Orlen i Lotos - ile synergii, ile konkurencji?

Prezes PKN Orlen Wojciech Jasiński już na pierwszej konferencji prasowej po objęciu sterów największej polskiej firmy zapowiedział, że w związku ze zmianą sytuacji na rynku ropy naftowej w płockim koncernie nastąpi przegląd obowiązującej strategii na lata 2014-17.

Według niego, od połowy 2014 roku sytuacja makroekonomiczna zmieniła się znacząco w wyniku załamania światowych notowań ropy, a dodatkowo Orlen znajduje się mniej więcej w połowie obowiązującej strategii, dlatego naturalny wydaje się jej przegląd i ewentualne korekty w takim kierunku, by najlepiej dostosować się do aktualnych zmian rynkowych.

Szef Orlenu zastrzegł jednocześnie, że filary strategii PKN Orlen są niezmienne i nadal aktualne, a zmiany - jeśli nastąpią - nie będą miały zasadniczego charakteru, tym bardziej że Orlen ma za sobą rekordowy pod wieloma względami rok.

W 2015 roku wolumen sprzedaży spółki był najwyższy w historii - osiągnął poziom 38,7 mln ton; rekordowy był przerób ropy w rafineriach koncernu (blisko 31 mln t - w tym 15,7 mln w Płocku), co również jest najlepszym rezultatem. Historycznie wysoki był także wynik EBITDA LIFO - 8,7 mld zł. Zdaniem Sławomira Jędrzejczyka, wiceprezesa Orlenu ds. finansowych, jeszcze kilka lat temu taka liczba wykraczałby poza wyobraźnię władz spółki.

Orlen nie poinformował na razie, w których segmentach biznesowych można się spodziewać zmian, ani kiedy aktualizacja strategii ujrzy światło dzienne.

Nieco bardziej skomplikowana jest sytuacja Grupy Lotos, która - formalnie rzecz biorąc - od początku 2016 roku działa... bez obowiązującej strategii. Przygotowany przez poprzedni zarząd koncernu dokument nie został zatwierdzony przez organy korporacyjne spółki i wszystko wskazuje na to, że strategię na lata 2016-20 opracuje dopiero nowy zarząd pod przewodnictwem prezesa Roberta Pietryszyna.

Poprzednia strategia Grupy Lotos dotyczyła lat 2011-15 - koncern pochwalił się zrealizowaniem najważniejszych założeń tego dokumentu, takich jak osiągnięcie zdolności produkcyjnych na poziomie minimum 24 tys. baryłek ekwiwalentu ropy dziennie (boed), a także 30 proc. udziałów w rynku hurtowym paliw i 10 proc. udziałów w rynku detalicznym paliw w Polsce.

Prace nad nową pięcioletnią strategią i kierunkami rozwoju firmy do 2030 roku ruszyły już ponad rok temu i pierwotnie miały się zakończyć jeszcze we wrześniu 2015 roku. Jednakże po wyborach parlamentarnych i zmianie rządu stało się jasne, że dokument musi skonsultować nowy minister Skarbu Państwa.

Spółka zakładała, że uda jej się uzyskać wszelkie niezbędne zgody korporacyjne i opublikować strategię przed końcem pierwszego półrocza 2016 roku. Dzisiaj wiadomo, że ten termin przesunie się o co najmniej kilka miesięcy.

- Spółka przygotowała strategię na lata 2016-20 i posiada ściśle określony plan działania, natomiast formalny dokument nie został jak dotąd zatwierdzony - mówi Mariusz Machajewski, wiceprezes Lotosu ds. ekonomiczno-finansowych. Według niego w najbliższym czasie, w związku z tym, że zarząd Lotosu pracuje już w pełnym, a nie okrojonym składzie, zapadną decyzje czy przygotowany wcześniej dokument wymaga zmian lub modyfikacji.

- Dla dużych korporacji, jakimi są PKN Orlen i Grupa Lotos niezwykle istotna jest ciągłość funkcjonowania i racjonalne podejście do dokumentów strategicznych. Nie może to jednak w żadnym razie oznaczać stagnacji - ocenia Tomasz Chmal, ekspert Narodowego Centrum Studiów Strategicznych.

- Lotos i Orlen od wielu lat dostarczają przykładów, jak nie powinny funkcjonować spółki z jednej branży, mające za głównego akcjonariusza państwo. Tu gra idzie przecież nie o urodę stacji benzynowych, ale o wpływy podatkowe do budżetu i wypłaty dywidendy - taką tezę stawia Janusz Wiśniewski, wiceprezes Krajowej Izby Gospodarczej, były wiceprezes PKN Orlen w latach 2002-05.

