Portret menedżera - Paweł Kacprzyki, prezes Volvo Auto Polska

GP: Od roku zajmuje pan fotel prezesa Volvo Auto Polska. Jak się zostaje prezesem takiej firmy?

PK: Moja współpraca z Volvo trwa już szósty rok. Od początku pracy w Volvo byłem odpowiedzialny za rozwój tej firmy w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Oznaczało to uruchamianie kanałów sprzedaży bezpośredniej Volvo w Warszawie, Pradze i Budapeszcie. Ostatnie trzy lata mojej działalności w VAP to współpraca z prywatnymi importerami na Słowacji, w Rumunii i Bułgarii. Po zdobyciu tak wszechstronnego doświadczenia zaproponowano mi objęcie funkcji prezesa firmy Volvo w Polsce. Jest to raczej ewolucyjna zmiana w mojej karierze, a nie gwałtowny przewrót.

GP: Pracował pan na trudnych rynkach. Na ile takie doświadczenia zawodowe pomagają w zarządzaniu firmą?

PK: Te doświadczenia są bardzo cenne i przydatne. Poznałem trzy różne rynki o odmiennych systemach, chociażby regulacji prawnych związanych z branżą motoryzacyjną, o różnych kulturach, o różnym spojrzeniu na to, co z punktu widzenia klienta jest istotne. Doświadczyłem odmiennych sposobów patrzenia na markę i strategię jej rozwoju oraz poznałem działania firm konkurencyjnych. Sporo dowiedziałem się również o rozwoju sieci dilerskiej. Zupełnie inny jest np. sposób doboru partnerów do jej budowy w Rumunii, na Słowacji czy na Węgrzech.

GP: Czy firma Volvo Auto Polska może jeszcze osiągnąć znaczący sukces?

PK: Po pierwsze - wydaje mi się, że największe efekty marka Volvo uzyskuje, stawiając na rozwój sieci dilerskiej. Konieczne jest pogłębianie współpracy między importerem a dilerem, a także zmiany w sposobie zarządzania siecią dilerską. Chcemy to osiągnąć, zwracając szczególną uwagę na kluczowe osoby w naszych salonach, np. szefów sprzedaży, szefów serwisu. Jako importer musimy tak działać i planować nasze działania, by uwzględniać potrzeby naszych dilerów. Z mojego punktu widzenia to są problemy kluczowe dla polskiego rynku, a do tej pory był to obszar nieco zaniedbany. Po drugie - bardzo ważne jest zarządzanie ofertą, jaką dysponuje firma, czyli wspieranie poszczególnych linii i wersji samochodów, tak by jak najlepiej trafiać w upodobania klientów.

GP: Jakie są preferencje klientów, na jaki model Volvo stawia pan w Polsce?

PK: Największy potencjał rozwojowy marki Volvo w Polsce widzimy w naszych najmniejszych samochodach, czyli w Volvo S40 i V50. Wyniki sprzedaży pokazują, że coraz częściej klienci wybierają samochody o nadwoziu typu sedan. Naszą rolą jest natomiast pokazanie potencjalnemu nabywcy najważniejszych cech poszczególnych modeli oraz korzyści płynących z ich użytkowania, a nie przekonywanie ich, że właśnie ten samochód muszą kupić.

GP: Warunkiem sprawnego, efektywnego działania importera jest odpowiednio rozbudowana sieć dilerów. Czy według pana w Polsce jest ona wystarczająca?

PK: Nasze działania pod tym względem są przemyślane i analizowane. Autoryzowanych salonów Volvo przybywa, ale bardzo szczegółowo wyliczana jest rentowność takiej inwestycji. Trzeba uważać, by nie przekroczyć pewnej bariery, jeśli chodzi o ilość punktów sprzedaży i serwisowania samochodów. Wprowadzenie nowego partnera do sieci musi mieć sens ekonomiczny. W ubiegłym roku otworzyliśmy trzy nowe salony Volvo w Białymstoku, Lublinie i Rzeszowie. W tym roku planujemy uruchomienie dilerstwa w Bydgoszczy, w przyszłym roku w Chorzowie.

GP: Co jest najważniejsze w kierowaniu firmą: emocje, strategie, analizy?

PK: Ważne jest, by cały zespół kierowniczy miał wspólne poglądy na przyszłość rozwoju marki Volvo w Polsce. Zbudowanie kilkuletniego planu, pod którym wszyscy się podpiszą i z którym będą się utożsamiać, jest kluczem do sukcesu, mapą, według której się poruszamy. Takie ustalenia pozwalają skupić się na innych, ważnych elementach rozwoju firmy. Poza tym konieczna jest determinacja i dyscyplina w dążeniu do celów cząstkowych. Dopiero ich realizacja umożliwia sprawne działanie firmy.

GP: W jaki sposób dobiera pan pracowników, co najbardziej ceni pan w ich osobowości?

PK: Przede wszystkim elastyczność, a także umiejętność adaptacji do nowych warunków. Innym istotnym elementem jest bardzo silna orientacja na wyniki biznesowe i finansowe, czyli umiejętność łączenia pewnych inicjatyw w odniesieniu do konkretnych celów, jakie musimy odnieść jako spółka.

