Reklama

Transformacje i napięcia - jak w energetyce ciąć koszty

Polskie firmy zajmujące się produkcją i dystrybucją energii oraz wydobyciem paliw wielokrotnie próbowały ciąć koszty. Jednak efekty często były dalekie od oczekiwań. Ale w tej dziedzinie nadal można dużo zrobić.

Reklama

W najbliższych latach Polskę czekają znaczące wydatki w sektorze energetycznym. Premier zapowiada inwestycje w nowe moce wytwórcze o wartości 30 mld zł w ciągu sześciu lat. Z planów Ministerstwa Gospodarki wynika, że na lata 2013-30 zaplanowane zostały inwestycje zapewniające 25 GW nowych mocy.

A to tylko część niezbędnych wydatków. Gruntownej odnowy, a często zbudowania od podstaw, wymaga też infrastruktura przesyłowa i dystrybucyjna. Ponad 80 proc. Linii o napięciu 220 kV ma ponad 30 lat i potrzebuje pilnej modernizacji. Poziom technicznej dekapitalizacji sieci dystrybucyjnych wynosi około 75 proc. Poważnych zmian wymaga również branża górnicza dostarczająca dużą część paliwa do wytwarzania energii elektrycznej.

Czy polska energetyka będzie w stanie wziąć na siebie taki wysiłek inwestycyjny?

Przerzucenie ciężaru finansowego na końcowych nabywców to pozornie łatwe rozwiązanie. Konsumentów zapewne wzburzyłaby skala podwyżek cen energii, zaś Urząd Regulacji Energetyki miałby trudności z ich zaakceptowaniem. Skutki znacząco wyższych cen energii dla przemysłu odbiłyby się negatywnie na kondycji i konkurencyjności całej gospodarki.

Już teraz za energię polskie gospodarstwa domowe płacą średnio o 26 proc., a przedsiębiorstwa o 16 proc. więcej (według parytetu siły nabywczej) niż konsumenci w państwach UE (dane Eurostat, wyłącznie koszty produkcji i sieciowe, bez obciążeń podatkowych i opłat dodatkowych).

Gdzie te rezerwy?

W tej sytuacji polskie firmy energetyczne muszą szukać wewnętrznych rezerw. Z analizy wskaźników efektywności wynika, że polskie przedsiębiorstwa są mniej efektywne kosztowo niż podobne podmioty w Europie Zachodniej. Średnia marża EBITDA polskich firm jest o około 7 p.p. niższa niż w przypadku dużych międzynarodowych grup energetycznych w Europie.

Polskie wiodące spółki energetyczne charakteryzowały się również w 2013 r. około trzy razy niższym średnim poziomem przychodów generowanych przez jednego pracownika w porównaniu do europejskich konkurentów.

Wynagrodzenia sektora energetycznego rosły szybciej niż w pozostałych gałęziach przemysłu - na koniec III kwartału 2013 r. (według GUS) przeciętne wynagrodzenie w gospodarce wzrosło o 3,3 proc. rdr, podczas gdy w energetyce w tempie 5,7 proc. rdr.

Kwestia kosztów pracy jest - obok zwiększenia efektywności inwestycyjnej i zarządzania aktywami, usprawnienia zakupów czy optymalizacji kapitału obrotowego - jednym z obszarów, w których polskie spółki energetyczne mogą szukać rezerw. Zresztą już to robią, jednak proces zmiany jest trudny, co niejednokrotnie odzwierciedlają ich efekty i tempo.

W 2013 roku pięć największych grup energetycznych zmniejszyło zatrudnienie o 3742 osoby, co stanowiło około 3 procent zatrudnionych. Zostało to przeprowadzone w dużej mierze w efekcie przejścia części załóg na emeryturę, tzw. programów dobrowolnych odejść (PDO) i wydzielania części działalności na zewnątrz.

Efekty dotychczas przeprowadzanych przez polskie firmy energetyczne projektów redukcji kosztów okazały się zróżnicowane i często dalekie od oczekiwań właścicieli - mimo zróżnicowanych podejść i zaangażowania specjalnych zespołów. Zrozumiała jest zatem chęć szukania nowych efektywnych rozwiązań.

Odgórnie, na papierze

W polskiej praktyce wielokrotnie spotykamy się z podejściem do restrukturyzacji, które polega na zaangażowaniu do projektu 10-30 menedżerów i ekspertów oraz na odgórnym sformułowaniu celów. Rzeczywistą optymalizację zastępują cięcia budżetowe i ogólne wskazówki, jak zredukować koszty, często niezrozumiałe dla tych, którzy mają je wdrażać.

W tym modelu podstawowym problemem okazuje się brak zaangażowania i wsparcia pracowników dla kolejnych projektów redukcji kosztów. Opór załogi i menedżerów średniego szczebla wynika z panującego w ich środowisku przekonania, że zmiany oznaczają ubytek rąk do tej samej, a nawet większej ilości pracy. Pojawia się obawa przed mnożeniem biurokratycznych obowiązków odrywających ludzi od podstawowych zajęć. Cel tych wszystkich zabiegów bywa dla pracowników niejasny, brakuje komunikacji między ich szczeblem a "górą", zaś polecenia i wytyczne są oderwane od rzeczywistości i sformułowane ogólnikowo ("Kierowniku, zrób coś, żeby w twoim obszarze efektywność wzrosła o 10 proc.").

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »