Wojna o pracownika rozpoczęta

Wysoko wykwalifikowani specjaliści są dobrem rzadkim. Tę grupę pracowników najtrudniej pozyskać i utrzymać w firmach. Co do tego nie ma wątpliwości 300 dyrektorów personalnych największych polskich przedsiębiorstw (według Listy 500 Rzeczpospolitej). W okresie od lipca do września bieżącego roku wzięli oni udział w badaniu zrealizowanym przez stowarzyszenie Conference Board we współpracy z firmą doradczo-szkoleniową House of Skills.

Ponad przeciętną

Zdaniem respondentów, minął czas "średniaków". W cenie znowu są "talenty" - to znaczy pracownicy kreatywni, wybitni, którzy w sposób szczególny wpływają na wzrost wartości firmy. Ich cechą rozpoznawczą jest ponadprzeciętny potencjał rozwojowy. Predestynuje on te osoby m.in. do sprawowania w przyszłości wyższych funkcji menedżerskich. Przy czym - jak pokazało badanie w związku z masowymi wyjazdami za granicę fachowców (np. budowlańców albo pielęgniarek) powoli rozpoczyna się wojna o talenty także na najniższych poziomach organizacji.

Obecnie niewiele firm deklaruje, że posiada strategię budowania wizerunku pracodawcy atrakcyjnego dla szczególnie utalentowanych osób. To jednak może się wkrótce zmienić, bo aż 94 proc. indagowanych przewiduje, że w perspektywie trzech lat proces zarządzania talentami zyska na znaczeniu. A jak obecnie walczy się o najlepszych? Sposobów na to jest wiele: szkolenia, możliwość kontynuacji wykształcenia w ramach studiów podyplomowych bądź MBA, oferty rozwoju zawodowego w postaci nowych wyzwań i ciekawych zadań, możliwość awansu. Według ankietowanych, ważne jest również zapewnienie pracownikom dobrej atmosfery pracy.

Programy rozwoju

Programy rozwoju talentów wprowadzają przede wszystkim firmy z zachodnim rodowodem. Kierują się w tym takimi powodami, jak chęć przyciągnięcia najbardziej pożądanych kandydatów, zapobieganie utracie "idealnych" pracowników, budowa nowej kadry zarządzającej oraz zamiar skoncentrowania działań szkoleniowych i rozwojowych na najlepszych. Programy te mają zwykle charakter cykliczny, a kolejne procesy identyfikowania talentów odbywają się raz w roku, najczęściej ograniczając się do najwyższej kadry kierowniczej. Zdaniem uczestników badania, najlepiej sprawdzają się programy, które są w pełni jawne i przejrzyste dla wszystkich pracowników w organizacji. Wybór kandydatów powinien być dokonywany w oparciu o jasne kryteria, a informacje o doborze pracowników do programu należy komunikować otwarcie wszystkim członkom zespołu - postulują.

Plusy i minusy

Badani podkreślają, że z punktu widzenia ich organizacji istnieje zdecydowanie więcej pozytywnych niż negatywnych efektów wprowadzenia procesu zarządzania talentami. Po stronie korzyści widzą m.in.: budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach, zabezpieczenie przyszłości firmy w postaci odpowiednio przygotowanej przyszłej kadry zarządzającej, większą lojalność wobec firmy. Plusem jest też wzrost motywacji, zaangażowania, a co za tym idzie - efektywności osób wyłonionych w ramach programu. Do ujemnych efektów wdrożenia programów zarządzania talentami dyrektorzy personalni zaliczają: wysoki koszt ich wprowadzania i konieczność przeznaczenia dodatkowego budżetu na ten cel, ryzyko podkupienia najlepszych pracowników przez konkurencję oraz niezadowolenie pracowników, którzy nie zostali wyróżnieni w ramach programu.

