Co trzeci Polak chciałby odejść z pracy. Powodem są nie tylko pieniądze

• Dla naszej satysfakcji z pracy najważniejsza jest postawa przełożonych
• Prawie 2 mln Polaków kieruje pracą innych
• 38 proc. Polaków jest zadowolonych ze swoich przełożonych, 33 proc. - nie
• Pracownicy chcą też rozumieć misję firmy i mieć realną możliwość zgłaszania problemów
• Odpowiednie wynagrodzenie pojawiło się w odpowiedziach dopiero na 4. miejscu

Ponad 1/3 Polaków (35 proc.) zamierza zmienić zatrudnienie w ciągu najbliższego roku - wynika z "Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy" przeprowadzonego na zlecenie streamingowego serwisu rozwojowego Youniversity. Rotacja pracowników w firmie to zjawisko naturalne, a nawet pożądane. Jeśli jest zbyt duża, zwłaszcza wśród wykwalifikowanej kadry, wiąże się jednak z wieloma - bezpośrednimi i ukrytymi - kosztami. 

Aby przeciwdziałać temu zjawisku ważne jest odpowiednie zarządzanie satysfakcją pracowników oraz zrozumienie ich potrzeb. Głównym celem badania było sprawdzenie, jakie czynniki wpływają na satysfakcję z pracy, ilu pracowników planuje zmienić swoją pracę w przeciągu najbliższych 12 miesięcy i co jest tego najczęstszym powodem, oraz - co niezwykle istotne - jakie są oczekiwania pracowników względem ich bezpośredniego przełożonego.

Kluczowym czynnikiem związanym z satysfakcją z pracy jest satysfakcjonujące zarządzanie pracownikami przez przełożonych. Ludzie chcą mieć lidera, który świadomie przewodzi i skutecznie zarządza, koncentruje się na pracownikach i nie improwizuje w pracy. Ankietowani w kolejnych edycjach badania rok w rok wskazują, że najważniejsze oczekiwania względem lidera dotyczą jego postawy i szacunku do innych, a nie tylko jego merytorycznych działań.

- Z badania wynika, że 38 proc. Polaków jest zadowolonych ze swoich przełożonych i dla większości z osób w tej grupie to jeden z głównych powodów dla których chcą dalej pracować w tym samym miejscu, bo czują w niej motywację. Jako ludzie lubimy przynależeć - dobry lider wiąże nas z firmą, z zespołem, lepiej niż jakikolwiek inny czynnik - mówi Interii Biznes Anna Morzy-Brzosko, Head of Blended Learning w Youniversity.

- Wiele zmieniły tu pandemia i praca zdalna - o ile wcześniej wiele spraw w firmie dawało się "załatwić" na korytarzu czy przy kawie, to w sytuacji braku bezpośredniego kontaktu wzrosła odpowiedzialność lidera i okazało się, co naprawdę potrafi i na ile jest empatyczny, a na ile nie. W Polsce jest prawie 2 mln liderów, czyli osób, które kierują pracą innych - część z nich nie zdała tego egzaminu. To zresztą szerszy problem - awans na szefa to naturalny etap w karierze z całą tą otoczką gratulacji, pytań o służbowe auto i miejsce na korporacyjnym parkingu, za to rzadko pada pytanie o to, czy rzeczywiście chcesz nim być i czy na pewno w tej firmie - dodaje. 

Pracownicy chcą też znać i rozumieć misję firmy, w której pracują - chcą wiedzieć, dlaczego firma istnieje i do czego dąży - to nadaje sens ich pracy i buduje poczucie przynależności do firmy. Chcą też mieć możliwość zgłaszania problemów i oczekują wsparcia ze strony lidera w ich rozwiązywaniu.

- Jeśli lider potrafi stworzyć takie środowisko pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę w strategii firmy, to chce się pracować. Z kolei jeśli on improwizuje w pracy albo zarządza przez "trzymanie kciuków", to ludzie się frustrują i odchodzą - powiedział Radosław Drzewiecki, założyciel Youniversity.

Z oczywistych względów Polacy przywiązują również wagę do gratyfikacji finansowej, ale badani postawili je dopiero na czwartym miejscu. Dzięki wynagrodzeniu - o ile uważamy je za adekwatne do naszego poziomu doświadczenia i zaangażowania w pracę - czujemy się docenieni i szczęśliwsi, wygląda jednak na to, że nawet za dobre pieniądze nie chcemy pracować w miejscu, w którym czujemy się po prostu źle.

- Sama relacja "transakcyjna" między pracodawcą, a pracownikiem nie wystarczy, bo jak długo można się ścigać w tym kto komu więcej zapłaci i da więcej benefitów. Coraz większe znaczenie mają więc inne czynniki, takie jak szacunek szefa do podwładnych, jego standardy etyczne, a nawet to, czy daje podwładnym pole do popełniania błędów oraz to czy mamy poczucie, że nie tylko zarabiamy pieniądze, ale też robimy coś sensownego i pożytecznego - wyjaśnia Anna Morzy-Brzosko.

W ocenie adekwatności i sprawiedliwości wynagrodzenia do wnoszonego wkładu w firmę widać znaczące różnice między pokoleniami. Aż 66 proc. osób z pokolenia Z deklaruje, że ich wynagrodzenie jest nieadekwatne do wkładu wnoszonego do firmy. W pokoleniu Y jest to 60 proc. badanych, a tylko 51 proc. w pokoleniu X.

Firmy, które chcą odnieść sukces w biznesie, muszą być wyraziste, elastyczne i posiadać ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. Istotną rolę odgrywa tu edukacja bezpośrednich przełożonych pracowników i samych pracowników - aby pozyskiwali nowe umiejętności, rozwijali i doskonalili swoje zdolności tak, by były zawsze aktualne w stosunku do tego, czego oczekuje zmieniający się świat. Dodatkowo - możliwość rozwoju jest jedną z podstaw wyboru pracy i pozostania w niej.

Badani wskazują możliwość rozwoju i nauki jako istotny czynnik związany z satysfakcją z pracy. Pracownicy rozumieją potrzebę ciągłego rozwoju, w dodatku zazwyczaj dokładnie wiedzą czego, kiedy i jak chcą się uczyć - chodzi im nie tylko o rozwój kwalifikacji potrzebnych już dziś, ale także także zdobywanie kompetencji, jakie mogą być potrzebne w przyszłości. Ostatnie dwa czynniki ważne dla pracowników to przyjazna atmosfera i godzenie pracy z życiem prywatnym.

Dlaczego warto motywować pracowników do rozwoju? Motywacja jest ważnym aspektem świadomego rozwoju zawodowego. To siła, która napędza ludzi do robienia tego, co robią i sprawia, że są szczęśliwi. A szczęśliwi ludzie, to dobrze prosperująca organizacja.

- To jasne, że wiele osób deklarujących wolę zmiany miejsca pracy wcale tego nie zrobi, bo to ryzyko, bo trzeba spłacać kredyt itd. - ale to nadal problem. Mentalnie ci pracownicy już odeszli: wprawdzie przychodzą do pracy, ale już się w nią nie angażują, marnują swój czas. Mówimy o tym "quiet quitting", na to po prostu szkoda życia - podsumowuje Anna Morzy-Brzosko.

Wojciech Szeląg