Potężna władza recepcjonistki

Jest pan związany z branżą rekrutacyjną od 40 lat. Jak bardzo ten biznes różni się dziś od tego sprzed lat?

Denis Waxman: Niegdyś ten sektor był bardzo mały, firmy działały lokalnie, zatrudniały kilka osób, a decyzje podejmowano na podstawie CV i wrażeń z rozmowy kwalifikacyjnej. Dzisiaj rekrutujemy na skalę międzynarodową, z wykorzystaniem bardzo zaawansowanych środków i technologii, między innymi rozbudowanych baz danych, testów socjometrycznych, nie mówiąc już o internecie.

Czy są dowody, że technologia - zastępująca w jakiejś mierze intuicję i zdolność oceny - wyraźnie zwiększa skuteczność doboru właściwych kandydatów?

Na pewno pozwala znacznie lepiej oceniać ludzi. Gdy zaczynałem pracę, głównymi kryteriami oceny kandydata była ukończona szkoła i środowisko, z którego się wywodził. Teraz jesteśmy w stanie ocenić rzeczywiste kwalifikacje. Oczywiście, ten medal ma i drugą stronę. Może nie powinienem się z tym zdradzać, mimo to nie mam złudzeń, że gdybym dziś starał się o posadę w Hays, nigdy bym jej nie dostał. Biorąc pod uwagę rygorystyczny sposób oceny kandydatów do pracy u nas, nikt nawet nie spojrzałby na moje CV. Szczęśliwie jestem tu od 40 lat (śmiech).

A może to dowód, że trochę przesadziliśmy w drugą stronę? Usztywniając bowiem kryteria oceny, tracimy szansę pozyskania kogoś wyjątkowego, którego CV nie spełnia tych wymogów.

Też sobie często zadaję to pytanie. Znów może mówię trochę we własnej obronie, lecz wydaje mi się, iż przy całym bardzo, oczywiście, pożądanym profesjonalizowaniu się biznesu, nieco ryzykujemy, że w procesie rekrutacyjnym zupełnie pomijamy specyficzną kategorię osób przedsiębiorczych i kreatywnych, które rzadko mają znakomite wyniki w nauce, dlatego że nie pasują do tradycyjnego systemu edukacji, są buntownicze, niekonwencjonalne, kontestują rzeczywistość. To wymarzeni założyciele nowatorskich startupów, lecz i bardzo pożądana świeża krew dla dużych, czasami uśpionych organizacji.

Jak więc nie stracić ich z oczu?

Z pewnością nikt nie zaryzykuje zatrudnienia takiej osoby na stanowisko top menedżera, ale gorąco zachęcam firmy do tego, by zwracały na to uwagę podczas rekrutacji pracowników najniższego szczebla. Zawsze warto zadać sobie trud spojrzenia dalej, gdzie dany pracownik mógłby być za kilka lat, gdyby dano mu szansę rozwoju. Tymczasem ciągle wiele firm nie docenia potęgi awansów wewnętrznych. Mówiąc to, znów strzelam do własnej bramki, prawda?

Coś w tym jest. Szef firmy rekrutacyjnej raczej nie powinien mówić, że awanse wewnętrzne są efektywniejsze.

Mocno wierzę w konieczność zachowania równowagi. Rekrutacja jest bardzo ważna, ale równie istotna - zwłaszcza w obliczu rosnącego deficytu talentów - skuteczność w zatrzymywaniu najlepszych pracowników. Powiem coś niepopularnego: uważam, że firmy bardzo rzadko powinny sięgać po ludzi z zewnątrz, gdy obsadzają najwyższe stanowiska. Jednak, oczywiście, zastrzyk świeżej krwi na średnich szczeblach zarządzania jest bardzo korzystny. Inaczej firma, nawet o silnej kulturze, popada w pewną zaściankowość, za bardzo skupia się na sobie, zawęża się jej obraz rzeczywistości.