Według niego obie firmy usiłują realizować zupełnie niespójne strategie i mylą się w nich na potęgę.

- Lotos już dawno pogubił się w poszukiwaniu własnej roli na rynku i mało kto pamięta, o co chodziło w rozdmuchanych PR-owo programach IGCC (2002-2007), PKRT (2007- 2012) czy nawet ostatnim 10+ - wymienia Wiśniewski.

Pierwszy zakładał zgazowanie ciężkich pozostałości po destylacji ropy, mimo że - w ocenie Wiśniewskiego - Lotos nigdy nie miał na to dość surowca. Drugi odkładał IGCC na rok 2012 i kuriozalnie stawiał na asfalty i ciężki olej opałowy, a trzeci zwiększył destylację ropy do ponad 10 mln ton rocznie i otworzył plan marzeń o zwiększeniu własnego wydobycia i wzroście udziałów w rynku detalicznym i hurtowym, nie bilansując tego z możliwościami finansowymi spółki.

- Wszystko to jakby wbrew trendom rynkowym i otoczeniu makroekonomicznemu - przekonuje ekspert.

Inna sprawa, jak wyglądałaby dziś sytuacja Lotosu gdyby Program 10+ nie został zrealizowany. Wiele wskazuje na to, że gdańska rafineria znajdowałaby się w czołówce listy europejskich zakładów przewidzianych do zamknięcia. Wiśniewski wskazuje, że Orlen już od 2002 roku posiadał prawie 4 mln ton rocznie niewykorzystanej zdolności w destylacji rurowo-wieżowej i niezwykle zachowawczo rozwijał swoją petrochemię, bo próby fuzji z Lotosem dla większej bazy surowcowej wywoływały napięcia polityczne i środowiskowe.

Wiceprezes KIG ocenia surowo, że obie firmy prześcigały się w nieudanych akwizycjach krajowych i zagranicznych, a także w sposób nieskoordynowany poszukiwały konwencjonalnych i niekonwencjonalnych węglowodorów, w tym przede wszystkim gazu łupkowego w kraju. Bez sukcesu.

Wśród chybionych projektów krajowych firm naftowych Wiśniewski wymienia: wygaszenie rafinerii południowych, niewykorzystanie szansy na rozwój spółki Petrobaltic, zakup rafinerii w Możejkach czy wątpliwej jakości złóż za granicą, a także wejście inwestycyjne w sektor energetyki zawodowej bez analizy ryzyka i zmian na tym rynku.

Ekspert przekonuje, że osiągnięcie przez Lotos wydobycia na poziomie 24 tys. boed, będące jednym z celów strategii gdańskiego koncernu na lata 2011-15, wynikało z zakupu kolejnych złóż, a nie obiecywanego zwiększenia eksploatacji dotychczasowych. Projekt budowy w Gdańsku kompleksu petrochemicznego we współpracy z Grupą Azoty wykluczał natomiast udział Orlenu, co z góry skazywało go na niepowodzenie z powodu braku wsadu surowcowego i finansowania.

Równie krytycznie Janusz Wiśniewski ocenia realizowane w ostatnich latach plany rozwojowe PKN Orlen. A szczegóły?

- Strategia Orlenu na lata 2005-09 mijała się z jakimkolwiek celem, a kolejne lata służyły oddłużeniu spółki po zakupie Możejek, co wcale nie było takie trudne wobec sprzedaży udziałów Polkomtela. Po dokończeniu budowy kompleksu PX/PTA płocki koncern w swojej strategii zajął się właściwie głównie prognozami dźwigni finansowej i obietnicami dywidendowymi. Planowane w miliardach złotych wydatki na poszczególne segmenty działalności nic nie mówiły o rozumieniu rynku czy innowacyjności - ocenia Wiśniewski.

Rzeczywiście obaj potentaci polskiego rynku nie chwalili się wydatkami na badania i rozwój, jak gdyby w tej dziedzinie nie widzieli swoich szans rozwojowych...

Jednak prezes Orlenu Wojciech Jasiński zapewnił ostatnio, że w pracach nad aktualizacją strategii Orlen chce dać własną odpowiedź na Plan Morawieckiego, a to oznacza wyraźnie większą rolę innowacyjności.

