina konsultacji?Te zasady świetnie się sprawdzają także w B2B czy usługach profesjonalnych (doradczych, prawniczych, PR). Zdaniem Zduńczyka warto zawierać pakty partnerskie "wartość za wartość". Taką strategię stosował m.in. w ABC: - Partnerzy wychodzili z założenia, że jeśli czynią największy możliwy wysiłek, to uczciwie mogą się domagać jakiejś części wartości przyniesionej klientowi - opowiada Zduńczyk.Dotyczyło to nie tylko niematerialnych aspektów (np. referencji), ale również ceny za świadczoną usługę. Często ostatecznym i przekonującym argumentem w dyskusjach było to, że dodatkowe wynagrodzenie ABC było de facto kosztem zmiennym dla klienta - bez nowego przychodu lub wartości dla niego nie było kosztu konsultanta.Wyciąganie i zaciemnianie. To, zdaniem Zysnarskiego, będą wiodące strategie cenowe na najbliższe lata. - Internet i porównywarki cenowe są postrachem i bezlitosnym wrogiem każdego tradycyjnego gracza - rozwija myśl. - Sposobem na nie jest właśnie "wyciąganie", czyli sprzedawanie rozwiązań, a nie prostych produktów.Na przykład - jeśli chcący kupić komputer architekt znajdzie sklep, który zdejmie mu z barków stres związany z wyborem niezbędnego zestawu do pracy, naprawdę nie będzie się zastanawiał nad tym, czy zaoszczędziłby, gdyby każdą z tych rzeczy kupił oddzielnie w innym e-sklepie.

On sam jest zresztą najlepszym dowodem na skuteczność "wyciągania":- Wiem, że są miejsca, gdzie narty można kupić taniej. Mimo to jestem od lat wierny sklepowi w Gdyni-Orłowie, gdzie moją lojalność nagradza się znakomitą obsługą posprzedażową. Kupiłem rozwiązanie - pewność, że jadąc na urlop, nie muszę się martwić o sprzęt - i jestem za to gotów więcej zapłacić. Wraca zatem do łask stara anegdota konsultantów o kliencie przychodzącym do sklepu elektromechanicznego, który wcale nie szuka wiertarki i odpowiedniego wiertła. Gdyby mógł, najchętniej kupiłby "dziurę w ścianie".- Wygrają ci, którzy będą umieli takie rozwiązania sprzedawać - uważa Zysnarski. - Tyle że do tego potrzeba wysokich umiejętności sprzedawcy. Na dojrzałych rynkach potentaci, jak sieć sklepów PC World czy Peugeot, kupują specjalne programy szkoleniowe z obsługi klienta."Zaciemnianie" to rozmaite formy kamuflowania faktycznej ceny produktu, najczęściej przez pakietyzację:- Świetne na tym polu są instytucje finansowe (z kredytami mieszkaniowymi na czele), linie lotnicze ("bilety za złotówkę") albo telefonie komórkowe z mnogością zawiłych promocji ("co drugi wtorek za darmo do 26 numerów"); w efekcie klienci nie wiedzą, ile tak naprawdę płacą za minutę połączenia - mówi Zysnarski.Dla wielu niedoścignionym wzorem pakietyzacji wciąż pozostają zestawy McDonalds. W opracowaniu "Joy of Bundling" eksperci BCG za modelowy uważają pakiet Microsoft Office, unikatowe kiedyś połączenie trzech aplikacji o stosunkowo nisko skorelowanym popycie, a które razem stanowiły przełom na rynku i postawiły w trudnej sytuacji graczy oferujących każde z trzech pojedynczych rozwiązań. Tomasz Kość uczula jednak, że pokusa pakietyzacji jest duża, ale łączenia wcale nie są tak oczywiste i łatwe: - Zbyt często decyzje zarządów dotyczące tego, co może być ważne dla konsumenta, są podejmowane na podstawie intuicji czy też szczątkowych informacji - wyjaśnia ekspert.Różnić można się pięknie i na wiele sposobów. Jarosław Zysnarski uważa, że modne pozostaną strategie "zdrowotyzacji" i "ekologizacji" ("jajka - jedynki" po 2 zł za sztukę; szynka "jak za Gierka", dwa razy droższa od "zwykłej"); "regionalizacji" (jak śliwowica - tylko z Łącka; jak wino - to ze świadectwem DOCG lub AOC); "apgrejdowania", czyli przenoszenia na wyższą półkę, sięgania do aspiracji oraz ambicji klasy średniej (nikt już prawie nie sprzedaje mieszkań - w ofercie są apartamenty). "Grać" można również CSR-em: - Firmy, które uważają się za odpowiedzialne, często przyznają sobie moralne prawo do stosowania wyższych cen - zauważa Zysnarski. Z drugiej strony, im więcej wokół nas "zaciemniania", przysłowiowych kotów w worku, tym na atrakcyjności zyskiwać będą oferty typu "no frills", czyli żadnych gwiazdek, niespodzianek, ukrytych kosztów.

