Trzy zasady fenomenu Japonii

Przez wiele lat na niemieckich listach najbardziej niezawodnych samochodów osobowych czołowe miejsca zajmowały samochody japońskie. Japońskich samochodów i motocykli jeździ po szosach Europy i obu Ameryk coraz więcej. Japońskie aparaty fotograficzne, kalkulatory, telewizory, magnetowidy, aparatura muzyczna, coraz skuteczniej wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. Określenie "wyrób japoński" stanowi symbol wysokiej jakości.

Mało kto dziś pamięta, że na początku lat 50. wszystko co japońskie - poza jedwabiem i porcelaną uznawane było za tandetę. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze?

Pod koniec lat 40. u. wieku zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming. Głosił on poglądy, które w USA kraju nie mającym wtedy praktycznie żadnej konkurencji na rynkach własnych i obcych nie spotkały się z zainteresowaniem. Japończycy od razu jednak docenili wielkość idei Deminga i rozpoczęli wprowadzanie jego metody w życie. Na uznanie przez Amerykę i Europę czekał Deming aż do lat 80., to jest do czasu, gdy produkty japońskie poczęły dominować na rynkach całego świata. Dziś coraz więcej firm amerykańskich i europejskich wprowadza metodę Deminga do swojej codziennej praktyki.

Na czym polega ta metoda, która przekształciła Japonię z kraju zacofanego gospodarczo w lidera światowej gospodarki i która od dwudziestu już lat rozwija się na kontynencie amerykańskim i europejskim?

Jej idea sprowadza się do trzech podstawowych zasad, które nazwiemy tu doktryną jakości*:

1.Zasada doskonalenia W proces utrzymania i poprawy jakości są włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie "specjaliści od jakości". Praca nad jakością dotyczy wszystkiego co robimy i jak robimy, a więc nie tylko jakości wyrobów i usług, ale też jakości surowców, półproduktów, organizacji i warunków pracy, oraz jakości samych pracowników, tj. ich poziomu wiedzy zawodowej Tzw. łańcuch jakości powinien rozciągać się również na dostawców i kooperantów. Praca nad jakością ma charakter stały, to znaczy nigdy nie ustaje; nie ma takiego momentu, że jakość jest już na tyle dobra, aby móc się nią przestać interesować.

2.Zasada jedności zespołu Praca nad jakością dotyczy również stosunków pomiędzy pracownikami, zespołami, wydziałami w firmie; współzawodnictwo, gdzie zawsze ktoś jest gorszy, bo ktoś inny jest lepszy, zastępujemy współpracą, gdzie nie ma gorszych i lepszych i gdzie wszyscy wspólnie działają na rzecz jakości. Współpraca i życzliwość stanowią naczelne zasady kształtowania stosunków pomiędzy pracownikami.

3.Zasada racjonalności Niezbędnym elementem pracy nad jakością jest umiejętność dokonywania pomiaru (oceny) aktualnego poziomu jakości oraz przeprowadzanie analizy tego poziomu z punktu widzenia możliwych dróg jego poprawy. Konieczna jest też umiejętność "systemowego" spojrzenia na problem, tj. spojrzenia z szerszej perspektywy biorącej pod uwagę ogólne uwarunkowania (system), jakie powoduje wprowadzanie wad do produktów i procesów.

Oczywiście dla pełnego wdrożenia tych zasad jest potrzebna znajomość wielu technik dotyczących różnych aspektów jakości, a także gotowość do działania na rzecz jakości i wiara w skuteczność tego działania ze strony wszystkich pracowników.

ZARZĄDZANIE BEZ KAR I NAGRÓD

Tradycyjnie uważa się, że przełożony powinien swoich podwładnych pilnować, gdyż inaczej nie będą pracować wydajnie, nagradzać i karać, gdyż to motywuje do pracy, kontrolować, aby eliminować ich błędy, czasami postraszyć - muszą się bać, aby byli posłuszni organizować współzawodnictwo, gdyż nic tak nie mobilizuje jak walka o palmę pierwszeństwa.

Doktryna jakości odrzuca te wierzenia w całości. Pracownika należy:

uczyć samodzielności, gdyż tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy,

nie zniechęcać do pracy karami i nagrodami (tak!), gdyż człowiek z natury jest pracowity i uczciwy,

uczyć autokontroli, gdyż jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na nie tam, gdzie powstają.

Należy też i to przede wszystkim i na każdym kroku - pracować nad zdobyciem zaufania pracownika, dążyć do maksymalnej otwartości w stosunkach przełożony podopieczny oraz eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy.

Stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym, nauczycielem i uczniem, dowódcą i żołnierzem czy też rodzicem i dzieckiem, kształtują się często według zasady "słabszy słucha silniejszego". Ta zasada z góry wyklucza partnerski stosunek pomiędzy stronami, a więc też działanie słabszego z własnej motywacji. Wszelkie bowiem działanie narzucone jest zawsze niechciane i wewnętrznie odrzucane. Typowe relacje jakie powstają w układzie silny-słaby to relacje podległości - silny wykorzystuję swoją pozycję do wyrabiania posłuszeństwa słabszego. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego wobec silnego na pierwszym miejscu stawiając posłuszeństwo. Po stronie słabego pojawia się poczucie niższości, podległości, zależności i w rezultacie potrzeba kontestacji. Rodzą się zbuntowane pokolenia, związki zawodowe i inne mechanizmy obrony przed dominacją.