- Chodzi zarówno o innowacyjne produkty, jak i na przykład kanały sprzedaży. Chcemy po prostu być bardziej otwarci na innowacje, dać szansę na to, żeby takie innowacyjne pomysły się przebijały i były realizowane - zadeklarował Jasiński.

Czy to jednak dobry moment na zmiany strategii?

- Nie ulega wątpliwości, że rynek surowców bardzo się zmienia, a to oznacza realne wyzwania dla firm paliwowych. Mamy do czynienia z wyraźnym rozłączeniem dynamiki cen ropy i gazu, które zawsze były z sobą skorelowane, a teraz rozchodzą się m.in. pod wpływem rozwoju hubów gazowych i udostępnienia surowca z Australii, Bliskiego Wschodu czy USA - ocenia Marcin Jędrzejewski, dyrektor w zespole energetycznym Boston Consulting Group w Polsce i na Bliskim Wschodzie.

Jego zdaniem firmy paliwowe powinny mieć opracowane scenariusze dotyczące rynku ropy, które pozwoliłyby zaplanować działania powiązane ze ścieżkami dojścia do oczekiwanego w średnim terminie poziomu cen.

- Zmiany na rynku ropy i gazu są tak ewidentne, że polskie firmy już dawno powinny zrewidować swoje programy rozwojowe. Wyzwania przed europejskim sektorem rafineryjno-petrochemiczno-chemicznym są tak poważne, że wymagają konsolidacji wysiłków wszystkich uczestników rynku i to w imperatywie innowacyjności - przekonuje Wiśniewski.

W jego opinii nadarza się właśnie unikatowa okazja, aby skoordynować strategie polskich firm węglowodorowych nie tylko w kierunku budowania wartości dla akcjonariuszy, ale przede wszystkim dla przetrwania na rynku bez sięgania po raz kolejny do kieszeni nas wszystkich przy kolejnych emisjach akcji obejmowanych przez Skarb Państwa.

- Ciekawostką dotychczasowych strategii polskich firm naftowych jest to, że nie rozważają wzajemnej współpracy, a planujący ciągle poszukiwania partnerów do rozwoju Lotos nawet nie wspomina o Orlenie - wskazuje wiceprezes KIG.

O potrzebie zacieśnienia kontaktów mówi także Tomasz Chmal. - Istnieje duży potencjał współpracy strategicznej pomiędzy firmami w obszarze poszukiwań i wydobycia poza krajem (Norwegia, USA, Kanada) i wydłużanie łańcucha wartości o upstream.

Według Chmala, racjonalne byłoby dążenie do dostarczania w dużo większym zakresie ropy z własnego, ekonomicznego wydobycia za granicą. Taka sytuacja pozawalałaby lepiej amortyzować szoki cenowe, które często występują na tym rynku.

- Polskie koncerny importują ropę (zależnie od ceny światowej) za nawet 20 mld dolarów rocznie. To kwota, która mogłaby w większym zakresie wspierać własne wydobycie - podkreśla Tomasz Chmal. I dodaje: sytuacja na rynku ropy jest i będzie daleka od stabilizacji, warto zatem raczej integrować operacje niż rywalizować ze szkodą dla głównego akcjonariusza.

Mało kto dziś wierzy w to, że ewentualna fuzja Orlenu i Lotosu mogłaby sprzyjać podwyżkom cen paliw na polskim rynku, bo od wielu lat import stanowi 25-30 proc. krajowego zużycia i nadal rośnie, a polskie rafinerie coraz częściej zmuszone są do eksportu, pozbawiając polski budżet wpływów z VAT i akcyzy. Co gorsza eksportowane paliwo może wracać, zasilając szarą strefę.

- Czas wreszcie policzyć korzyści płynące z fuzji polskich rafinerii i przestać podjudzać lokalne środowiska rzekomą utratą "suwerenności" biznesowej - apeluje Janusz Wiśniewski.

Przypomnijmy, że wkrótce po objęciu stanowiska nowy minister Skarbu Państwa Dawid Jackiewicz zapowiadał przeprowadzenie szczegółowych analiz zasadności połączenia Orlenu i Lotosu, ale dosłownie kilka tygodni później, po tym jak nienowa koncepcja spotkała się z niezbyt przychylnym przyjęciem, projekt ten po raz kolejny w ciągu ostatnich lat trafił do lamusa.

Marcin Jędrzejewski przekonuje, że na uwadze należy mieć sytuację w zakresie marż rafineryjnych i petrochemicznych w Europie, szczególnie w kontekście prognozowanej stagnacji popytu i konkurencji ze strony zakładów z USA, Bliskiego Wschodu czy Rosji.

