Wywiad niedoskonały

Większość pracodawców nie wyobraża sobie przyjęcia nowego pracownika bez wcześniejszej osobistej rozmowy z nim. Osoby, które dokonują rekrutacji, zarówno profesjonaliści, jak i amatorzy, narażone są jednak na szereg pułapek w ocenianiu ludzi.

Andrzej jest przystojnym dwudziestopięciolatkiem, magistrem ekonomii. Sprawia wrażenie pewnego siebie. Potrafi płynnie się wypowiadać, starannie się ubiera i chwali tym, że jest dobrze zorganizowany i sprawny. Na rozmowie kwalifikacyjnej zrobił świetne wrażenie po części dlatego, że opisał wiele swoich osiągnięć, był bardzo uprzejmy i entuzjastycznie nastawiony. Opowiedział też jak odegrał istotną rolę w sukcesie malutkiej firmy, w której pracował jeszcze jako student.

Na początku drugiego tygodnia pracy Andrzej zaczął mieć problemy ze współpracownikami. Unikali go i mówili o nim z niechęcią, bo stale opowiadał o swoich sukcesach oraz krytykował swoich poprzednich współpracowników za brak kompetencji.

Po pewnym czasie dla szefa stało się jasne, że Andrzej nie jest lubiany, sądził jednak, że bierze się to z zazdrości, ponieważ wyniki Andrzeja były nieco powyżej przeciętnego poziomu. Szef zmienił o nim zdanie, gdy po dwóch miesiącach Andrzej zażądał wymiany mebli i podwyżki "z powodu wyjątkowych osiągnięć". Po pewnym czasie zaczął narzekać na to, że jest represjonowany zarówno przez współpracowników, jak i przełożonych, zazdroszczących mu jego niezwykłych zdolności i nieprzeciętnej inteligencji. Pracownicy zgodnie nazywali go "egoistą", żądającym ciągłych pochwał i stałej uwagi, aby podsycać poczucie własnej wartości. Atmosfera w pracy stała się nieznośna do tego stopnia, że Andrzej został wkrótce potem zwolniony.

Andrzej jest typowym przykładem osoby, która potrafi wywrzeć dobre pierwsze wrażenie. Badania pokazują, że owo pierwsze wrażenie na rozmowach kwalifikacyjnych pracodawca tworzy sobie już po siedmiu sekundach kontaktu z kandydatem i zwykle nie zdaje sobie z tego sprawy! Dzieje się to bowiem błyskawicznie. Pracodawca nie wie też, że to pierwsze wrażenie wpływa na to, jakie pytania będzie następnie zadawać kandydatowi i jak będzie prowadzić rozmowę z nim.

Jeśli potencjalny pracownik zrobił dobre wrażenie, pracodawca częściej się do niego uśmiecha, tworzy klimat ułatwiający swobodną autoprezentację i pokazanie się z najlepszej strony. W efekcie pracownik prezentuje się dobrze. Ostatecznie, pracodawca nieświadomie potwierdza swoje pierwotne wrażenie o kandydacie ("Od początku robił na mnie fajne wrażenie i okazało się, że mam dobrego nosa").

Podobnie dzieje się, gdy pierwsze wrażenie jest złe (wyobraźmy sobie np., że potencjalny pracownik ma z jakiegoś powodu brudne paznokcie). Wtedy pracodawca zadaje mniej pytań otwartych, przyjmuje zamkniętą postawę ciała i rzadziej się uśmiecha. Jest to odbierane jako przekaz: "Masz u mnie małe szanse", a w takich warunkach trudniej jest się rozluźnić i pokazać z najlepszej strony. W efekcie kandydat wypada słabiej, a pracodawca też potwierdza swoje niekorzystne pierwsze wrażenie.

Można tu sobie zadać pytanie, na jakiej podstawie osoby rekrutujące (np. pracodawcy) wytwarzają pierwsze wrażenie na temat kandydata, skoro jeszcze z nim nie zamieniły słowa.

Olbrzymią rolę odgrywają aparycja i styl zachowania. Generalnie ładnie wyglądających ludzi ocenia się wyżej. Pracodawcy chcą też zatrudniać osoby, które sprawiają wrażenie dojrzałych i dostosowanych. Idealnie jest więc, jeśli kandydat sprawia wrażenie normalnego, zrównoważonego i jednocześnie posiadającego swoje zdanie. Takie wrażenie może wywrzeć odpowiedni wygląd.

Jak powinien wyglądać "idealny kandydat"? Strój musi być dostosowany do sytuacji: czyste buty, konwencjonalne ubranie (najczęściej garnitur lub żakiet), które jednak zawiera jakiś drobny element, przyciągający uwagę, np. broszkę, oryginalną spinkę do krawata czy jakiś kolorowy akcent, dobrany ze smakiem. Dobrze jest sprawiać wrażenie osoby rozluźnionej i pewnej siebie (choć nie dominującej). Większe szanse na znalezienie pracy mają także te osoby, które są grzeczne, pełne zapału i skromne.

Najgorsze wrażenie sprawiają kandydaci, którzy są impulsywni, źle wyglądają, często wyrażają niezgodę, przerywają, wzbudzają irytację, np. tym, że zbyt wiele lub zbyt mało mówią.

Warto jeszcze powiedzieć, że generalnie osoby rekrutujące mają skłonność do wyolbrzymiania negatywnych informacji zawartych w wyglądzie i zachowaniu kandydata. Jest to tak zwany podstawowy błąd atrybucji - skłonność do szukania przyczyn zachowań innych ludzi w ich trwałych cechach osobowości, a nie okolicznościach. Jeśli na przykład kandydat ma brudne spodnie, pracodawca będzie skłonny myśleć "To jest flejtuch", nie zaś "Autobus go ochlapał, gdy szedł do mnie na spotkanie".