Odrębny model relacji międzyludzkich to model starszy-młodszy. Tu relacje są symetryczne - nie ma podległości, jest partnerstwo. W modelu starszy-młodszy mówi się przede wszystkim o obowiązkach jakie ma do wypełnienia starszy wobec młodszego. Należy do nich przekazywanie młodszym wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, pielęgnowanie ich motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów. Po stronie starszego pozostaje większość zadań, natomiast obowiązki obu stron wobec siebie są całkowicie symetryczne: życzliwość, rzetelność, uczciwość, lojalność, gotowość do niesienia pomocy drugiej stronie.

Wytworzenie partnerskich stosunków nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron, wymaga zaufania słabszego, że za deklaracjami silniejszego pójdą czyny.

Typowe "narzędzie wychowawcze" stosowane przez silnych wobec słabych stanowią kary i nagrody. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród, premii i wynagrodzenia prowizyjnego, stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic mylniejszego nad taki pogląd. Różnica pomiędzy karą i nagrodą jest czysto umowna, bowiem wstrzymanie nagrody jest zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.

Z punktu widzenia zarządzania, wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad:

- podkreślają niepartnerski stosunek między stronami,

- wyrabiają posłuszeństwo i lizusostwo w miejsce samodzielności,

- eliminują potrzebę racjonalnego działania ze strony silnego,

- zniechęcają słabszego do podejmowania wysiłku i ryzyka,

- ograniczają działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę,

- sugerują, że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli.

Nie jest prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą spełniać pożyteczną rolę. Nie jest prawdą, że jeżeli nie pomogą, to na pewno nie zaszkodzą. Nie jest wreszcie prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

MYŚLENIE SYSTEMOWE CZYLI RACJONALNE

Wstępny egzamin na kurs nurkowania obejmuje zadanie polegające na przepłynięciu pięćdziesięciu metrów z twarzą zanurzoną w wodzie, bez podwodnych okularów, ale z tzw. ?fajką? do oddychania. Nie wolno też trzymać się za nos, lub zatkać go w inny sposób. Osoby nie znające tego ćwiczenia najczęściej starają się oddychać bardzo ostrożnie. Bez wyjątku po kilku metrach mają nos pełen wody i muszą przerwać ćwiczenie. Okazuje się bowiem, że prawidłowym sposobem jest w takim przypadku oddychanie bardzo intensywne, gdyż wtedy wytwarza się duże ciśnienie powietrza w układzie oddechowym, co zapobiega wtargnięciu wody do nosa.

Opisana historia stanowi typowy przykład sytuacji, gdzie do uporania się z problemem konieczne jest zrozumienie mechanizmów systemu, w ramach którego działamy. Myślenie niesystemowe podsuwa nam rozwiązanie intuicyjnie najbardziej oczywiste: jeżeli nie chcesz wciągnąć wody do nosa, oddychaj ostrożnie. Dopiero analiza i zrozumienie systemu pozwala odkryć rozwiązanie prawidłowe, które jest dość nieintuicyjne: oddychaj bardzo intensywnie, gdyż wtedy wzrośnie ciśnienie powietrza w całym przewodzie oddechowym, co zapobieże wdarciu się wody do nosa.

Myślenie niesystemowe, a więc opierające się na intuicji nie popartej wiedzą i doświadczeniem prowadzi nas często do fałszywych rozwiązań. Wiele takich sytuacji spotykamy również w zarządzaniu. Typowy przykład to szybko rosnące przedsiębiorstwo, które raptem napotyka tzw. barierę wzrostu. Na początku wszystko idzie bardzo dobrze. Nakłady na marketing powodują wzrost sprzedaży, wzrost sprzedaży pozwala zwiększać wydatki na marketing. Pętla wzrostu działała bez zarzutu. Jednak tylko do czasu. W pewnym momencie sprzedaż zaczyna spadać mimo rosnących wydatków na reklamę. Wydajemy więc na reklamę i promocję jeszcze więcej osiągając krótkotrwały wzrost. Niestety, po krótkim czasie sprzedaż znowu spada poniżej poziomu sprzed wzrostu, a wraz z nią " wobec zwiększonych wydatków " również i stopa zysku. Dlaczego tak się dzieje?

W większości systemów obok pętli wzrostu działa również tzw. pętla hamowania. Reklama napędza sprzedaż, wzrost sprzedaży pozwala zwiększyć nakłady na reklamę. To jest pętla wzrostu. Jednak wzrost sprzedaży może powodować też negatywne skutki uboczne: obniżenie jakości produktów lub usług spowodowane poczuciem, że i tak wszystko się sprzeda, wysycanie się rynku, tendencja przedsiębiorstwa do nadmiernego podnoszenia ceny. Mogą też działać czynniki niezależne od nas, takie jak konkurencja czy też ogólne osłabienie koniunktury gospodarczej na rynku. Wszystko to są elementy pętli hamowania.

