Reklama

High potential, czyli młody, zdolny i... niechciany w pracy

Co się dzieje, gdy młoda kadra kierownicza przejmuje dowodzenie w firmie?

Pan L. ma 34 lata. Z wykształcenia jest magistrem ekonomii. Już podczas studiów nie "próżnował" i odbył kilka cennych staży w najlepszych firmach w kraju. Na piątym roku wyjechał do Stanów Zjednoczonych. Tam podszkolił język angielski i zadbał o swój networking, czyli nawiązał kilka znaczących kontaktów biznesowych. Po obronie pracy magisterskiej wrócił do USA na jeszcze jeden rok, a następnie przeniósł się do Szwajcarii, by przyjrzeć się kulturze organizacyjnej tamtejszego banku. Staż okazał się strzałem w dziesiątkę - doceniono jego komunikatywność, zaangażowanie i niesamowite umiejętności analityczne. Pan L. został zatrudniony i powierzono mu kierownictwo 5-osobowym zespołem młodych ludzi zajmujących się opracowywaniem nowych projektów w centrali firmy.

Reklama

Kariera pana L. przebiegała wzorowo. Na stanowisku team leadera pracował trzy lata. Następnie nastąpił znaczący skok. Pan L. został kierownikiem filii przedsiębiorstwa. Szybko nawiązał dobry kontakt ze swoim poprzednikiem, który był bardzo szanowany w pracy. Dzięki jego wsparciu pan L. zdobył doświadczenie w zarządzaniu ludźmi.

Właściwe wyzwanie zawodowe w karierze pana L. pojawiło się dopiero trzy lata później. Z powodu niespodziewanych przetasowań personalnych zaproponowano mu stanowisko dyrektora regionalnego. W wieku niespełna 34 lat stanął przed zadaniem kierowania niemałym zespołem pracowników w kilku pomniejszych filiach szwajcarskiego banku. Co gorsza, firma przygotowywała się do niezapowiedzianych zmian personalnych, za które w swoim regionie odpowiadał świeżo upieczony dyrektor.

Awans zaskoczył samego pana L. Jego kariera nabrała rozpędu, który - jak się później okazało - nie był związany z pozytywnymi zmianami. Większość dyrektorów regionalnych była starsza od niego średnio o 10-15 lat. Dodatkowo jeden z kierowników filii miał ogromny apetyt na stanowisko, które właśnie objął pan L. W ogóle cały zespół ludzi był niemile zaskoczony, kiedy dowiedział się, ile lat ma nowy przełożony.

Pierwsze miesiące okazały się więc bardzo trudne. - Nigdy nie zapomnę pierwszego posiedzenia z kierownikami filii. Przywitano mnie milczeniem, a pomiędzy nami wyrósł mur. Potrzebowałem ponad trzech miesięcy, by przełamać pierwsze lody i zjednać sobie garstkę ludzi. To był ciężki okres. Kilkakrotnie chciałem odejść z pracy - zwierza się pan L.

Przykład pana L. nie jest wyjątkiem. To wręcz klasyczny problem, z którym borykają się młodzi menadżerowie, których kariera zawodowa nabiera rumieńców już po uzyskaniu dyplomu magistra.

Prześledźmy karierę Pana L.

Sytuacja wyjściowa: sceptycyzm i powściągliwość

Powściągliwość to naturalna reakcja całego zespołu, kiedy pojawia się ten "nowy". Dotyczy to właściwie wszystkich pracowników niezależnie od stanowiska. Nową osobę zazwyczaj wita się z rezerwą.

Jednakże negatywne reakcje towarzyszące zmianom personalnym są wprost proporcjonalne do zajmowanej pozycji w strukturze organizacji. Im wyższa kadra menadżerska, tym większa niechęć ze strony podwładnych i tym silniejsza racjonalizacja tej niechęci. W przypadku pana L. był to wiek - synonim braku doświadczenia krytego karierowiczostwem.

Takim patowym sytuacjom towarzyszy wiele takich słów/zdań - synonimów. Potocznie nazywamy je po prostu plotkami. Prawdopodobnie po kilku dniach pana L. zaczęto obmawiać za plecami: "on musi mieć jakieś układy", "z pewnością ma bogatego tatusia-polityka", "lubi się podlizywać, nie mogło się więc stać inaczej". Nie dziwi więc fakt, że, kiedy pan L. wchodził do biura, wszyscy nabierali wody w usta.