- Z pola widzenia nie można tracić ryzyka związanego z napływem na Stary Kontynent nadmiaru produktów paliwowych i petrochemicznych z kierunków, które mają przewagi konkurencyjne - jak diesel z Rosji, transportowany przez Morze Bałtyckie czy polietyleny z USA i Bliskiego Wschodu - mówi Jędrzejewski. - Europejscy gracze muszą mieć na uwadze kwestie regulacji, które uderzają w ich pozycję konkurencyjną i wymuszają ograniczenie zawartości siarki w paliwach czy podwyższają koszty emisji.

Podobnego zdania jest Janusz Wiśniewski. - Żeby prognozować zmiany w strategiach polskich rafinerii, trzeba przyjąć założenie, że nowe zarządy, - w odróżnieniu od poprzednich - zdają sobie sprawę z nadchodzących zmian w skali makro. Trwająca wojna gazowa potrwa jeszcze rok, dwa i później należy się spodziewać raptownego wzrostu cen, zaraz po tym jak Chińczycy uruchomią w Rosji swoje projekty petrochemiczne oparte na gazie - ocenia.

Przekonuje, że rozpoczynająca się wkrótce ostra konkurencja amerykańskich krakerów etanowych z parowymi wywrze presję na rynek poliolefin i spowoduje zamknięcie wielu aktywów produkcyjnych, a ruszające z produkcją już w przyszłym roku ogromne instalacje petrochemiczne w USA, Indiach i na Środkowym Wschodzie zaleją Europę swoimi produktami.

- Wydaje się, że polskie firmy naftowe mogłyby bardziej przychylnie spojrzeć na sektor energii elektrycznej jako źródło paliwa przyszłości (wytwarzanie i sprzedaż/ładowanie na stacjach) - uważa Tomasz Chmal.

Nie zgadza się z nim Janusz Wiśniewski. - Dziś już widać, że rozwój energetyki zawodowej opartej na gazie to nadmierne ryzyko, po tym jak Tauron i PGNiG mają kłopoty w Stalowej Woli, a PGE wycofało się z projektu w Puławach. Opóźnienie uruchomienia bloku we Włocławku to zdaje się dopiero początek problemów Orlenu - przekonuje.

Według eksperta NCSS warto byłoby także - podpatrując m.in. Sasol - zainteresować się szerzej potencjałem polskiego węgla. - Koncerny petrochemiczne są wyjątkowo predestynowane do tego, aby myśleć o węglu w sposób bardziej kreatywny niż tylko przez proste spalanie - mówi Tomasz Chmal.

Z kolei Janusz Wiśniewski szansy dla Lotosu upatruje w rozwoju petrochemii, i to we współpracy z Orlenem i Grupą Azoty.

- Gdyby strategie kluczowych spółek układać jak klocki, to Orlen powinien wymienić swoje aktywa nawozowe w Anwilu na Oxoplast Grupy Azoty w Kędzierzynie i zbudować kompleks kwasu akrylowego i akrylanów, wykorzystując dodatkowy propylen ze swojej metatezy olefin. To właśnie Orlen powinien kontrolować bilans propylenu w kraju i rozstrzygnąć o wątpliwym sensie budowy instalacji odwodornienia propanu w Policach - ocenia.

W jego opinii wsad surowcowy Orlenu mógłby zapewnić opłacalność wspólnego z Lotosem krakera parowego i kompleksu olefinowego oraz ekstrakcji aromatów, dającego polskiej chemii surowce do syntez. Z kolei PGNiG powinien odkupić aktywa wydobywcze Lotosu i dać wreszcie szanse rozwojowe spółce Lotos Petrobaltic. Do tej układanki Wiśniewski dołożyłby jeszcze KGHM kontrolujący bilans siarki w Polsce, bo kłopotliwe dla niego 600 tys. ton odpadowego kwasu siarkowego może być wykorzystane przez Grupę Azoty, a granulowana siarka z Orlenu, Lotosu czy PGNiG - z powodzeniem eksportowana do Afryki Północnej, w zamian za fosforyty dla Polic.

Czy zakładana aktywizacja państwa jako gospodarczego gracza może oznaczać wykorzystanie tych tak ścisłych synergii? Jak zwykle wszystko zależy od właściciela...

Piotr Apanowicz

Więcej informacji w portalu "Wirtualny Nowy Przemysł"