Jednym z najtrudniejszych etapów wdrażanego procesu zarządzania talentami jest okres po wyselekcjonowaniu talentów, kiedy przechodzą oni pod szczególną opiekę przypisanych im menedżerów. Okazuje się bowiem, że polscy menedżerowie nadal nie są przygotowani do indywidualnego prowadzenia pracownika, regularnych spotkań, monitorowania procesu rozwoju swoich podwładnych oraz do podejmowania roli mentora lub coacha.

Czy niezwykle wysoki, bo aż 73-procentowy wskaźnik istnienia procesów zarządzania talentami wśród badanych firm stanowi odzwierciedlenie całościowej sytuacji w polskich przedsiębiorstwach? Autorzy raportu nie mają złudzeń. Przypuszczają, że na ich zaproszenie do wzięcia udziału w projekcie badawczym odpowiedziały w większości te organizacje, dla których jest to temat istotny i które taki program mają lub zamierzają wprowadzić. Stąd wniosek, że zarządzanie talentami, choć coraz popularniejsze, pozostaje nadal wyodrębnionym procesem funkcjonującym z inicjatywy działów zarządzania personelem - a nie głęboką filozofią i strategią całej firmy. Więcej informacji: www.conference-board.org

Jak to się robi w ING

Historia zarządzania talentami w Grupie ING w Polsce sięga roku 2000, kiedy zaczął funkcjonować Program Rozwoju Kadr Menedżerskich. Jest on adresowany do studentów. Jego cel to pozyskanie grupy najlepszych absolwentów rodzimych uczelni. W efekcie ma to stworzyć doborową kadrę kierowniczą dla Grupy ING zarówno w naszym kraju, jak i na świecie. Dla potencjalnych kandydatów zachętą do wzięcia udziału w tym programie jest obietnica zajęcia po około 2,5 roku stanowiska menedżerskiego w ING. Wyzwaniem na najbliższe lata może być zmiana wartości pokoleniowych młodych ludzi. Z roku na rok coraz mniej osób aplikuje do Programu Rozwoju Kadr Menedżerskich, co można tłumaczyć malejącym zainteresowaniem pracą w koncernach w ogóle. Młodzi ludzie wolą mniejsze firmy, pozwalające równoważyć pracę zawodową z życiem osobistym.

W marcu 2004 roku dla wszystkich swoich spółek Grupa wprowadziła program zarządzania rozwojem talentów, który jest skierowany do osób już zatrudnionych w ING. Realizuje go wspólna jednostka Talent Management, działająca poza strukturami pionów HR. Jej zadania to: identyfikacja talentów i ich rozwój, opracowywanie planów sukcesji oraz poszukiwanie i dobór osób na kluczowe stanowiska. W procesie Talent Management uczestniczą trzy strony: pracownik (w skrócie zwany talentem), jego zwierzchnik oraz menedżer od zarządzania talentami (talent manager).

W Grupie ING za talent uważamy osobę, która osiąga bardzo dobre wyniki w ocenie rocznej, a jednocześnie ma potencjał, aby "rosnąć" o więcej niż jeden poziom w strukturze organizacji mówi Małgorzata Milczarek, talent management director ING Polska. Jeżeli talent ma pełnić rolę menedżerską, musi również odpowiadać korporacyjnemu profilowi lidera. Talent odpowiada za podejmowanie inicjatyw w kwestii swojego doskonalenia, łącząc zaangażowanie w swój rozwój z zaangażowaniem w rozwój Grupy ING oraz z osiąganiem znakomitych rezultatów w swojej pracy. Zadaniem jego szefa jest podejmowanie inicjatywy w zakresie rozwoju pracownika pełni on rolę coacha. Z kolei powinnością talent managera jest wspieranie rozwoju wybranych pracowników. Stymuluje on działania menedżerów-zwierzchników w zakresie rozwoju talentów oraz pomaga identyfikować rozwojowe stanowiska dla dobrze rokujących pracowników. ü

opracował Mirosław Konkel