Wspomniał pan o deficycie talentów. Jak jeszcze zmienił się rynek pracy w porównaniu z tym sprzed kilku dekad?

Wtedy rekrutacja była bardzo regulowana w zasadzie w każdym kraju, z wyjątkiem Stanów Zjednoczonych i do pewnego stopnia Wielkiej Brytanii. Poza tym dla wszystkich spełnieniem marzeń był etat w jednej firmie, najlepiej do końca życia. Pojęcie pracy tymczasowej w ogóle nie istniało, a kontrak dla head-huntera oznaczał jedno: aha, nie mógł znaleźć stałej pracy. W naszych czasach ualestycznienie form zatrudnienia jest w interesie pracodawców, ale też i pracowników, dla których coraz ważniejsza jest równowaga między pracą a życiem osobistym.

Tym zmianom sprzyja także projektowa natura współczesnego biznesu.

To tylko jeden z czynników. Inny to zwiększająca się obecność kobiet na rynku pracy, które chcą się rozwijać zawodowo, ale z poszanowaniem ich prawa i chęci do posiadania normalnego domu. Pracodawcy zaczynają też dostrzegać bezsporną przewagę interimów - ich wielorakie doświadczenie wyniesione z różnych organizacji. Poza tym dla wielu pracodawców, a i dobrych menedżerów, coraz ważniejsze jest coś, co nazywam "try before you buy". Obie strony chcą mieć czas na weryfikację swoich oczekiwań względem siebie oraz tego, czy chcą ze sobą pracować.

Czy dla waszych klientów idealny pracownik to taki, który z radością weźmie udział w wyścigu szczurów, czy też zaczynają oni rozumieć, że coraz rzadziej ludzie będą skorzy umierać za pracę?

To się zmienia, tyle że siła zmian zależy od kraju i rodzaju biznesu. Na przykład w Wielkiej Brytanii deficyt umiejętności jest już tak duży, że przedsiębiorstwa, nawet jeżeli nie darzą programów sprzyjających godzeniu pracy z życiem rodzinnym szczególną sympatią (oczywiście, nikt tego oficjalnie nie powie), to jednak je tworzą.

Jedna z moich klientek, ważna dyrektorka z sektora bankowego, powiedziała, że gdyby dwa lata temu zapytała swojego szefa, czy może pracować krócej, ponieważ chce poświęcić więcej czasu rodzinie, spojrzałby na nią z niedowierzaniem, a prośbę z góry odrzucił. Teraz już wie, że ryzyko utraty jej wiedzy i doświadczenia oraz koszty związane z zastąpieniem jej inną osobą są horrendalnie wysokie.

W krajach na dorobku ciągle do zarządzania kadrami podchodzi się ekstensywnie. "Nie podoba się? Na twoje miejsce są dziesiątki innych chętnych" - w niejednej polskiej firmie usłyszałaby nie tylko osoba na najniższym szczeblu, ale i wspomniana przez pana dyrektorka.

Za chwilę tak już nie będzie. Dziś bardzo wiele firm poluje na niewielką grupę talentów. Dlatego trzeba być naprawdę bardzo pomysłowym w tworzeniu skutecznych systemów zatrzymania pracowników. Polacy na Wyspach mają świetną reputację. O ile jeszcze niedawno Polak kojarzył się ze sprawnym hydraulikiem, o tyle teraz coraz częściej wasi rodacy przebojem wdzierają się na kierownicze stanowiska, dlatego że są świetnie wykształceni, a przy tym bardziej zdeterminowani, głodni sukcesów. Młodzi polscy profesjonaliści naprawdę mogą pracować w każdym kraju świata. I lepiej, by firmy zdały sobie z tego sprawę, zanim będzie za późno.

Ma pan pomysł na rozwiązanie problemu deficytu talentów na globalną skalę, zwłaszcza w obliczu starzenia się dojrzałych gospodarek? Wielu ekspertów wiąże nadzieje z emigracją z Chin czy Indii. Słusznie?