Pionierem w Polsce, który na tęsknocie za prostotą "no frills" zbił fortunę, była sieć Heyah.Ale ulubionym przez Zysnarskiego przykładem pricingu pozostaje Suzuki. - Firma nie bierze udziału w wojnach cenowych, wyprzedażach modeli z ubiegłego rocznika, a jej specyficzną strategię można streścić w słowach: "rabaty nie są, kliencie, w Twoim interesie", bo na przykład dzięki temu auto nie traci z chwilą przejechania bram salonu 20 - 30 proc. swojej wartości - tłumaczy szef Doradca Consultants. Prawdziwą sztuką jest sprzedawać w różnych cenach dla odmiennych grup klientów. Nie przypadkiem instytucje finansowe mają wciąż ambiwalentny stosunek do kanałów direct. Chętnie mówią o internecie jako atrybucie swojej nowoczesności, rzadziej - priorytetowym kanale dystrybucji. Dlaczego? Bo - w prostym odczuciu - kanibalizuje to tradycyjną, bardziej dochodową sprzedaż. Pisaliśmy kilka miesięcy temu o tym, jaki opór wśród agentów firmy Allianz wzbudziła decyzja o sprzedaży ubezpieczeń przez telefon i internet. Teraz temperaturę wrzenia osiągają zapewne relacje w Commercial Union, który właśnie ruszył z kanałem direct; wkrótce taką decyzję ma podjąć PZU.- Od strategii wielu kanałów i coraz większego różnicowania cen nie ma odwrotu - przekonuje Damian Zapłata. - Różne ceny w różnych kanałach są dla wielu firm możliwością dotarcia do klientów, którzy wcześniej byli poza ich zasięgiem, rekompensującą z nawiązką ryzyko kanibalizacji obecnej sprzedaży. Jednak taka sztuka wymaga odpowiedniej zmiany oferty, często nowej marki czy też innego procesu zakupu. Na przykład - wylicza Zapłata - Orlen, wprowadzając nową sieć stacji Bliska, oferującą te same paliwa, ale w niższych cenach, nie spowodował wstrząsu na orlenowskich stacjach, za to odbił klientów swoim niskocenowym konkurentom. L'Oréal skutecznie wykorzystuje mnogość kanałów sprzedaży do różnego pozycjonowania cenowego: prestiżowe produkty w wysokich cenach jak Biotherm, Lancôme, Vichy są dostępne w perfumeriach lub aptekach, kosmetyki Garnier, L'Oréal czy Body Shop, przeznaczone dla bardziej masowych klientów, pojawiają się tylko w sieciach sklepów detalicznych.Coś w tym jest: nikt nas nie doceni, jeśli sami nie będziemy się cenić - rada psychologów przydaje się i w biznesie. Zwłaszcza że czasy sprzyjają poczuciu własnej wartości, ponieważ nastroje konsumenckie sięgają zenitu. Niedawno "Polityka" pisała, że polujący na wyprzedażach musieli w tym roku obejść się smakiem, bowiem większość atrakcyjnego, pełnowartościowego towaru sprzedała się w regularnych cenach. Przy dużym popycie zarządzanie cenami często schodzi na drugi plan.A szkoda. Nie sztuka trzymać ceny w czasach konsumenckiej euforii; sztuka - trwać przy nich, gdy rynek siada. O planie B trzeba myśleć już teraz.

Małgorzata Remisiewicz