OD CZEGO ZACZĄĆ

Pewien przedsiębiorca wysłuchawszy wykładu na temat doktryny jakości powiedział: "gdybym miał od jutra wprowadzić te wszystkie zasady, to musiałbym chyba zamknąć firmę". I oczywiście miał rację! Doktryny jakości nie daje się wprowadzić z dnia na dzień, tak jak z dnia na dzień nie daje się zamienić pracy ręcznej na zmechanizowaną, ani zmechanizowanej zastąpić robotyką.

Pełne wdrożenie doktryny jakości zajmuje lata szkoleń, treningów, pracy nad ludźmi. Lata w których sukcesy przeplatają się ze zwątpieniem. Doświadczenia wielu firm wskazują, że przy stałej pracy nad wdrażaniem tej metody, pierwsze wyraźniejsze wyniki są widoczne po upływie trzech do pięciu lat. Wiadomo też, że dla osiągnięcia tych wyników należy osiągnąć "masę krytyczną" przekonanych do nowej metody, co stanowi około 30% załogi. Jeżeli ten próg przekroczymy, dalszy postęp będzie znacznie szybszy.

Wiele dobrego można powiedzieć o doktrynie jakości, ale z pewnością nie to, że jest łatwa do opanowania i stosowania. Dlatego nie jest jeszcze tak powszechna jak chciałoby się tego oczekiwać. Nie należy jednak mylić łatwości do opanowania jakiejś metody z łatwością wykonywania zadań przy jej użyciu. Niech za przykład posłużą komputerowe systemy projektowania CAD. Dobre opanowanie takiego systemu zajmuje miesiące, jeżeli nie lata. Gdy go jednak opanujemy, jesteśmy w stanie wykonywać w kilka dni projekty, które przy użyciu tradycyjnego cyrkla, linijki i ręcznego kalkulatorka zajęłyby miesiące pracy.

Od czego należy więc zacząć, gdy zdecydujemy się na wdrażanie doktryny jakości w naszej firmie? Odpowiedź na to pytanie brzmi: "od przekonania kierownictwa firmy, że metodę należy wdrożyć". Wdrożenie z pewnością się nie uda, jeżeli rozpoczniemy je od średniego szczebla pozostawiając dyrekcję nietkniętą. Wdrożenie doktryny jakości to rewolucja, której nie przeprowadzimy, gdy zarząd nie będzie zdeterminowany co do kierunku transformacji firmy.

Gdy zarząd został już przekonany (znacznie łatwiej to powiedzieć niż wykonać) należy rozpocząć pracę nad resztą załogi. Alfie Kohn, wybitny amerykański psycholog pracy, na pytanie "jak najlepiej motywować ludzi do pracy" odpowiada: najpierw trzeba przestać ich demotywować! Demotywować nagrodą i karą, premią za wydajność, brakiem jasno postawionych celów i jasnych kryteriów oceny ich osiągania, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów. Następnie należy przystąpić do nauczania różnorodnych technik zapewnienia jakości.

KOŁA JAKOŚCI

Podstawową metodą wdrażania, a następnie stosowania metody kompleksowego zarządzania jakością jest organizowanie tzw. kół jakości. Są to małe zespoły pracowników (5-8 osób) odbywające regularne spotkania w celu analizowania metod i organizacji swojej pracy oraz poszukiwania dróg poprawy. To właśnie koła jakości realizują w praktyce zasadę ciągłego doskonalenia.

Największe nasycenie gospodarki kołami jakości występuje oczywiście w ojczyźnie tej formy w Japonii. Funkcjonuje tam (stan z lutego 2000 roku) 420 tys. zarejestrowanych kół skupiających 3,2 ml członków. W japońskich fabrykach firmy Nissan istnieje 3.000 kół. Każde z nich rozwiązuje średnio 3 problemy rocznie. W japońskich fabrykach firmy Toyota działa 6.800 kół. W roku 1997 zgłosiły one ponad 700 tys. wniosków naprawczych (średnio 10,3 na pracownika), z czego 98% wniosków zostało wdrożonych. Obecnie wprowadza się koła jakości w 12 tys. japońskich szpitali, stwierdzono bowiem, że połowa złych wyników leczenia ma swoje źródło w błędach popełnianych przez lekarzy.

*Termin ?doktryna jakości? pochodzi od autora niniejszego artykułu i został pomyślany jako hasło, które ma symbolizować ten nurt w grupie metod kompleksowego zarządzania jakością (ang. Total Quality Management, TQM), który łączy się z osobami Edwardsa Deminga, Petera Druckera i Waltera Shewharta. Wg. Komputerowego Słownika Języka Polskiego PWN 1998, doktryna to ?ogół poglądów, twierdzeń, założeń z określonej dziedziny wiedzy (filozofii, teologii, polityki itp.) właściwy danemu myślicielowi lub szkole...?

Andrzej Blikle