Napływ wysokokwalifikowanych Polaków do Wielkiej Brytanii jest błogosławieństwem dla naszej gospodarki, lecz to nie jest odpowiedź na pytanie, dlaczego my sami nie jesteśmy w stanie kształtować ludzi o odpowiednich umiejętnościach. Dlatego migracje to rozwiązanie krótkoterminowe, prowokujące przy okazji wiele społecznych napięć.

Jak powinno się rozwiązywać ten problem?

Banalnie, acz konsekwentnie: przedsiębiorstwa muszą inwestować więcej w szkolenia swoich ludzi, szukać talentów wśród absolwentów, ale i otworzyć się na grupy starszych ludzi. Globalne koncerny powinny zaś przykładać większą wagę do - jak je nazywam - międzynarodowych akademii, gdzie pracownicy firmy z wybranych krajów szkolą się razem, a potem są wysyłani do oddziałów w różnych krajach.

Jaka była pana najbardziej niezapomniana rozmowa?

Rekrutowaliśmy kiedyś wiceprezesa bardzo dużej firmy. Jeden z kandydatów przeszedł gładko przez dwie tury rozmów, po czym na trzecią, ku naszemu zdziwieniu, przyprowadził własną matkę. Nieśmiało, ale z nieskrywaną ciekawością zapytałem - dlaczego. Powiedział, że bardzo polega na opinii rodzicielki w najważniejszych życiowych decyzjach...

Pracy nie dostał?

Uznaliśmy zgodnie, że jeżeli nie potrafi właściwie ocenić sytuacji, nie może zarządzać dużą firmą i takimż zespołem.

Co jeszcze zwiększa szansę dostania ciekawej pracy?

Odrobienie lekcji - sprawdzenie nie tylko, co przedsiębiorstwo robi, lecz i jaką ma kulturę. Kiedyś organizacje były strzeżonymi twierdzami, dziś wystarczy popytać na forach internetowych, jak w danej firmie traktuje się ludzi.

To może samobójcze, jednak podzielę się naszym sekretem: zawsze o opinię na temat każdego kandydata, nawet na najwyższe stanowisko, pytamy naszą recepcjonistkę. Eliminujemy w ten sposób ryzyko wyboru postawienia na człowieka, który podczas rozmowy fascynująco opowiada, że najważniejszym aktywem firmy są ludzie, a kilka chwil wcześniej, lekceważąco zachowując się wobec naszej pracownicy, pokazał, jak to hasło rozumie w praktyce.

Został pan prezesem z zadaniem poważnej restrukturyzacji. Jakie cechy i decyzje, właśnie z zakresu zarządzania ludźmi, są kluczowe dla powodzenia takiej misji?

Przede wszystkim otwartość na zmiany i różnorodność doświadczeń. Obserwuję często ludzi, którzy zbyt wąsko koncentrują się na biznesie, nie mają innych, pozazawodowych zainteresowań, wyobraźni, otwartości. Ważne, by dowodzący zmianą miał jasną wizję tego, dokąd chce przeprowadzić organizację. I nie pozwoli rozwodnić jej różnym komitetom, często dążącym do zachowania bezpiecznego status quo. Trzeba też umieć motywować ludzi, żeby chcieli przebyć tę drogę z tobą. I zachować równowagę między tym, co nowe, a szacunkiem dla tego, co było. Często inicjatorzy zmian w rewolucyjnym zapędzie chcą wszystko zbudować od nowa, nierzadko dając wyraźnie odczuć ludziom związanym z firmą od lat, że oni sami, ich metody pracy, pomysły nie pasują do nowych czasów. To naprawdę wielka sztuka budować, nie pozostawiając po sobie zgliszcz.

Denis Waxman - jeden z założycieli, a od trzech lat prezes powstałej w roku 1969 firmy rekrutacyjnej Hays, obecnie będącej jedną z największych na świecie (5 tys. pracowników w 22 krajach; 1,8 mld funtów przychodów).

Małgorzata Remisiewicz