Skoro trudno się ustrzec przed ocenianiem kandydata przez pryzmat pierwszego wrażenia, to być może lepiej jest najpierw zebrać o nim odpowiednie informacje (np. zajrzeć do referencji), a rozmowę przeprowadzić na samym końcu?

Niestety, nie jest to najlepsze wyjście. Referencje i listy polecające najczęściej przedstawiają fałszywy obraz kandydata. Tak się dzieje z dwóch powodów - po pierwsze, kandydaci nie przedstawiają tych referencji, które są dla nich niekorzystne. Po drugie, byli pracodawcy wystawiają zwalnianemu (niepożądanemu?) pracownikowi najczęściej opinie, w których piszą tylko o jego zaletach. Robią tak być może dlatego, że chcą się zachować życzliwie, być może boją się oskarżenia o tendencyjne oczernianie (zniesławienie). W dodatku jeśli pracodawca opisuje negatywne cechy pracownika, to powinny one być potwierdzone obiektywnymi danymi, co komplikuje całą sprawę (np. pracownik może mieć pretensje o ujawnianie konkretnych informacji osobom trzecim).

Badacze odkryli także, że gdy osoba dokonująca rekrutacji posiada wstępne informacje o kandydacie, to również przestaje być wobec niego obiektywna. Najczęściej jest tak, że decydent przywiązuje małą wagę do zachowań kandydatów, którzy dostarczyli pozytywnych informacji, zaś dużą do zachowań tych, którzy dostarczyli niezbyt pochlebnych informacji o sobie.

To zjawisko nazywane jest "efektem aureoli" - gdy pracodawca przypisze kandydatowi jedną ważną pozytywną (bądź negatywną) cechę, będzie też skłonny przypisywać mu inne pozytywne (bądź negatywne). Wydaje się nam bowiem, że cechy osobowości "chodzą ze sobą parami" i jeżeli ktoś posiada jakiś szczególny walor (np. jest inteligentny), powinien być też wyposażony w szereg innych zalet (np. punktualność), a nie w wady (np. wrogość). Zjawisko aureoli (pozytywnej lub negatywnej) to bardzo powszechna iluzja, występująca także poza rozmowami kwalifikacyjnymi ("Jeśli ktoś jest szczery, to będzie pracowity i uczynny").

"Wolna rozmowa" (wywiad) z kandydatem, jako metoda selekcji, jest tak najeżona różnymi błędami i iluzjami, że gdy badacze prosili o ocenienie tego samego kandydata przez różnych profesjonalistów, bywało, że uzyskiwał on u jednych maksymalną liczbę punktów, a u innych minimalną.

Okazuje się także, że ocena kandydata zależy od tego, jakie wrażenie robiły osoby przed nim. Jeśli selekcjoner najpierw rozmawiał z trzema słabymi kandydatami, a czwarty robił stosunkowo dobre wrażenie, to otrzymywał o wiele wyższą notę niż gdyby był poprzedzony przez trzech bardzo "silnych" chętnych do pracy. Jest to tak zwany efekt kontrastu. Wygląda na to, że osoby przeprowadzające rekrutację (nawet profesjonaliści) nie mają obiektywnych kryteriów oceniania potencjalnych pracowników, a swoje oceny dostosowują do "średniej" w danej grupie rekrutacyjnej.

Nie jest to na szczęście takie trudne. Na przykład ważne jest, aby osoby dokonujące selekcji zdawały sobie sprawę z tego, na jakie błędy są narażone podczas oceniania ludzi. Sama świadomość tych błędów pozwala się przed nimi bronić.

Trafność wywiadu znacznie podnoszą także tak zwane wywiady ustrukturalizowane, w których pracodawca korzysta z zawczasu ułożonej listy zagadnień i zadaje wszystkim kandydatom te same pytania w tej samej kolejność. Trafność wywiadów jest także wyższa, gdy przeprowadza je więcej niż jedna osoba.

Bardzo dobrym sposobem rekrutacji jest prezentacja realnych warunków zatrudnienia potencjalnym pracownikom. Gdy kandydat widzi, jak w rzeczywistości wyglądać będzie jego praca, często sam dokonuje "autoselekcji". Ta metoda ma i tę dodatkową zaletę, że zmienia z reguły nierealistyczne oczekiwania kandydatów, a więc i zmniejszają potencjalną frustrację i przyszłą fluktuację na stanowiskach pracy.

Bardzo dobrą metodą jest też stosowanie tak zwanych próbek pracy. Podczas selekcji kandydat ma wykonać typowe zadanie, z którym będzie musiał sobie radzić, gdy już zostanie zatrudniony (np. sekretarka pokazuje, jak posługuje się komputerem). Ta metoda dobrze jest odbierana przez kandydatów, bowiem spostrzegana jest jako uczciwa.

Dużą wartość predykcyjną posiadają także odpowiednie testy zdolności poznawczych (inteligencji) i testy osobowości (zawierające często też skale uczciwości). Na ich podstawie można stosunkowo trafnie "odcedzić" pracowników, którzy nie sprawdzą się na określonym stanowisku. Stosowanie tych testów wymaga jednak odpowiedniego przeszkolenia i zwykle nie jest możliwe do wykonania przez laików, konieczne jest więc zatrudnienie fachowca (np. psychologa pracy).

Dr Marcin Florkowski, psycholog

Polecamy: Praca Kraków, Praca Zabrze, Praca Bytom