GP: Jakie są środki zaradcze na trudny motoryzacyjny okres w Polsce?

PK: Ważne jest, aby firma posiadała kilkuletni plan rozwojowy, wyznaczający ramy, w których się poruszamy. Poza tym precyzyjnie dopracowane plany roczne i kwartalne, które - w zależności od sytuacji rynkowej - są na bieżąco modyfikowane. W naszych analizach staramy się przewidzieć, co będzie się działo w najbliższym czasie na polskim rynku i jak się zachowa konkurencja.

GP: Co najbardziej przeszkadza w biznesie?

PK: Brak stabilności legislacyjnej. Poza tym wydaje mi się, że branża samochodowa w Polsce postrzegana jest fragmentarycznie i nie potrafi wypracować jednolitego "frontu" działania.

GP: Co jest najbardziej przykre w pracy menedżera?

PK: Gdy z firmy odchodzą najlepsi ludzie. Oczywiste jest, że każdy prezes chce mieć najbardziej kompetentny zespół ludzi. Zatrudniam więc osoby o dużym potencjale rozwojowym, które po kilku latach pracy odchodzą, w poszukiwaniu nowych doświadczeń.

GP: Czy wyobraża pan sobie zmianę branży na zupełnie inną?

PK: Nie do końca jestem zwolennikiem teorii uniwersalności kompetencji menedżerskich. Jest wiele osób, które sądzą, że można być menedżerem uniwersalnym, wszechstronnym, zdolnym do pracy w każdej branży i w każdej firmie. Wydaje mi się, że o ile branża, w której się działa, nie odgrywa aż tak istotnej roli w akceptacji nowego stanowiska, o tyle znaczenie zasadnicze ma etap rozwoju danej spółki i dopasowanie kompetencji menedżerskich do stawianych celów i zadań.

GP: Co wprawia prezesa w dobry humor?

PK: Jestem raczej optymistą, ale zawodowo sprawia mi radość realizacja wspólnych celów i dobra atmosfera w pracy. Prywatnie, w dobry humor wprawiają mnie również wyniki moich córek w szkołach.

GP: Pana ulubiony model Volvo?

PK: Jeżdżę XC 90 w silnikiem T6, w najbliższym czasie przesiądę się do XC 90 w wersji z silnikiem V8. Do tego samochodu przekonywałem się przeszło dwa lata. Wcześniej jeździłem S60, później XC70. Najbardziej cenię jednak XC90 za bezpieczeństwo jazdy, wszechstronność i komfort jazdy.

GP: Jak spędza pan wolny czas?

PK: Mam kilka ulubionych sportów, które zajmują mi sporo czasu, natomiast nie mam hobby, które towarzyszy mi przez całe życie. Uprawiam od kilku lat jazdę konną i tradycyjne karate. Jest ono pozbawione rywalizacji, której i tak zbyt wiele mam w pracy zawodowej. Karate w tej formie doskonale mnie uspokaja i wycisza. Bardzo cenię sobie również wspólne coroczne wyjazdy z rodziną na narty.

Droga zawodowa
W 1992 roku ukończył studia na Wydziale Ekonomii Uniwersytetu Łódzkiego. Podczas studiów wykonywał prace konsultingowe, związane z prywatyzacją takich spółek, jak Wedel, Wólczanka i Próchnik.
W 1993 roku (w styczniu) podjął pracę w amerykańskiej firmie Sara Lee Personal Products, gdzie pracował jako asystent dyrektora ds. dystrybucji, odpowiedzialny za projekt stworzenia kanału sprzedaży bezpośredniej. W tym samym roku rozpoczął pracę w firmie konsultingowej PricewaterhouseCooper. Zajmował się badaniami bilansów oraz wyceną przedsiębiorstw. Równocześnie zaczął specjalizować się w problematyce rynku motoryzacyjnego.
W 1995 roku był w grupie osób otwierających dział doradztwa w zakresie zarządzania w PricewaterhouseCooper. Grupa ta powstała spośród osób, które pracowały przy projektach dotyczących przemysłu motoryzacyjnego.
W 1999 roku został doradcą Volvo Cars Market Area Europe z siedzibą w Brukseli. Weryfikował strategię rozwoju Volvo w Europie Środkowo-Wschodniej. W listopadzie rozpoczął pracę z centralą europejską Volvo Cars. Początkowo nadzorował tworzenie kanału sprzedaży bezpośredniej w Polsce, w Czechach i na Węgrzech. Wiosną 2001 roku objął nową funkcję w firmie Volvo Auto Polska - dyrektora do spraw rozwoju odpowiedzialnego za Europę Środkowo-Wschodnią.
19 lipca 2004 r. został nowym prezesem Zarządu Volvo Auto Polska Sp. z o.o.

Urodził się w 1968 r., jest żonaty, ma dwie córki (8 i 14 lat). W czasie wolnym lubi uprawiać sporty, które podwyższają poziom adrenaliny: jeździectwo - preferuje jazdę w terenie, narciarstwo alpejskie i sztuki walki.

Rozmawiała Anna Lubertowicz-Sztorc