Taką sytuację może jeszcze pogorszyć tzw. cichy konkurent. Z pewnością o wiele łatwiej pogodzić się z porażką, jeżeli stanowisko obejmuje starszy pracownik, którego wcześniej się nie lubiło. Nieoczekiwany, błyskotliwy awans młodego człowieka jest jednak nie do wybaczenia.

Krok do przodu okazuje się krokiem do tyłu: niepewność i obojętność

Zazwyczaj młodzi kierownicy nie są przyzwyczajeni do takiej "dawki" sceptycyzmu i rezerwy, dlatego szybko zaczynają koncentrować się na kwestiach merytorycznych. Nowy, który zazwyczaj jest otwarty i przyjazny, staje się bardziej ostrożny w pracy. Obawia się koterii, które powstają w zespole jak grzyby po deszczu. By przetrwać zawodowo, obwarowuje się obowiązkami kierowniczymi (potocznie można by to wyrazić: staje się bardziej angielski niż sam Anglik). Krok do przodu (twarde kompetencje, wiedza merytoryczna) okazuje się być krokiem do tyłu. Podświadomie pracownicy w ogóle nie skupiają się na jakości pracy nowego kierownika (jego pomysłach, wiedzy, poświęceniu itd.). Na znaczeniu zyskują natomiast kwestie personalne, które - jak zakładają pracownicy - są całkowicie obojętne przełożonemu. Podwładni zyskują dowód na to, że nowy szef myśli tylko o swojej karierze.

Ostatnia deska ratunku - hierarchia

Mamy następującą sytuację: pracownicy w małych grupkach plotkują na korytarzach, ignorują szefa, wykonują obowiązki niechętnie. Pojawia się cichy konkurent, który zaczyna buntować swoich kolegów. Kierownik jest niepewny, przestaje interesować się swoimi podwładnymi, skupia się na aspektach merytorycznych swojej pracy.

Tej niechęci z obu stron zaczyna towarzyszyć złość. "Nowy" zaczyna poszukiwać oparcia w przełożonym. Wbrew pozorom takie postępowanie jeszcze bardziej komplikuje sprawę. Pojawia się dystans w stosunku do pracowników, którzy bacznie obserwują, czy młody szef częściej zbiera informacje na górze czy na dole.

Ukrywanie własnych wątpliwości

Młode kadry kierownicze, ze zrozumiałych względów, próbują ukryć swoje obawy w związku z zaistniałą sytuacją, przez co kontakty z pracownikami wydają się być sztuczne i wymuszone. Dopiero przyznanie się do nich może przełamać pierwszą niechęć - kierownik pełen wątpliwości to kierownik z "ludzką twarzą".

Jak wyjść z sytuacji, z której nie ma wyjścia?

Według Pawła Rabieja, dyrektora ds. Rozwoju w "Magazynie THINK TANK", w ciągu pierwszego roku po objęciu stanowiska kierowniczego co trzeci szef musi odejść, ponieważ nie radzi sobie z obowiązkami. Zdaniem Petera Fischera, ekonomisty i psychologa, autora książki "Big Boss. Pierwsze sto dni na fotelu szefa", istnieją cztery zasady pozwalające na rozbicie błędnego koła, w którym znajduje się zalękniony, przepracowany młody szef, otoczony przez stado krwiożerczych piranii:

  1. Pierwszą rzeczą, jaką powinna zrobić młoda kadra kierownicza, jest uświadomienie sobie dynamiki tej sytuacji.
  2. Już na początku, po pierwszej fali sceptycyzmu, każdy młody menadżer powinien zadbać o nawiązanie relacji kluczowych, porozmawiać z cichym konkurentem, zebrać informacje o kompetencjach zespołu i przyjąć otwartą postawę wobec pracowników. Najważniejsze, by przekazać to, że młodemu szefowi nie chodzi tylko o przedmiotowe oddelegowanie zadań, ale także o zwykłe ludzkie interesy.
  3. Zawsze trzeba uwzględniać zdanie podwładnych przy podejmowaniu nawet najmniejszej decyzji.
  4. Młody zwierzchnik musi udowodnić, że nie chodzi mu wyłącznie o realizację własnych planów, a o długoterminowe interesy swoich pracowników.

Szukasz pracy? Przejrzyj oferty w serwisie Praca INTERIA.PL

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »